Особенности управления экспатами

Для директора по персоналу международной компании управление экспатами — одна из наиболее сложных задач. Как показывает статистика, от 20 до 40% экспатов возвращаются домой, или получают другое задание, не завершив первоначальный проект. Это значит, что все инвестиции будут потеряны для компании. Почему так получается? Выделяют шесть основных факторов, которые определяют успешность работы экспатов в организации:

• кросс-культурная адаптация;
• подбор кандидатов для международных направлений;
• обучение;
• оценка;
• вознаграждение;
• репатриация/окончание проекта.

Рассмотрим каждый из них подробнее.

Кросс-культурная адаптация. Неспособность к адаптации в новой культурной среде, пожалуй, главная причина неудач. Дело в том, что обычно для этого требуется гораздо больше времени, чем выделяется. Что происходит с «вынужденным иностранцем»? Приезжает новоназначенный сотрудник в страну — ему все нравится, все интересно. Новый проект, новые задания, новые возможности — это воодушевляет.

Месяца через три начинается следующая стадия — «культурный шок» (я испытала это на себе). Наступает разочарование: человек не понимает своего нового положения, чувствует себя «потерянным», спрашивает себя: «Где я?», «Что я здесь делаю?», «Кому все это надо?» и наконец — «Где мои вещи?!..»

Это состояние обычно длится от трех до шести месяцев. Если затем все образуется, начинается нормальная жизнь: человек благополучно встраивается в социум — «вживается». Для него начинаются будни, та самая операционная деятельность, ради которой он сюда приехал. Ну, а если шок затягивается, сотрудник приходит к выводу, что «все плохо» — и в стране, и в компании («что-то не так в консерватории»)… Что происходит дальше в такой ситуации? Чаще всего люди возвращаются. Жаль, конечно. Но так мы их, по крайней мере, не потеряем для организации.

Подбор кандидатов для международных направлений. Поскольку многие из сотрудников будут работать в удаленных местах, практически самостоятельно, правильный выбор кандидатов критически важен для успеха. Неправильный подбор — это напрасные и очень большие затраты и/или (вполне вероятно) потеря сотрудника.

Для выбора наиболее подходящего кандидата для направления необходимо учесть:

• возможность относительно легкой адаптации на новом месте;
• предыдущий опыт участия в международных проектах (дополнительный «+»);
• семейную ситуацию (наличие маленьких детей, работающих супругов);
• направленность личности — нам нужны люди с сильной ориентацией на результат (здесь может помочь интервью по компетенциям: мы спрашиваем, каких целей и как он достигал в прошлом?).

Обобщая, можно сказать, что успешный экспат должен уметь делать две вещи: выполнять поставленные задачи и легко адаптироваться к новым условиям.

Практика нашей компании показывает, что «международников» лучше всего использовать на этапе запуска проекта (start up) или в стремительно развивающихся бизнес-направлениях. Как только компания выходит на «расчетный» режим — устанавливается рутинная операционная деятельность, этих специалистов лучше заменять локальными (конечно, их нужно заблаговременно отобрать и подготовить).

Обучение. Кандидатов для перемещений мы готовим очень тщательно, ведь они столкнутся не только с новыми задачами, но и с большей ответственностью. Для экспатов мы разрабатываем особую программу, которая включает в себя:

• кросс-культурные и региональные тренинги, где предоставляется информация о стране (особенности проживания, коммуникации, культуры и пр.);
• тренинги для членов семей;
• интенсивное изучение языка страны пребывания (даже если человек хорошо владеет языком, нужно дообучить его профессиональной лексике);
• ознакомительные визиты в страну вместе с семьей (preassignment visit);
• детальное информирование о целях и задачах проекта, ожидаемых результатах и сроках работы, корпоративных политиках в отношении перемещенного персонала и т. п.

Чтобы экспаты действительно стали проводниками линии компании на местах, они должны быть лидерами, высококлассными проектными менеджерами и менеджерами по управлению изменениями. Для оттачивания лидерских навыков используем различные инструменты — тренинги, помощь наставника, участие в проектных группах и др.

Соответственно, при оценке эффективности обучения перемещаемого персонала для эйчаров появляются дополнительные «точки контроля», которых нет при обучении сотрудников в «своей» стране.

Оценка и вознаграждение. При оценке деятельности экспатов возникает много проблем. Например, в разных странах объем задач и ответственности в рамках одной и той же позиции, существенно различаются. Кроме того, на оценку могут оказывать влияние и другие факторы:

• незнание языка страны пребывания;
• адаптация к новым условиям;
• необходимость вносить коррективы в поведение и коммуникацию и пр.

Экспаты «заточены» под международные проекты, они часто «мигрируют» — от проекта к проекту, из страны в страну, поэтому их выделяют в отдельную категорию сотрудников. Для экспатов разрабатывается единая политика по перемещению персонала внутри группы, в которой регламентируются все вопросы (в том числе и вознаграждение). При глобальном подходе компания, как правило, устанавливает определенные единые правила игры. Например:

• «во всех регионах своего присутствия мы платим на уровне 75-й процентили», или
• «на этапе стартапа сотрудники получают на уровне 75-й процентили; в «старых» регионах — на уровне 50-й».

Изменение компенсационной политики зависит от стратегии компании, ее бюджета, важности конкретного проекта и пр.

Обычно в пакет поддержки ротации включаются такие льготы:

• компенсация затрат, связанных с переездом семьи;
• компенсация расходов по адаптации (изучение языка для сотрудника и его семьи);
• помощь в найме жилья;
• обеспечение обучения детей.

Пакет поддержки ротации предоставляется на весь период контракта, по окончании которого сотрудник либо возвращается в свою страну, либо направляется на следующий проект.

Репатриация/окончание проекта. Завершение проекта — не менее ответственный этап, чем его запуск. К возвращению человека тоже нужно готовить — на этом этапе ему необходимо сопровождение эйчаров! Дело в том что, по статистике, около 25% сотрудников, вернувшись после международного проекта, в течение года покидают компанию. Почему?

• Во-первых, за время отсутствия человека ситуация в компании/стране могла измениться, поэтому у «репатрианта» может развиться «вторичный» культурный шок. Как правило, это в организациях упускают.
• Во-вторых, вернувшись, сотрудник должен снова найти в компании «свое место» — увидеть перспективу, понять, где будет востребован его опыт, какую позицию он займет.
• В-третьих, в большинстве случаев менеджеры просто не готовы «забирать» экспатов обратно.

Мобильный персонал — это своеобразные «витамины», которые должны быть правильно подобраны и распределены в сложном «организме» международной компании для ее благополучия и процветания.

Заключение

Управление человеческим капиталом в международном бизнесе предполагает системный подход, который затрагивает все HR-направления. Разработка единых стандартов, унифицированных правил, корпоративных политик и принципов, которые были бы применимы во всех регионах присутствия компании, — это очень амбициозная цель, настоящий вызов для эйчара! Без целостной стратегии невозможно решить самые сложные проблемы бизнеса — такие как оптимизация издержек и борьба за таланты на глобальном уровне.