 |
Тема: Социально-психологические аспекты управления
|
|
|
|
Вопросы:
1. Понятие конфликта и его виды.
2. Причины возникновения конфликта и его этапы.
3. Управление конфликтом.
Ответы:
I. Понятие конфликта и его виды. Конфликт – это воспринимаемая несовместимость действий и целей. Участники конфликта ощущают, что выигрыш для одной стороны – это проигрыш для другой. Конфликты подразделяются:
1. По количеству и уровню участников – на внутриличностные, межличностные, межгрупповые и организационные.
Внутриличностные конфликты. В каждой личности обычно сочетаются конкурирующие потребности и роли; различные способы выражения побудительных мотивов; разного рода барьеры, возникающие между побудительным мотивом и целью; положительные и отрицательные ощущения, связанные с желаемой целью. Все это усложняет процесс адаптации человека к существующей ситуации и часто приводит к конфликтам.
Межличностные конфликты. К причинам возникновения межличностных конфликтов помимо индивидуальных различий можно отнести несовместимость ролей; дефицит информации; стресс, обусловленный окружающей средой.
Межгрупповые конфликты. Межгрупповое поведение возникает тогда, когда индивидуумы, принадлежащие к одной группе, взаимодействуют коллективно или индивидуально с другой группой или ее членами в соответствии с тем, что диктует им групповая принадлежность. В основе межгруппового конфликта лежит борьба за ресурсы, взаимозависимость задач, неопределенность в сфере полномочий, борьба за статус.
Организационные конфликты. Неотъемлемыми составными частями конфликта в организации являются внутриличностный, межличностный и межгрупповой конфликты.
2. По характеру влияния – на рациональные и иррациональные.
|
|
|
Рациональные конфликты – это конфронтация между индивидуумами или группами, которая повышает результативность деятельности организации. Последствия таких конфликтов оказывают положительное влияние на решение возникшей проблемы.
Иррациональные конфликты – это любой вид конфронтации или взаимодействия между индивидуумами или группами, который может нанести вред организации или послужить препятствием достижению целей, стоящих перед ней. Такие конфликты оказывают разрушительное воздействие на организацию.
3. По характеру причин – на объективные и субъективные.
В основе субъективных конфликтов чаще всего лежат неправильные действия руководителя и/или подчиненных. Такие конфликты, как правило, носят иррациональный характер. К причинам их возникновения можно, например, отнести невыполнение обещаний, утаивание информации, ошибки в применении поощрений и наказании, действия, основанные на нетерпимости к чужим мнениями критике, и т.д.
Объективные конфликты носят в основном рациональный характер. Их причины отражают несовершенство организации производства и управления, поэтому устранение этих причин ведет к повышению эффективности деятельности организации. К объективным конфликтам может привести противоречивость целей разных подразделений компании, отсутствие четкости в распределении обязанностей, необеспеченность заданий ресурсами и т.д.
4. По содержанию – на общественные и частные.
Общественные конфликты затрагивают интересы общества в целом или отдельного государства. Одной из разновидностей общественных конфликтов являются межгосударственные конфликты.
В основе частных конфликтов лежат социальные интересы отдельных лиц или организаций. Следует иметь в виду, что в ряде случаев частные конфликты могут перерастать в общественные.
5. По природе – на формальные и неформальные.
|
|
|
Формальные конфликты возникают при нарушении или игнорировании общепринятых норм поведения. Например, опоздание на работу может привести к конфликту с руководством.
Природа неформальных конфликтов связана с ценностями и убеждениями конкретных людей или организационной культурой компании. Неформальные конфликты очень тяжело разрешаются и могут приводить к стрессу.
6. По ранговым различиям – на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные конфликты возникают между равными по занимаемому положению участниками, например между заведующими кафедрами, сотрудниками отдела продаж и т.д.
Вертикальные конфликты являются следствием противоречий, возникающих между участниками, находящимися на разных уровнях социальной лестницы. Любой конфликт между начальником и подчиненным относится к вертикальным.
7. По количеству причин – на однофакторные и многофакторные.
В основе однофакторного конфликта лежит одна причина.
Многофакторный конфликт возникает в силу двух и более причин.
II. Причины возникновения конфликта и его этапы. Конфликт характеризуется не статичным состоянием, а представляет собой динамический процесс, включающий ряд этапов.
1. Исходные события, вызывающие конфликт, являются его причиной.
2. Осознание конфликта. Стороны понимают, что их права каким-то образом могут быть нарушены. Данный этап является переломным в развитии процесса конфликта и может оказать влияние на все последующие этапы.
3. Явный конфликт связан с реакцией людей на сложившуюся ситуацию и проявляется в их поведении. На развитие ситуации на данном этапе оказывает влияние множество факторов: предпринимаемые сторонами действия, выдвигаемые в защиту своей позиции аргументы, стремление к конструктивному решению проблемы или отсутствие такового и т.д.
