Раздел 2. Маркетинговые стратегии для организаций

Сферы услуг

 

До недавнего времени организации сферы услуг уступали фирмам-произ­водителям по интенсивности использования маркетинга. Многие фирмы, рабо­тающие в сфере услуг, очень малы (сапожные мастерские, парикмахерские, хим­чистки) и считают маркетинг слишком дорогим. Услуги других организаций (колледжей, госпиталей) длительное время пользовались очень большим спросом и до недавнего времени не нуждались в маркетинге. Третьи (юридические, меди­цинские и бухгалтерские компании) считали, что пользоваться маркетингом не­достойно. Организации, предоставляющие "деликатные" услуги, даже и не дума­ли применять маркетинг в своей деятельности, поскольку это было бы неблагора­зумно с их стороны.

2.1 Обзор рынка ритуальных услуг

 

Люди редко вспоминают о смерти. Если бы вы занимались ритуальными услугами - это бизнес, соприкасающийся со смертью, и его выживание также зависит от смер­ти - какая традиционная маркетинговая политика могла бы пригодиться? В послед­ние годы похоронные бюро во многих странах не только изменили методы своей ра­боты, но и представили новый метод удержания клиентов и повышения своей доли на рынке.

С тех пор как в 1993 году независимая комиссия по телевидению Великобри­тании (UK Independent Television Commission) изменила правила управления ве­щанием "деликатной" рекламы, владельцы похоронных бюро используют теле­рекламу для того, чтобы уговорить зрителей уплатить за похороны задолго до смерти. Директоры компании Service Corporation International (SCI), самой круп­ной в мире компании ритуальных услуг, использовали этот прием в рекламе на лондонском телевидении в начале 1994 года. Она привлекла внимание 67 тысяч человек и принесла компании 40 миллионов фунтов стерлингов по данным на сентябрь 1994 года.[1]

Директоры похоронных бюро начали применять маркетинговый подход в резуль­тате изменений в маркетинговой среде. Во-первых, статистические данные о смерт­ности показывают, что количество смертей до конца столетия составит 650 тысяч в год, а потом еще увеличится. Во-вторых, до усиления конкуренции большинство ри­туальных услуг осуществлялось семейными фирмами. Но иностранные компании на­чали наступление на рынок ритуальных услуг. Когда фирма SCI приобрела компании Britain's Great Southern и Plantsbrook, она стала компанией №1 в Англии, которая за­нимала 15% рынка. Фирмы, которые не могли противостоять ей, решили выбрать другие способы увеличения доли рынка. Благодаря этому в этом бизнесе стал приме­няться маркетинг.

Английский рынок ритуальных услуг насчитывал 3500 фирм, его оборот со­ставлял 650 миллионов фунтов стерлингов в год. Маленькие фирмы занимали около 60% рынка.

Маркетинг, который тогда использовался, сводился к объявлениям, которые время от времени появлялись в местных газетах, да еще реклама в "Желтых страницах" ("Yellow Pages").

В начале 80-х Говард Гудзон (Howard Hodgson), работавший до этого в страховом бизнесе, встряхнул устоявшийся рынок ритуальных услуг. Он обнаружил, что можно достичь значительной экономии средств с помощью дополнительного направления деятельности фирмы. Он приобрел маленькую умирающую фирму и, используя но­вый подход управления фирмой, добился потрясающих результатов. Гудзон начал ра­боту на рынке некотируемых бумаг в 1986 году и продолжал расширять бизнес за счет новых приобретений.

Этой блистательной политики последовали главные конкуренты Гудзона - Great Southern и Kenyan Securities. Hodgson позже объединилась с Kenyan Securities (29% ак­ций которой принадлежат крупнейшей французской компании по оказанию ритуаль­ных услуг Pompes Funebres Generates) и образовала фирму под названием PFG Hodgson Kenyan, позже переименованную в Plantabrook Group, которая стала одной из круп­нейших на английском рынке.

