 |
Мотивация персонала организации
|
|
|
|
Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью ключевых показателей эффективности. Показатели и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям
Выделяют следующие виды мотивации персонала:
Материальная мотивация
Социальная мотивация
Психологическая мотивация
Теория мотивации по А. Маслоу
Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:
- физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
- потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира.
- социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,
- потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
|
|
|
В этой теории долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
Доктор Шейн выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию:
Технико-функциональный
Ярко выраженная заинтересованность сотрудника в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе, сотруднику нравится работа и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от осознания своего профессионализма.
Общее руководство
Стремление сотрудника к общему руководству и контролю остальных, развитое чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела.
Самостоятельность и независимость
Сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, для него важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки.
Чувство безопасности и стабильность
Для таких сотрудников важно сохранение стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют.
Предпринимательская жилка
Постоянное стремление создавать новые деловые предприятия; разработка своего видения дела и попытка его осуществления в реальности; применение рационализаторского и творческого подхода; хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую работу.
Стремление быть полезным и преданность делу
Сотрудник испытывает постоянное стремление помогать другим, а работа для него имеет личное значение, любит учить и консультировать других.
|
|
|
Испытание сил в чистом виде
Высокий уровень внутренней мотивации сотрудника, постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы. Сотрудник готов взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи, а рутинные задания для него скучны и неинтересны.
Стиль жизни
Работа сотрудника в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни, выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время. Для сотрудника важен баланс между работой и личной жизнью, и он ценит организационную гибкость работы
5.Этапы процесса планирования
Процесс принятия решения можно структурировать для того, чтобы четче понять поставленные перед планировщиками задачи, не отклониться от намеченного курса, своевременно вносить корректировки и контролировать время выполнения каждого из этапов. Представленный план состоит их восьми этапов, каждый из которых является обобщением определенного числа шагов:
1. Определение целей
Особенно важен момент уточнения и конкретизации проблемы и путей ее решения на уровне менеджеров, так как именно от них зависит дальнейшая судьба всего проекта или направления работ. Суть такой важности состоит в том, что менеджеры получают только общие положения и «скелет» структуры проблемы, относительно которой необходимо принять решение. При получении общего вида решения менеджеры должны детально структурировать и расширить данное решение, дополнить его своими точными направлениями работ, а также всеми найденными вариантами. Только в том случае, если менеджеры понимают суть всей поставленной перед ними задачи, можно надеяться на то, что решение, принятое впоследствии, будет верным и конструктивным. В противном случае, менеджеры поторопятся и вместо законного вопроса «какова наша цель и из каких этапов и шагов она состоит?» ставят преждевременный вопрос «как мы это сделаем?». Очень важно понять не только открытые слова, но и те, что не были высказаны вслух. В случае, когда целевое решение не было должным образом структурировано или просто не понято, существует большая вероятность отклонения от намеченной цели. В заключение можно сказать о том, что, конечно, от менеджеров зависит очень много, но и от остальных участников процесса принятия решения зависит немало, так, как только при внимательном отношении к работе есть возможность своевременно заметить ошибку и внести соответствующие коррективы в процесс работы по достижению намеченной цели.
|
|
|
Чем точнее будет поставлена цель, тем быстрее, качественнее и экономнее можно будет провести остальные этапы планирования процесса принятия решения.
Каждый вариант решения проблемы надо глубоко рассмотреть и разработать под варианты.
2. Генерация и оценка идеи
Этот этап работы по принятию решения начинается только после завершения первого этапа по определению целей, так как поставленную конкретную цель необходимо основать на нескольких вариантах путей решения, которые нужно в дальнейшем генерировать. Оценка идей строится на нескольких вариантах (например, предложение всем участвующим в оценке идей сотрудникам придумать и предложить свои варианты решения проблемы), такой подход повышает самооценку самих сотрудников и увеличивает количество возможных путей решения проблемы. Общераспространенные требования к оценке вариантов: ограниченность временных рамок, определенная стоимость каждого решения, а также соответствие имеющимся резервам, уровню подготовки и профессионализму сотрудников, возможностям самой организации. После того как проведены работы по оценке предлагаемых вариантов решения проблемы в соответствии с требованиями, руководителям организации желательно узнать точку зрения тех специалистов, которые должны выполнять данные решения. Дело в том, что именно такие специалисты могут указать на незамеченные погрешности в принятом решении, так как они знают весь процесс в реальном времени, все нюансы и подробности, о которых не могут знать менеджеры и другие сотрудники среднего уровня. Кроме того, такое сотрудничество приносит всегда положительный эффект в повышении мотивации сотрудников нижнего уровня организации. Подобные консультации с работниками всех уровней, занятыми в реализации принятого решения, увеличивают шансы на получение наибольшего эффекта и дают дополнительные резервы для пополнения запасных вариантов на непредвиденные случаи.
