 |
Матрица Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG)
|
|
|
|
На основе важности сегмента для предприятия (оценивающуюся через темпы роста области деятельности) и позиции фирмы в сегменте Бостонская консалтинговая группа строит решетку анализа, которая позволяет уточнить позицию фирмы в различных сегментах (позиционировать ее портфель деятельности). Для этого строится следующая матрица:
1) по оси абсцисс: конкурентная позиция предприятия, выражающаяся через отношение между аккумулированным объемом производства предприятия и лидирующего конкурента (если предприятие сами является лидером, то берется ближайший преследователь);
 |
2) по оси ординат: темпы роста сегмента.
Рис. Позиционирование портфеля деятельности фирмы
Прямая, параллельная оси абсцисс, исходящая из точки роста в 10%, и прямая, параллельная оси ординат, исходящая из точки соответствующей конкурентной позиции, разграничивают четыре зоны.
Дойные коровы. Сильная конкурентная позиция > 15% рынка; слабые темпы роста сегмента < 10%.
- Доминирующая позиция на рынке и как следствие хорошая рентабельность.
- Избыточные денежные потоки, которые могут быть инвестированы в другую область деятельности, мало способствуют росту, но являются источником денежных средств.
Как правило, к «дойным коровам» относятся те основные сегменты деятельности компании, в которых она уже длительное время обладает конкурентными преимуществами.
Звезды. Сильная конкурентная позиция > 15% рынка; при высоких темпах роста > 10%.
- Доминирующая позиция с удовлетворительной рентабельностью.
- Большая потребность в финансировании. Способствуют росту и самофинансируются.
За счет высоких темпов роста сегмента фирма использует свою сильную конкурентную позицию и пытается завоевывать лидерство на рынке.
|
|
|
Дилеммы. Слабая конкурентная позиция < 15% рынка; при высоких темпах роста сегмента.
- Слабая рентабельность (нет эффекта опыта).
- Дефицит денежных средств. Способствуют росту, но требуют инвестиций.
Здесь вопрос для компании состоит в том, окупятся ли вложенные деньги и сможет ли она достичь больших конкурентных преимуществ, чем основные конкуренты.
Мертвый вес. Слабая конкурентная позиция < 15% рынка; при слабых темпах роста < 10%.
- Низкая рентабельность.
- Слабые денежные потоки. Не способствуют росту и не приносят прибыли.
В данном случае важно решить, нужен ли этот вид деятельности в портфеле деятельности предприятия вообще. В условиях отсутствия роста сегмента и низкой рентабельности наиболее целесообразным является отказ от данного бизнеса.
Матрица анализа МакКинси. Матрица анализа является более обобщенным вариантом матрицы Бостонской консалтинговой группы. Но именно с этим обобщением совершается переход от количественного подхода к качественному, более динамичному. Стратегии модели почти повторяют стратегии портфеля BCG. Стратегия А соответствует стратеги и, осуществляемой в «звездах», стратегия В - стратегии в «дойных коровах», а стратегия С - стратегии «мертвого веса». Но авторы метода МакКинси настаивают на том, что стратегии носят индикативный характер, а менеджмент должен найти оригинальные и верные пути развития, отличные от стратегии конкурентов.
Таким образом, при формулировании стратегии менеджерам оставляется большое поле для маневра. Количество используемых для анализа матриц параметров практически неисчерпаемо и зависит от тех конкретных ситуаций внешней и внутренней среды бизнеса, в которые попадает организация.
Матрица ADL. Представляет собой соотношение рыночной позиции, жизненного цикла фирмы или товара и взаимосвязь конкурентов. Группа консультантов Артур Д. Литтл строит свою матрицу стратегического позиционирования на основе следующих переменных:
|
|
|
- привлекательность сегмента. Определяется степенью его зрелости, т.е. той стадией цикла жизни, до которой дошло его развитие. Критерии, с помощью которых определяется стадия цикла жизни сегмента, следующие: темп роста сегмента; широта гаммы товаров, существующих в сегменте; число конкурентов, работающих в сегменте и т.д.;
- конкурентная позиция предприятия. Определяется оценкой относительной силы предприятия через призму основных ключевых факторов успеха, существующих в области деятельности. В зависимости от этой оценки предприятие может занимать следующую позицию в сегменте: господствующую, сильную, благоприятную, защитную или маргинальную.
IV. Эталонные типы стратегии развития организации. Наиболее распространенные и широко освещенные в литературе стратегии бизнеса называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или группы элементов: продукт, рынок, отрасль, Конкурентное положение фирмы, технология. Каждый изданных элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее Достояние или новое состояние.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают другие элементы. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие.
1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы на данном рынке с данным продуктом завоевать лучшие позиции.
2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста организации за счет производства нового продукта для его реализации на уже освоенном рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста.
Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста.
|
|
|
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или установления контроля над предприятиями, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги постоянно расширяются, необходимо повысить качество посреднических услуг и целесообразно сохранить прибыль от распределения на своем предприятии.
Третьей группой эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Стратегиями данного типа являются следующие.
1. Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
3. Стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые часто реализуются и на новых рынках.
Четвертым типом эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при наблюдающемся спаде. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.
1. Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может продолжать ведение данного бизнеса.
|
|
|
2. «Стратегия сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочной перспективы определенного бизнеса с целью получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе.
3. Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или филиалов для того, чтобы осуществить изменения бизнес-портфеля.
4. Стратегия сокращения расходов, заключающаяся в уменьшении издержек и проведении политики экономизации существующего бизнеса в пользу новых возможностей.
На практике организация одновременно может осуществлять несколько стратегий. Это характерно для деятельности диверсифицированных многоотраслевых компаний. Обычно говорят, что в этом случае организация реализует комбинированную стратегию.
ЛЕКЦИЯ Х
|
|
|