После волны слияний и поглощений в 80-х весь бизнес ритуальных услуг поменял маркетинговую политику. Наконец пришло понимание того, "что желания потреби­теля" являются главным для компаний. Некоторые люди хотят отложить покупку па­мятника, другие хотят себе достойные похороны, кое-кто экономит на цветах - все эти нюансы нужно знать и учитывать в своей деятельности.[1]

Ценовая политика также очень важна. Исследование, проведенное Old Ferrous Friendly Society, которая продает страховые полисы на возмещение стоимости по­хорон, показало, что средняя стоимость похоронных услуг увеличилась. В сред­нем стоимость похорон в Англии составляет 1022 фунтов стерлингов, стоимость кремации - 806 фунтов стерлингов. Это дешевле, чем в Европе. Похороны во Франции, например, стоят 1102 фунтов стерлингов, в Германии - 1127, в Бель­гии - 1159 фунтов стерлингов. Бюро ритуальных услуг все чаще приходилось терпеть добровольные и принудительные ограничения в области ценообразова­ния, которые вводились Национальной ассоциацией бюро ритуальных услуг. Из­менения в ценах выгодны тем фирмам, которые оказывают услуги по предвари­тельной оплате похорон (идея американцев). Это позволяет гробовщикам повы­шать цены на услуги.

Компании, предоставляющие ритуальные услуги, используют различные методы для продвижения своих услуг. Телевизионная реклама и реклама в других средствах массовой информации предназначена предоставить информацию о возможных схемах оплаты. Компании проводят "дни открытых дверей" в своих похоронных бюро, где с помощью личного общения, литературы, видеоматериалов посетители узнают, как проводятся похороны. Хотя до сих пор в ритуальные бюро клиенты чаще всего при­ходят, узнав о них понаслышке или по рекомендациям.

Все достижения в области маркетинга в сфере ритуальных услуг в 90-е годы осно­вываются на предположении, что отношение человека к смерти меняется, что люди стали серьезнее относиться к "стоимости смерти" и поэтому все больше людей заду­мываются о неизбежном и планируют наперед "на случай чего".

Тяжело приучить людей думать о смерти заранее. Если же это удается, тогда люди становятся более изобретательными в способе пройти свой последний путь (например, один человек вдруг захотел, чтобы на его похоронах играл джаз-банд), но большинство клиентов предпочитают традиционные похороны.

В Японии, например, похороны отмечают с большим размахом, чем на Запа­де. В бюро ритуальных услуг Gyokuzenin 60-минутные похороны "с музыкой и светом" стоят 3 тысячи фунтов стерлингов. Тут синтезированные буддистские песнопения, соединенные с тщательно сделанным лазерным шоу, переносят

смерть в новый мир высоких технологий. В некоторых токийских бюро, пред­ставляющих "полный комплекс" услуг, цена похорон может превышать 25 тысяч фунтов стерлингов.

Изворотливые гробовщики-бизнесмены дополнили основную свою деятельность, заведя мини-отели для тех, кто приехал на похороны издалека. Гробовщики включа­ют в счет "дополнительные услуги", которые приводят к увеличению на 50% стоимо­сти обслуживания каждого клиента.[1]

Более того, организациями сферы услуг гораздо тяжелее управлять, используя только традиционные подходы к маркетингу. В производственной сфере серийные товары стандартизированы и ожидают своего покупателя на полках магазинов. В отличие от них, услуга создается при непосредственном взаимодействии покупателя и сотрудника. Таким образом, поставщик услуг должен уделять первоочередное внимание эффективному взаимодействию с потребителем, чтобы создать наивыс­шую ценность во время предоставления услуги. Эффективное взаимодействие, в свою очередь, зависит от навыков персонала, непосредственно предоставляющего услугу, а также от технологии производства и сопутствующих процессов, помогаю­щих сотрудникам в предоставлении услуги.

Так, преуспевающие компании сферы услуг концентрируют внимание одновременно как на своих служащих, так и на покупателях. Они хорошо понимают значение цепочки "услуга-прибыль", которая связывает прибыль компании сферы услуг с удовлетворением служащих и клиентов. Эта цепочка состоит из пяти звеньев.

1. Разумная прибыль от услуги и ее рост.

2. Удовлетворенные и верные покупатели.

3. Увеличение ценности услуги.

4. Удовлетворенность и высокая производительность труда служащих.

5. Внутреннее качество обслуживания.