4. Разрешение конфликта или подавление разногласий. Урегулирование конфликта осуществляется по-разному. Во-первых, стороны могут прийти к соглашению относительно способа разрешения конфликта. Во-вторых, конфликт может быть разрешен, когда одна из сторон уступает и терпит поражение. В-третьих, существует возможность подавления конфликта.
5. Последствия конфликта. Когда конфликт урегулирован или подавлен, у участвующих в нем сторон сохраняется определенное отношение к произошедшим событиям. В некоторых ситуациях в результате конфликта может быть сформулирована новая эффективная стратегия развития. Конфликт может привести и к осложнению ситуации и ухудшению взаимоотношений отдельных сотрудников и групп. Если после разрешения конфликта у сотрудников остается неприятный осадок в душе и их негодование сохраняется, это может явиться причиной возникновения следующего конфликта.
|
|
|
Причины возникновения конфликта. Факторы, вызывающие возникновение конфликта, можно разделить на три группы:
– индивидуальные характеристики человека – играют важную роль в процессе конфликта. Часто именно различия в ценностях, отношениях и убеждениях людей могут явиться причиной возникновения конфликтной ситуации;
– ситуационные условия. Сложившаяся в организации система связей между сотрудниками в определенных условиях может способствовать развитию конфликта в случае, если она является определяющим фактором во взаимоотношениях между людьми. В частности, на возможность возникновения конфликта может повлиять слишком высокий уровень взаимодействия, необходимость обеспечивать согласие сторон по каким-либо вопросам, различия в статусе, неопределенность ответственности сторон;
– структурные факторы, являющиеся причиной возникновения конфликтов, связаны с организацией работы в компании, ее стратегией и политикой, иерархией власти и т.д.
Причиной возникновения конфликта нередко является сильная взаимозависимость выполняемых различными подразделениями задач.
Разногласия могут возникнуть при определении руководством целей развития компании. Политика компании и правила, регламентирующие отношения в компании и поведение сотрудников, могут как снизить вероятность возникновения конфликта, так и повысить ее.
К возникновению конфликтной ситуации может привести существующая в компании система вознаграждения персонала.
III. Управление конфликтом. В силу того, что в основе конфликтов лежат различные причины, а сами конфликты играют как отрицательную, так и положительную роль в деятельности организации, то и стратегии их разрешения формулируются в зависимости от сложившейся ситуации.
|
|
|
Управление рациональным конфликтом. Некоторые конфликты могут оказаться крайне полезными для повышения эффективности деятельности организации в результате осознания имеющихся проблем и творческого поиска альтернативных путей решения. Хотя отсутствие конфликта может оказаться благотворным в краткосрочном плане, в долгосрочной перспективе такая ситуация может привести к негативным последствиям для организации.
В тех случаях, когда конфликт отсутствует или, по мнению менеджера, носит иррациональный характер из-за того, что его уровень слишком низок, для стимулирования возникновения и развития конфликта используются следующие методы.
1. Информационный метод. Менеджер может создать условия для зарождения выгодного для организации конфликта, умело используя коммуникационные каналы организации. В формальные каналы передачи информации можно специально заложить такую информацию, которая способна породить различного рода вопросы, переоценку целей и путей их достижения или конфронтацию между отдельными группами организации. Тревожная информация может стимулировать рациональный конфликт в том или ином подразделении и повысить результативность его деятельности.
2. Введение в группу специалиста со стороны. Для оживления деятельности организаций, пораженных стагнацией, часто используется наем или перевод специалистов, взгляды, ценностные установки и опыт предшествующей работы которых отличаются от подобных характеристик членов существующей группы
3. Изменения организационной структуры.
4. Стимулирование конкуренции. Одним из наиболее распространенных стимулов для развития конкуренции являются различные награды и премии, которые вручаются за выдающиеся достижения в труде. При правильном использовании подобные стимулы помогают поддерживать здоровую атмосферу конкуренции, которая будет способствовать возникновению рациональных конфликтов.
Управление рациональным конфликтом – сложная задача для любого менеджера, так как возникший по его инициативе конфликт в любой момент может выйти из-под контроля и превратиться в иррациональный.
Управление иррациональными конфликтами. Каждая стратегия характеризуется:
1. Стилем урегулирования, базирующимся на различных типах индивидуальной реакции на конфликт:
- уклонение от конфликта. Уход от конфликта не позволяет ни избежать его, ни найти эффективного способа его разрешения, тем не менее, в некоторых обстоятельствах уход от конфликта может оказаться лучшей альтернативой.
|
|
|
- у частие. Управляя конфликтом, ориентируясь на участие, менеджер фактически убеждает одну из сторон отказаться от своих интересов в пользу другой стороны.
- соревнование (конкуренция). Конкуренцию можно использовать для урегулирования конфликтов в качестве экспериментального подтверждения правоты одной из сторон.