|
|
|
Для того что бы принять необходимое решение, желательно выработать критерии, по которым надо будет оценивать предложенные варианты решений.
Можно поставить жесткие рамки по количеству вариантов решений перед менеджерами, затем оценить эти варианты самому руководству, вы брать из общего количества самые подходящие.
3. Определение действий
После принятия конкретного решения необходимо позаботиться о том, какие надо выполнить действия для того, чтобы реализовать план по достижению цели. В зависимости от поставленной задачи перечень действий будет различным (например, при проведении ремонта в одном помещении начать свои действия необходимо с освобождения этого помещения от мебели). Но если цель – захват нового рынка или увеличение объема производства продукции, то действия будут соответствующими цели. Именно поэтому необходимо составить список тех действий, которые способствуют получению запланированного результата. Такой вариант полезен тем, что в процессе дискуссии ни один из вариантов действий не потеряется. Например, занести все предложенные варианты, а затем расставить их в порядке выполнения в процессе реализации решения.
4. Установление очередности действий
Для того чтобы эффективнее выполнять утвержденный план действий, необходимо четко понимать смысл и последовательность каждого шага. Например, собранные в списке десять вариантов действий надо расставить в порядке их очередности: первое действие, второе и т. д. Это обязательное условие того, что результаты будут соответствовать требованиям. Кроме того, необходимо учитывать тот факт, что некоторые действия могут выполняться параллельно друг другу.
5. Определение необходимых ресурсов
Следующим этапом процесса принятия решения будет этап определения необходимых ресурсов. На данном этапе следует определиться с теми ресурсами, которые есть в организации и которые необходимо приобрести на стороне, рассчитать их стоимость и необходимость их использования, возможность их замены в случае несоответствия стоимости или других параметров. Кроме того, при определении ресурсов появляется возможность пересмотра предыдущих этапов и внесения корректив в соответствии с необходимыми ресурсами. Когда известны все действия и их порядок выполнения, можно будет с точностью определить ресурсы и порядок их использования. Также на данном этапе чаще всего определяется и серединный финансовый план затрат, однако при реализации сложных планов определить точный объем необходимых ресурсов чаще всего бывает затруднительно.
|
|
|
Первоначально этот список заполняется всеми действиями в процессе обсуждения проблемы, и только затем можно расставить действия в порядке выполнения.
Для выполнения каждого действия необходимо установить временные рамки с расчетом общего времени выполнения всего решения.
6. Пересмотр плана
Этот этап дает возможность пересмотреть весь план, внести коррективы, дополнить новыми (запасными) вариантами путей достижения поставленной задачи, прояснить вопросы, связанные с ресурсами. А также ответить на многие вопросы, которые до сего момента оставались без точного ответа. Например, пересмотр плана разрешит вопрос о том соответствуют ли намеченные действия тому пути, который приведет к поставленной цели. Или могут ли запланированные ресурсы обеспечить действия в полном объеме, а также соответствуют ли заложенные в бюджет финансовые средства намеченному плану.
7. Подготовка плана действии и рабочего графика
Предпоследний этап общего плана принятия решения основан на подробной конкретизации каждого действия. Это кропотливая работа сопряжена с тем, что некоторые менеджеры затрудняются с определением точных сроков выполнения конкретного объема работы для каждого сотрудника. Тем не менее данный этап состоит из работы такого характера: план необходимо основательно конкретизировать до мелочей, т. е. определить какой сотрудник будет выполнять какую работу, в какие сроки и кто должен нести за эту работу ответственность. Также необходимо разъяснить каждому сотруднику его обязанности и что от каждого ожидается. Подготовка такого плана позволит менеджеру скоординировать действия каждого сотрудника, расход ресурсов, время выполнения каждого этапа. Кроме того, этот этап позволит менеджеру самостоятельно определять время на каждое действие, так как именно определение времени вызывает затруднения в составлении общего плана.