Таким образом, достижение высоких показателей прибыли и роста начинается с заботы о тех, кто заботится о покупателях. Все это означает, что маркетинг услуг тре­бует больше, чем просто традиционный маркетинг, основанный на четырех Р. На рис. 1.2 показано, что маркетинг услуг требует проведения как внутреннего, так и двухстороннего маркетинга.

 

Двухсторонний маркетинг (interactive marketing). Маркетинг организации сферы услуг, который предполагает, что воспринимаемое качество услуги в значительной степени зависит от качества взаимодействия покупателя с продавцом.

Внутренний маркетинг означает, что организация сферы услуг должна обращать особое внимание на качество работы персонала. Она должна эффективно обучать служащих, работающих с клиентами, а также что воспринимаемое качество готовить весь обслуживающий персонал к работе, в команде и к обеспечению удовлетворения потребителя. Если фирма намеревается предоставить услугу наивысшего качества, каждый сотрудник должен быть ориентирован на покупателя. Недостаточно иметь специализированный отдел, который занимается тра­диционным маркетингом, в то время как остальная часть компании существует сама по себе. Маркетологи также должны поощрять всех остальных членов организации к внедрению маркетинга. Фактически, внутренний маркетинг должен предшество­вать внешнему маркетингу. Нет смысла рекламировать превосходное качество ус­луги до тех пор, пока персонал не сможет его обеспечить.

 

Внутренний маркетинг (internal marketing). Маркетинг организации сферы услуг, используемый для обучения и эффективной мотивации сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, а также подготовка всего обслуживающего персонала к работе в команде и обеспечению удовлетворения потребителя.

Двухсторонний маркетинг означает, что воспри­нимаемое качество услуги в значительной степени зависит от качества взаимодействия покупателя с продавцом в процессе приобретения услуги. В мар­кетинге товаров качество приобретаемых товаров часто почти не зависит от того, как приобретен этот товар. Но в маркетинге услуг качество обслуживания зависит как от поставщика услуг, так и от качества поставки. Эффективное взаимодействие поставщика и потребителя имеет большое значение для удовле­творительной передачи услуги. Покупатель судит о качестве услуги не только по качественным характе­ристикам (исход операции; вкус блюда, поданного в ресторане), но также и по функциональным характеристикам (проявляет ли доктор заботу и сохраняет кон­фиденциальную информацию, был ли официант вежлив и обходителен). Каждое взаимодействие является, своего рода, "моментом истины" для поставщика, во время которого у потребителя складывается определенное впечатление не только об отдельной услуге, но и об организации в целом. Таким образом, профессиона­лы не должны считать, что они удовлетворяют клиентов, просто предлагая техни­чески хорошее обслуживание. Наряду с этим они должны совершенствовать двух­сторонние маркетинговые навыки или функции.[1]

Рис. 1.2. Три типа маркетинга в отраслях сферы услуг

 

 

 

Эффективное взаимодействие покупателя с продавцом может гарантировать удовле­творение потребителя. Однако для поддержания интереса потребителей в долгосрочном периоде и для контроля взаимоотношений с покупателями поставщики услуг должны развивать навыки маркетинга взаимоотношений.

Сегодня, когда усиливается конкуренция, повышаются издержки, а производитель­ность и качество ухудшаются, необходимо принимать более сложные маркетинговые решения. Организации сферы услуг столкнулись с тремя основными маркетинговыми задачами - они хотят повысить свою конкурентную дифференциацию, качество обслужи­вания и производительность. [1]

 

2.2 Управление дифференциацией

 

В условиях современного рынка, когда ценовая конкуренция становится более жесткой, маркетологи сферы услуг часто говорят о том, что очень сложно отличить их услуги от услуг, предоставляемых конкурентами. Дифференциация услуг связана с определенны­ми проблемами. Прежде всего, неосязаемость и неразделимость услуги означает, что по­требители редко сравнивают альтернативные предложения до момента покупки услуги так, как это делают потенциальные покупатели товаров. Разницу в привлекательности или ценности конкурирующих услуг не могут явно проследить потенциальные потреби­тели. Поставщики услуг часто используют механизмы ценообразования для дифферен­циации своих предложений. Однако стратегию ценообразования очень быстро могут пе­ренять конкуренты. Более того, жесткая ценовая конкуренция уменьшает чистую при­быль и не способствует появлению устойчивого дифференцированного преимущества в долгосрочной перспективе.

