Система управления в международных компаниях.

Любая МНК имеет несколько уровней управления, различаю­щихся степенью властных полномочий и ответственности. Распре­деление этих полномочий закрепляется в организационной струк­туре управления. Этим определяются и объемы информации, необходимой каждому уровню для планирования и контроля своей деятельности. Исходя из запросов проектируются также способы сбора, обработки и представления данных в информационной системе. Таким образом, состав накапливаемых данных, способы их обработки и представления должны соответствовать и в макси­мальной степени удовлетворять требованиям организационной структуры управления МНК.

Системой управления МНК может предусматриваться исполь­зование одного из следующих пяти способов организации своей деятельности, включая зарубежную:

1. Выделение самостоятельного подразделения (отделения) по международным операциям.

2. Разделение деятельности по производственно-технологическим направлениям.

3. Разделение деятельности по функциональному признаку.

4. Разделение деятельности по региональному признаку.

5. Использование матричной организационной структуры управ­ления.

Выделение самостоятельного подразделения по международным операциям (международного отдела). В его компетенцию входит управле­ние операциями исключительно на внешнем рынке. Как правило, это подразделение ведет свою деятельность независимо, а по ре­зультатам может сравниваться с другими подразделениями МНК, осуществляющими операции только на внутреннем рынке. Обычно выделение международного отдела для организации и контроля за зарубежными операциями происходит на первых этапах интернационализации бизнеса компании, что соответствует интернациональной стратегии (из четырех базовых). Ключевые компетенции при этом сильно централизованы штаб-квартирой (технологии, НИОКР, стратегический маркетинг, финансы), остальные (сбыт, обслуживание, персонал) децентрализованы на национальных рынках. В ка­честве примера корпораций, использующих такую форму органи­зации зарубежной экономической деятельности, можно привести «Геркулес Инкорпорейтед», «Квокер Оутс», «Ал-лайд Кэмикал Интернешнл».

Разделение деятельности по отраслям и продуктам (глобальная продуктовая структура). Эта форма организации является результатом интеграции внутренних и внешних операций. Глобальная продуктовая структура наилучшим образом соответствует глобальной стратегии компании, когда необходимо разместить производство и все другие функции по низкостоимостному принципу, чтобы улучшить эффективность, качество и инновационность. Данная структура помогает фирме решить проблемы интеграции и координации ресурсных потоков (сырья, товаров, капиталов, информации) между структурными подразделениями и штаб-квартирой и обеспечивает жесткую централизацию власти со стороны штаб-квартиры. В корпорации выделяется несколько основных производственно-технологических линий, каждая из которых занимается производством и сбытом того или иного вида продукции. Продукция может реализовываться на любом рынке сбыта. Эффективность работы каждой технологической линии оценивается по общему результату независимо от того, какая часть продукции была реализована на внешнем рынке. Такая форма организации производства присуща корпорациям, имею­щим широкую и разнообразную номенклатуру продукции и выносящим производство в страны с относительно низкой стоимостью производственных факторов. Эту структуру в качестве базовой или фрагментарно используют многие американские, европейские, японские компании. В ка­честве примера можно привести корпорации «Дюпон», «Дженерал Электрик», «3М Компани».

Разделение деятельности по функциональному признаку (глобальная функциональная структура). В этом случае в корпорации выделяются отдельные функциональные направления: производство, сбыт, учет и др. Именно по этим функциям осуществляется централизованный контроль. Так, ви­це-президент корпорации по сбыту, штаб-квартира которой рас­положена в США, будет отвечать за все маркетинговые операции, в том числе и за пределами США. Точно так же вице-президент по производству отвечает за его организацию во всех без исклю­чения филиалах корпорации. Такая форма организации производ­ства не является широко распространенной, она характерна для отраслей с узкой номенклатурой продукции. Сюда относятся пре­жде всего нефте-, угле- и прочие добывающие отрасли. Способы добычи и сбыта нефти или угля не слишком различаются в разных странах, к тому же обычно требуется жесткая координация транспортных и ресурсных потоков, поэтому требуется централизованное управление из штаб-квартиры. Примерами компаний с такой организационной структурой являются американские «Эксон» и «Мобил».