Менеджеры должны разработать точные инструкции, указания следование которым позволит работникам выполнять работу по реализации принятого решения.
Важность этого этапа неоспорима, так как именно от правильного руководства по контролю и мониторингу процесса зависит конечный результат.
8. Контроль и коррекция плана
Заключительный этап составляемого плана основан на разработке методов контроля и внесения корректив в этот план. Общепринято использование графиков и диаграмм, которые наглядно показывают процесс работ. Такой метод позволяет контролировать деятельность каждого сотрудника, своевременно принимать необходимые меры по регулированию ошибочных и некорректных результатов работы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационный механизм управления компанией имеет множество компонентов, но
обязательно должен представлять единую систем, в которой функционирование
отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. Особенно много
проблем в области организации менеджмента имеется в настоящее время в России
в силу особенностей современного состояния ее переходной экономики.
Менеджмент организационный представляет систему управленческих действий,
приемов и процедур, направленных на реализацию функции организации, а также
на теорию и практику менеджмент, опирающегося на приоритет
общегосударственных принципов и решения организационных проблем. Он включает:
проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое
разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей,
прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей,
установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил
организационного поведения, принятие управленческих решений.
Рассмотрев вопрос “организация как открытая система управления”, можно
выделить несколько признаков хорошей организации:
1.Эффективный набор и селекция. Новые люди, нанимаемые в организацию,
способны быстро приобретать требуемые навыки, имеют позитивное отношение к
рабочим взаимоотношениям и могут расти вместе с фирмой.
2.Ясная организационная структура. Распределение власти, ответственности и
ролей дают гибкую организационную структуру, соответствующим методам работы,
применяемым на фирме.
3.Адекватный контроль. Отдельные лица имеют ясное направление и цель в
работе, которое они полностью осознают. Контроль осуществляется теми, кто
владеет необходимой информацией.
4.Квалификационное обучение. Люди быстро осваивают новые навыки и “идут в
ногу” с передовыми требованиями в области их работы.
5.Высокая заинтересованность. Общий уровень воодушевленности и энергичности в
организации очень высок. Люди стремятся быть активными, и эта активность
направляется на достижение целей компании.
6.Удачная коллективная работа. Люди хорошо совместно работают. Они быстро
формируют эффективные рабочие группы, которые используют доступные ресурсы,
дают результат и разумно обращаются со своим временем.
7.Понятные цели. Организация прояснила наиболее общие из своих целей, и
определило свою миссию. Эти цели сформулированы в терминах, понятных каждому
работнику.
8.Честное вознаграждение. Те, кто вносят наибольший вклад в благосостояние
организации, получают наибольшее вознаграждение. Система оплаты в общем
воспринимается как честная и справедливая с учетом более широких
экономических ограничений. Помимо ощущения адекватности денежного
вознаграждения, люди чувствуют, что их работа оценена и морально поощряются
за свои услуги.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала [Текст]: Посо-
бие по кадровой работе / В. Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2010.
2. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: человек, стратегия,
организация, процесс. – М. «Фирма Гардарика», 2012.
3. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для экономических спец.
Вузов. – 3-е перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, Издат. об-ние ЮНИТИ,
2010.
4. Герчикова, И. Н. Менеджмент [Текст]: учебник для студ. экон.
спец. вузов/ И. Н. Герчикова [и др.]; под ред. Н.Д. Эриашвили.- 3-е изд.,
перераб. и доп.-М.- ЮНИТИ, 2013.
5. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом [Текст]: учеб. по-
собие для вузов / А. П. Егоршин.– Н. Новгород: НИМБ, 2012.
6. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: отбор и
оценка при найме, атТемаация [Текст]: учеб. пособие для студентов вузов
/ А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: Издательство «Экзамен», 2010.
7. Кочеткова, А. И. Основы управления персоналом / А. И. Кочетко-
ва.-М.: ТЕИС, 2011.-88 с.
8. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Руянцевой и Н.А. Со-
ломатина. – М.: ИНФА-М, 2012.
9. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцов,
10. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: Пер. С
англ. М.: Дело,2010.
11. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. – М.:
Высшая школа, 2014.
12. Романов, А.Н. и др. Маркетинг. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
2011.
|
|
|