Альтернативой ценовой конкуренции может быть разработка дифференцирован­ного предложения, способов предоставления и имиджа. Предложение может включать в себя новаторские черты, которые делают предложения компании отличающимся от предложения конкурентов. Например, авиакомпания Virgin Atlantic для диффе­ренцирования своего предложения представила такие нововведения, как просмотр фильмов во время рейса, места повышенного комфорта, телефонную связь с Землей и системы скидок для постоянных клиентов. Авиакомпания British Airways даже предлагает для пассажиров международных рейсов бизнес-класса и первого класса спальные отделения, душевые с горячей водой и завтраки на заказ. К сожалению, в связи с этим возникает вторая проблема: большую часть нововведений в области услуг нельзя запатентовать, но очень легко скопировать. Однако организации сферы услуг, регулярно вводящие какие-либо усовершенствования, обычно получают це­лый ряд временных преимуществ, а также репутацию новатора, которая помогает сохранить покупателей, желающих получать самое лучшее.

Разнообразие услуг подразумевает сложность стандартизации и контроля качества услуг. В целом, довольно трудно достичь постоянства качества, но фирмы, которые на­стойчиво культивируют ориентацию на потребителя и разрабатывают эффективные схе­мы внутреннего маркетинга, как правило, в результате увеличивают возможности диф­ференциации своей марки, поскольку качество способа предоставления их услуги на по­рядок выше, чем у конкурентов.[5]

Организации сферы услуг могут дифференцировать предоставление своих услуг тремя способами - через людей, физическую среду и процесс, которые в маркетинге услуг часто называют дополнительными тремя Р (people, physical environment, process). Фирма может выделиться при наличии более способных и надежных служащих, не­посредственно контактирующих с клиентами. В процессе этого контакта очень по­могает энтузиазм и сноровка сотрудников. Но более важным фактором успеха ком­пании, как уже было сказано выше, является акцент на внутреннем маркетинге, а также постоянном обучении персонала, ориентированного на покупателя. Эти меры помогут улучшить качество работы сотрудников, что, в свою очередь, сохранит кон­курентное преимущество в способе предоставления услуги. В конечном счете, именно поддержка и участие всего персонала, задействованного в "производствен ном" процессе, жизненно важна для успешного производства и предоставления ус­луги, а следовательно, и для успеха компании в целом.

Компания также может разработать более совершенную физическую среду, в кото­рой предоставляется услуга. Например, отели и рестораны уделяют особое внимание ин­терьеру своих помещений, поскольку это является неотъемлемой частью предоставляе­мых ими услуг и помогает в привлечении целевой аудитории.

И в завершение, фирма может разработать более совершенный процесс предоставле­ния услуги. Например, банк может предложить своим клиентам возможность осуществ­лять банковские операции из дому электронным способом, что будет намного удобнее, чем садиться в автомобиль, добираться до банка, парковаться и стоять в очереди.

И наконец, неосязаемость и изменчивость качества услуг очень усложняет процесс построения устойчивого имиджа марки услуг. Для разработки собственного имиджа не­обходимо время, он также не может быть скопирован у конкурентов. Организации сфе­ры услуг, которые стремятся выделить свою услугу, создав уникальный имидж, сделав акцент на символике и создании торговой марки, получат, таким образом, устойчивое преимущество перед конкурентами. Например, компаниям Ritz, Sheraton, Hard Rock Cafe, British Airways, Citibank, Swissair и Benetton потребовались годы для создания конкурентно-способного имиджа, которым они теперь пользуются для сохранения своих пози­ций на рынке. Такие организации, как Lloyd's Bank (символом силы которой является черная лошадь), McDonald's (олицетворением которой является клоун Роналд МакДональд) и Международный Красный Крест, добились дифференциации своего имиджа посредством определенного символа.[5]

 

2.3 Контроль качества обслуживания

 