Разделение деятельности по географическому признаку (глобальная географическая структура). Здесь операции, выполняемые корпорацией, обособляются по регионам (Северная Америка, Европа
и т. д.). К этой форме организации компания прибегает в том случае, когда ее операции на внешнем рынке не ограничены одним регионом или страной, а достаточно равномерно рассредоточены по всему миру. Эта структура более удобна компаниям с низким уровнем диверсификации и с функциональной структурой на внутреннем рынке. Регионом может быть страна (если ее внутренний рынок велик) или группа стран. Каждый регион может быть достаточно автономным с развитой системой создания стоимости (производство, маркетинг, НИОКР, финансы). Большая часть операций компании децентрализована, штаб-квартира же обычно отвечает за общую корпоративную стратегию и осуществляет общий финансовый контроль. Эта структура больше подходит компаниям проводящим многострановую стратегию. Данная структура присуща и американским, и европейским, и японским узкодиверсифицированным корпорациям. В каче­стве примеров можно привести швейцарскую компанию «Нестле», занимающуюся производством и сбытом продукции из шоколада и какао-бобов, американскую МНК безалкогольных напитков «Кока-колу», американские автомобильные компании «Крайслер», «Форм», «Дженерал моторс».

Использование глобальной матричной организационной структуры управ­ления. Эта форма организации производства представляет собой как бы объединение нескольких вышеописанных форм (например, генеральный управляющий французским отделением корпорации отчитывается о своей деятельности как перед вице-президентом корпорации по производству, так и перед вице-президентом по ев­ропейскому региону). Так, в корпорации «Юнион Карбайд» опе­рации на внешнем рынке организованы по региональному призна­ку, вместе с тем ведение учета и отчетности осуществляется по функциональному признаку. В этом случае деятельность регио­нальных отделений рассматривается не как составная часть дея­тельности корпорации на внутреннем рынке, а как деятельность обособленных структурных единиц (Strategic Business Units – SBUs), несущих полную ответствен­ность за конечные финансовые результаты. Матричные организационные структуры наиболее удовлетворяют потребностям корпораций, если они реализуют транснациональную стратегию. Хорошо реализованная матричная структура призвана обеспечить в МНК эффективное сочетание централизации (стратегические координацию и контроль, распространение информации и технологий со стороны штаб-квартиры) и децентрализации (инновационность, свободу в принятии решений по обслуживанию национальных рынков со стороны зарубежных подразделений). Пожалуй, главная идея такой структуры – «мозговая матрица» (matrix in the mind), то есть развитие корпоративной информационной сети, которая помогает глобально капитализировать умения и знания персонала. В качестве примеров компаний, использующих матричную структуру, назовем американские «Ай Би Эм», «Майкрософт», «Катерпиллер», японские «Хитачи», «Коматцу», европейские «Юниливер», «Асеа Браун Бовери».

На рис. 2.1–2.5 приведены описанные формы организации производственной деятельности МНК.

Описанные организационные структуры, так же как и международные стратегии, используются в реальности МНК чаще комбинированным образом, в зависимости от размещения по странам и регионам подразделений, в зависимости от требований отраслевой конкуренции. По мере изменения стратегий пересматриваются и изменяются организационные структуры.

Форма организационной структуры МНК влияет на организацию в корпорации информационных потоков. При этом в конце концов инфор­мация распространяется по всем заинтересованным в ней службам корпорации. Так, если управление МНК организовано по регио­нальному признаку, учетные данные аккумулируются в отдельном региональном отделении и затем передаются в штаб-квартиру. При матричной организационной структуре управления данные могут направляться по нескольким информационным потокам: на­пример, региональному управленческому персоналу и непосредст­венно в штаб-квартиру корпорации вице-президенту корпорации по производству.