Роль коммерческого директора в компании

Из коммерческих директоров очень часто вырастают руководители и собственники предприятий. С финансовыми директорами или, например, с административными такое случается намного реже. Как правило, процентов на 80 коммерческие директора — это специалисты, которые работали в подразделениях продаж: были менеджерами, отвечали за VIP-направления либо руководили этими подразделениями. Иногда коммерческими директорами становятся люди, которые трудились в отделах закупки.

Так как коммерческий директор — профессионал, выполняющий обязанности сразу по нескольким направлениям, это позволяет ему легко переместиться на новую, более высокую должность. Кроме того, топ-менеджер, работающий коммерческим директором, обзаводится весьма и весьма ценным багажом — многими полезными связями.

Со временем, когда и рынки, и бизнес в целом, и отдельные компании стали более цивилизованными, из коммерческой деятельности начали выделяться отдельные задачи — закупки, маркетинг, продажи. Изменилась и роль коммерческих директоров.

Для каждого из этапов развития российского бизнеса были характерны специфичные требования к коммерческой деятельности и коммерческому директору.

Период дефицита. Генеральному Директору необходим помощник, доверенное лицо, с которым, образно говоря, можно в огонь и в воду. Коммерческая деятельность заключается в увеличении количества операций, ведь товаров просто нет. Задачами оперативного управления становятся поиск и закупка товара, доставка покупателю, организация и проведение сделки, контроль над финансами. Основные требования к кандидату — личное знакомство с собственником бизнеса, желание работать и зарабатывать, честность и порядочность. Коммерция сводится к простой схеме: купил — продал — купил. Эти обязанности можно полностью передать доверенному лицу и назвать его коммерческим директором, чтобы подчеркнуть статус и ответственность в глазах партнеров и подчиненных.

Период ненасыщенного рынка. Задачи — те же самые, прибавляются расширение и диверсификация бизнеса (открытие новых подразделений, увеличение ассортимента). Требования к коммерческому директору существенно не меняются. Хотя кое-кто из собственников уже готов отдать предпочтение кандидату с высшим образованием, ведь партнеры — люди серьезные.

Период слабой конкуренции. Структура организации усложняется, происходит укрупнение функциональных подразделений, но потребности в маркетинге еще нет. На этом этапе каждый собственник решал, чем же заниматься непосредственно ему, а что можно доверить коммерческому директору: диалог с поставщиками или с покупателями, организацию сбытовой сети, контроль над исполнителями в нескольких функциональных подразделениях — выбор велик. Требования к кандидату пополняются строчкой: «Опыт руководства — не менее…».

Современный рынок. И только в начале двухтысячных годов собственники бизнеса в России столкнулись с невозможностью работать как раньше: появились молодые компании с агрессивной стратегией и современным менеджментом, бывшие аутсайдеры отрасли неожиданно начали экспансию, прижимая «к краю беговой дорожки» прежних лидеров. Пришла эпоха маркетинга. Современный коммерческий директор обладает рядом деловых качеств:

1. Имеет созидательный, предпринимательский взгляд на компанию.

2. Владеет хорошо отработанными системными методиками управления.

3. Четко представляет особенности бизнеса, отрасли рынка, не боится конкурентов.

4. Способен разрабатывать и реализовывать стратегические решения².

Сейчас должности «коммерческий директор» в нашей компании нет, эти функции исполняет вице-президент по сбыту. Бизнес-модель «Комуса» — корпорация: все центры прибыли самостоятельно управляют продажами в формате дивизионов (при частичном сохранении централизованной системы закупок). Во многом функции коммерческого директора переданы в эти дивизионы. Вообще, должность коммерческого директора очень важна, и подобрать на нее достойного специалиста непросто. Передать такой существенный блок управления, как продажи — маркетинг — закупки, можно только управленцу, обладающему соответствующими навыками. Например, ранее я несколько раз пытался делегировать полномочия нанятому коммерческому директору, но всякий раз это кончалось увольнением. В основном приходившие люди на деле проявляли себя как чистые исполнители. Исполнитель — сотрудник, которому говорят, куда и как идти. Его задача — достигнуть заранее обозначенной конечной точки маршрута, двигаясь по заданной траектории. А мне нужен был управленец, имеющий свое видение развития бизнеса, свои идеи. В другом случае нанятый менеджер проявлял контрпродуктивную самостоятельность. Дело в том, что можно и нужно обсуждать пути развития и методы достижения поставленной цели, порой и дискутируя с собственником. Но после принятия решения надо заниматься только исполнением. Дальнейшие дискуссии или попытки сделать все по-своему вносят сумятицу в работу компании. В описываемом случае неуместная самостоятельность коммерческого директора приводила к тому, что отдавались противоречивые распоряжения либо поступали новые приказы, отменяющие предыдущие. Когда персонал получает противоречащие друг другу распоряжения, он дезориентируется. В компании возникает оппозиционный центр и встает вопрос об управляемости.