Легче всего организации сферы услуг выделиться, предложив услуги намного более вы­сокого качества, чем у конкурентов. Как и производители до них, многие отрасли об­служивания уже присоединились к революционному движению за всеобщее качество. В последние годы стали разрабатываться многочисленные стандарты, позволяющие кон­тролировать качество услуг, а также всевозможные премии. Среди них - междуна­родный стандарт BS750 / ISO9000, Американская национальная премия качества имени Малкольма Балдриджа (Malcolm Baldridge), Премия европейского фонда контроля ка­чества и аналогичные награды в других странах. В скандинавских странах, в частности в Швеции, проблема контроля качества услуг стала предметом национальной заботы. Правительство Швеции возглавляет движение контроля качества посредством таких инициатив, как Шведский барометр покупательского удовлетворения. Многие фирмы поняли, что, предлагая услуги самого высокого качества, они получают устойчивое кон­курентное преимущество, которое приводит к увеличению продаж и прибыли. Правда, предложение услуги более высокого качества неминуемо влечет за собой увеличение из­держек. Однако инвестиции обычно окупаются, поскольку наиболее полное удовлетво­рение покупателей приводит к их устойчивой приверженности и увеличению продаж.[6]

Решение состоит в том, чтобы превысить ожидания покупателей о качестве об­служивания. Как заметил руководитель American Express: "Обещайте только то, что можете предложить, и делайте больше, чем обещаете!". Эти ожидания зависят от прошлого опыта, услышанных высказываний и рекламы фирмы. Если получаемые ощущения от услуг, предоставляемых данной фирмой, превышают ожидаемые ощу­щения, то клиенты, вероятнее всего, снова воспользуются услугами именно этой фирмы. Приверженность потребителей - это, наверное, самый лучший показатель качества, который отражает способность фирмы удерживать своих покупателей, предоставляя им наивысшие ценности. Так, если производитель в своем стремле­нии повысить качество стремится к "нулевым дефектам ", то поставщик услуг стре­мится к "нулевой утечке клиентов".[6]

Для достижения высокого качества поставщику услуг нужно определить ожидания целевых покупателей относительно качества обслуживания. К сожалению, определить и оценить качество услуги намного тяжелее, чем качество товара. Довольно тяжело изме­рить качество услуги, потому что ее неосязаемость подразумевает отсутствие таких фи­зических параметров, как производительность, функциональные характеристики и стоимость техобслуживания, которые обычно используются в качестве исходных данных для последующего анализа. Например, намного сложнее прийти к соглашению по пово­ду качества стрижки, чем по поводу качества фена. Неотделимость процесса производст­ва и потребления означает, что качество услуги должно определяться на основе этих двух процессов: предоставление услуги и фактическое восприятие результата потребите­лем. Необходимо еще раз отметить трудности в определении показателей измерения ка­чества услуги и полученного результата. Далее в этой главе мы рассмотрим параметры качества услуги более детально.

На практике, чтобы измерить качество услуги, поставщик должен определить, каким образом потребители воспринимают качество. На основании результатов исследований можно сделать вывод, что покупатели оценивают качество услуги, сравнивая ожидаемый и полученный результаты. Несовпадение между ними принято называть "разрывом в качестве". Следовательно, основная задача руководителя, ответственного за качество ус­луги, заключается в сужении этого разрыва. При этом он должен помнить, что измеряе­мая величина - это качество, воспринимаемое потребителем. Отсюда следует, что ре­альность - это то, что воспринимается потребителем, а качеством может быть все, что воспринимается потребителем как таковое. Чтобы улучшить качество, маркетологам ус­луг необходимо определить ключевые детерминанты качества услуги (т.е. ключевые кри­терии, используемые потребителями для измерения качества) и ожидания целевой ауди­тории. Они также должны знать, как потребители оценивают фактическую услугу ком­пании по сравнению с ожидаемой с учетом ключевых критериев.[6]

Какие же критерии отражают качество услуги? Одно из исследований помогло вы­явить десять ключевых детерминант воспринимаемого качества услуги. Эти параметры представлены на рис. 1.3: степень доступности (насколько просто получить своевре­менный доступ к услуге); репутация компании (насколько компания заслуживает дове­рия); знания (действительно ли поставщик услуг понимает нужды клиента); надежность (насколько последовательна и надежна услуга); безопасность (не связано ли производст­во и потребление услуги с опасностью и риском); компетенция персонала (имеется ли у сотрудников необходимая квалификация и знания для предоставления услуги высокого качества); уровень коммуникации (насколько хорошо компания донесла до потребителя суть своей услуги); обходительность (насколько сотрудники вежливы, тактичны и вни­мательны к потребителям); реакция сотрудников (проявляют ли сотрудники желание и способность быстро предоставить услугу); осязаемые факторы (связан ли внешний вид сотрудников, физическая обстановка и другие осязаемые факторы с качеством предос­тавляемой услуги). Первые пять факторов связаны с качеством конечной услуги, а по­следние пять - с качеством процесса ее предоставления. Сосредоточив внимание на па­раметрах, важных для потребителей, компания сферы услуг может обеспечить наиболее полное удовлетворение покупательских ожиданий.