- компромисс. Компромисс позволяет избежать появления явных победителей и побежденных, хотя достигнутое решение, возможно, не будет идеальным для каждой из конфликтующих сторон.
- сотрудничество. Управляя конфликтом, менеджер может подчеркивать общность интересов конфликтующих сторон и принижать их различия. В этом случае он стремится сгладить противоречия, делая упор на общность оценок некоторых проблем.
2. Методами урегулирования существующих противоречий:
- авторитарный метод. Пользуясь этим методом, руководство разрешает конфликтную ситуацию так, как считает нужным, и доводит свои решения до всех участников конфликта. Как правило, такой метод решения ориентирован на краткосрочную перспективу, не затрагивает причины возникновения конфликта, а концентрируется на преодолении его последствии.
- переговоры. В основном переговоры представляют собой поиск компромисса, хотя участники переговорного процесса могут использовать различную тактику.
- принципиальное согласование включает в себя четыре основных элемента: отделение людей от проблем; акцентирование внимания на интересах, а не на позициях; поиск взаимоприемлемого решения; учет целевых критериев при выборе окончательного решения. Принципиальное согласование ориентировано на определение проблемы и способствует тому, чтобы стороны, участвующие в конфликте, совместно искали выход из создавшейся ситуации.
- посредничество. Для нахождения компромиссного решения в споре участники конфликта могут при обоюдном согласии пригласить посредника, который не уполномочен принимать какие-либо решения, но может давать советы, контролировать взаимодействие конфликтующих сторон, принимать различные меры для урегулирования ситуации.
- арбитраж является альтернативой прямым переговорам. Преимущество подобного метода заключается в том, что конфликтующие стороны избавляются от необходимости вести прямые переговоры друг с другом.
- интегральный метод решения конфликта – это метод совместного принятия решений, использующий подходы рассмотренных методов разрешения конфликтных ситуаций. В основе данного метода лежит предположение, что существует решение вопроса, приемлемое для всех сторон.
Интегральный метод включает в себя несколько этапов.
На первом этапе стороны должны создать обстановку, способствующую установлению таких отношений и позволяющую решить проблему.
На втором этапе стороны должны добиться того, чтобы все участники конфликта разделяли уверенность в том, что возможно компромиссное решение проблемы.
На третьем этапе необходимо предпринять меры по снижению недоверия и враждебности сторон друг к другу.
Когда между сторонами установлен контакт и созданы условия для нормальной работы, то в рамках интегрального метода осуществляется определение проблемы, поиск альтернатив и их оценка, нахождение компромиссного решения.
3. Инструментами, используемыми для урегулирования конфликта:
1. Изменение условий деятельности. В некоторых ситуациях эффективным инструментом урегулирования конфликтов является установление для конфликтующих сторон целей более высокого уровня (субординарных целей), чем те, которые стоят перед ними в настоящий момент и достижение которых возможно только за счет их объединенных усилий.
- снижение степени неопределенности в отношении обязанностей, которые выполняет тот или иной сотрудник, приведет к снижению возможности возникновения конфликта;
- улучшение существующих правил и процедур;
- перегруппировка или увеличение ресурсов;
- обеспечение ротации кадров. Горизонтальная ротация кадров (перемещение сотрудников из одного отдела в другой) помогает работникам лучше разобраться в функциях и предназначении каждого подразделения. Ротация часто используется для введения в курс дела только что принятых на работу сотрудников.
Вертикальная ротация, т.е. перемещение вверх и вниз по служебной лестнице, рассматривается как один из способов, позволяющих менеджерам ближе познакомиться с функциями и содержанием деятельности своих подчиненных, что также в перспективе ведет к снижению уровня конфликта.
- совершенствование системы вознаграждений;
- изменение системы коммуникаций. В ситуации, когда излишние контакты между отдельными сотрудниками или группами могут привести к возникновению конфликта, целесообразно свести эти контакты к необходимому минимуму или избегать их вообще;
- обучение персонала.
2 .Структурные изменения. Совершенствование системы взаимосвязи и взаимодействия подразделений. Некоторые организации предпочитают не вовлекать руководствов процесс урегулирования противоречий, а создают специальные отделы по связи и интеграции для решения конфликтных и спорных вопросов, установления более тесных связей между подразделениями:
- изменение организационной структуры приводит к перераспределению функций и изменению ответственности различных отделов, созданию новых и упразднению существующих подразделений, что может способствовать урегулированию конфликта;
- создание конфликтных комиссий используется для урегулирования споров и снижения уровня напряженности, сопровождающего развитие иррационального конфликта. Решением подобных проблем может заниматься и один человек;
- перегруппировка подразделений. Иногда для стабилизации ситуации бывает целесообразно перевести некоторых сотрудников в другие отделы.
|
|
|