Такие аспекты, как понимание нужд покупателей и способность предоставить после­довательную и надежную услугу, в значительной степени достигаются за счет внутрен­него маркетинга и постоянных инвестиций в повышение профессионализма сотрудни­ков. Репутация и безопасность представляют собой взаимозависимые факторы. Если по­требитель доверяет поставщику услуги, он предполагает, что потребление услуги не связано с опасностью или риском. Безопасность можно упрочить, предоставляя доста­точное количество информации о качестве услуги через рекламу и/или опыт удовлетво­ренных потребителей. Доступ к услуге можно облегчить, если компания имеет много­численные филиалы (например, Pizza Hut, McDonald's, Benetton). Время ожидания можно сократить за счет синхронизации спроса и предложения и/или повышения производи­тельности труда сотрудников.

Редко в сфере услуг удается избежать ошибок. Как бы ни старались, даже лучшие компании не могут застраховать себя от случайной задержки поставки, сгоревшего бифштекса или сердитого сотрудника. Нужно признать, что в процессе предоставления услуг в присутствии заказчика ошибки часто неизбежны. Если компании не могут пре­дотвратить появление ошибок, они, по крайней мере, могут исправлять их по мере по­явления. Способность быстро исправить ошибку может превратить сердитого покупате­ля в искренне преданного фирме. Фактически, это может помочь завоевать большее ко­личество покупателей и создать более благоприятный имидж, чем если бы с самого начала ошибок не было вовсе.[6]

 

Рис. 15.3. Ключевые детерминанты воспринимаемого качества услуги

 

 

 

Сначала необходимо наделить сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, определенными полномочиями, даже такими, которые выходят за рамки их непосредственных обязанностей. Такое делегирование полномочий позволит служащим быстро и эффективно разрешать проблемы и предотвращать отток клиентов.

Исследования хорошо известных организаций сферы услуг показывают, что они об­ладают целым рядом общих достоинств, связанных с качеством услуг. Эти достоинства можно суммировать в следующих пунктах.

 

1. Ведущие компании сферы услуг одержимы идеей удовлетворения желаний потреби­телей. Они приняли вполне определенную стратегию для удовлетворения нужд по­купателей, которая приводит к устойчивой лояльности покупателей. В компании создан специальный комитет по связям с потребителями, цель которого - обеспе­чить постоянный контакт с клиентами и создать атмосферу заботы о покупателе.

2. Они накопили многолетний опыт преданности руководителей идее качества. Руко­водство таких компаний, как Marks & Spencer, American Express, Swissair и McDonald's, следит не только за финансовыми показателями, но и за качеством предоставления услуг. Они разрабатывают культуру качества, которая поощряет высокое качество обслуживания.

3. Лучшие поставщики услуг устанавливают высокие стандарты качества обслужива­ния. Например, компания Swissair стремится к тому, чтобы 96% (или больше) пас­сажиров оценивали ее услуги как хорошие или превосходные; в противном случае принимаются какие-либо меры. Должны устанавливаться достаточно высокие стандарты. Стандарт, требующий 98% точности выполнения, может показаться приемлемым, но если бы этим стандартом воспользовалась Federal Express, каждый день терялось бы 64 тысяч посылок.

4. Ведущие фирмы внимательно следят за процессом предоставления услуги - как за своим собственным, так и своих конкурентов. Они используют такие методы, как сравнительные покупки, опросы покупателей, а также формы жалоб и предложе­ний. Жалобы потребителей - это прекрасная возможность для компании повы­сить качество услуги, и, если налажена быстрая и эффективная система рассмот­рения жалоб, забота о потребителе в процессе реабилитации становится источни­ком непревзойденного конкурентного преимущества.

5.  Ведущие компании сферы услуг удовлетворяют потребности клиентов и сотрудников. Они верят, что хорошие взаимоотношения с сотрудниками приведут к хорошим взаимоотношениям с потребителями. Руководство четко определяет и сообщает со­трудникам о плановом уровне качества, чтобы служащие знали, к чему стремиться, а потребители - чего ожидать от процесса взаимодействия с компанией.[1]

 

2.4 Контроль производительности

 

Растущие издержки заставляют организации сферы услуг повышать уровень производи­тельности. Эта проблема стоит особенно остро в трудоемких отраслях. Производитель­ность можно повысить несколькими способами.

 

1. Компании могут лучше обучать сотрудников или нанимать новых, которые будут работать добросовестнее и профессиональнее за ту же плату.

2. Компания может увеличить количество услуг в ущерб качеству (например, врачи могут принимать больше пациентов, уделяя каждому из них меньше времени).

3.  Компания может "индустриализировать услугу", устанавливая дополнительное оборудование и стандартизируя производство, как поступила фирма McDonald's, которая применяет конвейерный способ в точках быстрого питания. Автоматизи­рованные посудомоечные машины, аэробусы, рассчитанные на большое количест­во пассажиров, и многоместные кинотеатры наглядно показывают, как можно ис­пользовать технологические преимущества для увеличения объема выпуска услуг.

4.  Компании также могут повысить производительность, разрабатывая более эффек­тивную услугу. Специализированные клиники для отучения от табакокурения и стандартные рекомендации могут снизить потребность в дорогом последующем медицинском обслуживании.

5. Компании также могут поощрять потребителей к замене труда служащих компании своим собственным. Например, фирмы, которые сами сортируют свою корреспонден­цию перед отправкой на почту, платят по сниженному почтовому тарифу. Еще один типичный случай - рестораны самообслуживания. Автоматические парковочные счет­чики на автостоянках с легкостью заменяют людей и экономят время потребителей.

6. Компании, которые постоянно сталкиваются с колебаниями спроса, могут повысить производительность, увеличив свою гибкость или изменив величину спроса. Гиб­кость поставщика - это его способность изменять производственные мощности. Ее можно увеличить, если нанять временных работников или задействовать дополнительное оборудование; можно также разработать специальный план работы сотруд­ников и эксплуатации оборудования с учетом часов пик. Величина спроса может быть изменена с помощью дифференцированных цен, создания резервов и поощре­ния потребителей к использованию услуги в непиковые периоды.

Однако компании должны избегать повышения производительности за счет по­тери качества. Некоторые шаги по увеличению производительности помогают стан­дартизировать качество, повышая, таким образом, степень удовлетворения покупате­лей. Но другие меры приводят к слишком высокому уровню стандартизации, что значительно обедняет потребляемую услугу. Попытки поставить услугу на промыш­ленный конвейер или сократить издержки могут повысить рентабельность компа­нии на короткий срок, но снижают ее способность к инновациям в долгосрочной перспективе, а также возможность сохранять высокое качество услуг и гибкость, реагировать на потребности и желания покупателей. В некоторых случаях компании идут на заведомое снижение производительности для создания большей дифферен­циации услуг и повышения их качества.[1]

Мы рассмотрели стратегии решения конкретных проблем маркетинга, с которыми постоянно сталкиваются организации, учитывая специфические характеристики услуг. Очень важно, чтобы в дополнение к внешнему маркетингу организации практиковали внутренний и двухсторонний маркетинг, что даст им возможность преуспеть. Ключевой фактор успеха следует искать в способности компании развить культуру качества и эф­фективно оперировать широким комплексом маркетинга, результатом чего является превосходная дифференциация услуги и высокое качество.[1]

 

2.5 Маркетинг международных услуг

 

Итальянский производитель спортивной одежды звонит в свое рекламное агентство в Лондоне, чтобы подтвердить планы об установке новых рекламных щитов в Венесуэле. Немецкий бизнесмен останавливается в гостиничном номере в Атланте - гостиница принадлежит британской компании и управляется американской фирмой. Цюрихский филиал японского банка участвует в выпуске новых облигаций авиационной лизинговой компании в Ирландии. Британская строительная фирма строит аэропорт в Японии, американская страховая компания работает на рынке Германии. Это всего лишь не­сколько примеров тысяч сделок в сфере услуг, которые ежедневно заключаются во всем мире. Сейчас, когда мы говорим о международной торговле, мы больше не представляем себе товары, которые помещают в контейнеры и импортируют за рубеж на кораблях. Рынок услуг по своему объему выходит в мировой экономике на ведущее место. По оценкам Всемирной торговой организации, объем торговли деловыми услугами в 1996 году составил 1,07 триллионов экю. Это почти одна четвертая часть от величины торго­вого оборота физических товаров. Действительно, множество отраслей сферы услуг - начиная с банковского дела, страхования, коммуникаций и заканчивая перевозками, пу­тешествиями и развлечениями - занимают сейчас в экономике развитых стран мира более 60%. Темпы роста сферы услуг во всех странах мира (составившие 16% за послед­них 10 лет) в два раза превышают темп роста производственной сферы.

Некоторые отрасли имеют значительный опыт работы на международном рынке. Например, индустрия коммерческих банков была одной из первых, которая перенесла свою деятельность на международный уровень. Банки вынуждены предоставлять между­народные услуги, чтобы удовлетворить потребности в валюте и кредитах своих местных клиентов, желающих торговать за рубежом. Однако в наше время, с расширением гра­ниц международной финансовой деятельности, многие банки начали работать в миро­вом масштабе в полном смысле этого слова. Например, немецкий Deutsche Bank имеет филиалы в 41 стране мира. Так, для клиентов со всего мира, желающих пользоваться преимуществами возросших возможностей, созданных объединением Германии, Deutsche Bank может мобилизовать капитал не только во Франкфурте, но и в Цюрихе, Лондоне, Париже и Токио.

Индустрия путешествий тоже начала поистине международную работу. Американ­ские гостиницы и авиакомпании в процессе экономической экспансии после окончания Второй мировой войны быстро выросли в Европе и на Востоке. За ними вскоре после­довали компании, специализирующиеся на продаже товаров по кредитным карточ­кам, - ранее вышедшая на международный рынок American Express сейчас сталкивается с конкуренцией со стороны Visa и MasterCard. Находясь в командировках и отпусках, люди хотят быть уверены, что смогут приобрести все необходимое по своим кредитным карточкам, поэтому ожидают, что их кредитные карточки примут где угодно.[1]

Предприятия, занятые предоставлением профессиональных и деловых услуг, таких как аудит, консалтинг и реклама, расширили свою деятельность до международных масштабов не так давно. Международный рост этих фирм последовал за глобализацией деятельности компаний-производителей, которые они обслуживали. Например, разрос­шаяся до уровня транснациональной корпорации фирма-производитель обнаружила, что даже если она работает в двух десятках стран, ей намного удобнее пользоваться услугами одной аудиторской фирмы. Это создало основы для быстрой международной консоли­дации в этой сфере. В конце 80-х годов американская "Большая восьмерка" аудитор­ских фирм слилась с авторитетными компаниями из разных стран мира и чуть ли не за один день стала международной "Большой шестеркой". Подобным образом, по мере того как компании-клиенты начали использовать международный маркетинг и между­народные рекламные стратегии, обслуживающие их рекламные агентства и другие фир­мы, предоставляющие маркетинговые услуги, ответили расширением свой деятельности до международных масштабов.

Быстрое расширение международного рынка создает много привлекательных воз­можностей для организаций сферы услуг. Однако это расширение также создает и неко­торые особые проблемы. Компании сферы услуг, желающие работать в других странах, не всегда приветствуют с распростертыми объятиями. Если производители, которые стремятся продавать свои товары в других странах, обычно имеют дело с конкретными тарифами, квотами или валютными ограничениями, то поставщики услуг обычно стал­киваются с более неуловимыми барьерами. В некоторых случаях правила и предписа­ния, которым должна следовать компания, отражают традиции данной страны. В других случаях они стремятся защитить зарождающуюся отрасль от больших международных конкурентов с большими ресурсами. Однако в некоторых других случаях кажется, что ограничения всего лишь создают дополнительные трудности для проникновения зару­бежных компаний.[1]

Большинство промышленных стран хотят, чтобы их банки, страховые компании, строитель

123	Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: