 |
Положительные и отрицательные последствия создания международных стратегических альянсов
|
|
|
|
К преимуществам можно отнести следующее:
1. Возможность быстро выходить на новые идеи. Но освоение компетенций партнера в то же время, предполагает защиту собственных коммерческих и технологических секретов или, по крайней мере, существенное ограничение доступа к ним. В ряде случаев доступ к ноу-хау оформляется соответствующими контрактами.
2. Не просто выход на сбытовые сети партнера или снижение издержек производства, но и освоение знаний партнера и захват его ключевых компетенций.
3. Возможность переноса акцента с двусторонних партнерств на создание сетей стратегических альянсов с участием нескольких компаний. Это в свою очередь меняет традиционные механизмы соперничества, а в качестве субъектов конкуренции начинают выступать не отдельные фирмы, а консолидированные на основе стратегических интересов группы фирм.
4. Возможность коллективного использования ресурсов без потери собственной специализации и независимости.
5.. достижения экономии на масштабе
6.. экономия от квазиинтеграционной связи с поставщиками
7.. экономии от квазиинтеграционной связи с дистрибьюторами и заказчиками
8.. экономия от расширения диапазона деятельности
Недостатками стратегических альянсов является следующее:
Часто независимые компании имеют различную мотивацию и даже противоречащие друг другу цели. Достичь в этих случаях эффективной координации в деятельности довольно сложно, т.к. потребуется много экспертов и встреч для того, чтобы определиться, как будет действовать партнерское соглашение. В альянсе также всегда присутствует опасность зависимости от другой компании при проведении важных испытаний в течение длительного периода. Чтобы быть серьезным соперником, компания должна постоянно развивать свои внутренние возможности во всех сферах для усиления своей позиции среди конкурентов и достижения стабильного конкурентного преимущества. Если это невозможно, то слияние компаний является лучшим вариантом, нежели стратегический альянс.
|
|
|
Факторы эффективности международных стратегических альянсов
Для получения максимальной пользы от стратегического альянса компания должна учесть пять важнейших факторов:
1. Выбирайте совместимого партнера, выделите время на создание каналов обмена информацией и взаимного доверия, не ожидайте немедленной отдачи.
2. Выбирайте союзника, продукция и рыночная база которого скорее дополняют, чем непосредственно конкурируют с вашей собственной продукцией и потребительской базой.
3. Тщательно и быстро изучайте технологию и методы производства партнера, немедленно переносите ценные идеи и методы на свое производство.
4. Будьте осторожны, не сообщайте партнеру важную, с точки зрения конкуренции, информацию.
5. Рассматривайте альянс как временное явление (от 5 до 10 лет), продлевайте его действие, если это вам выгодно, но не спешите приостановить его и дальше действовать в одиночку сразу после того, как получите отдачу.
Холдинговая форма организации МНК: дочерние и зависимые фирмы, виды холдингов и их создание.
Холдинговая компания — акционерная компания, владеющая контрольным пакетом акций юридически самостоятельных предприятий для осуществления делового контроля над ними и управления их деятельностью.
Виды холдингов:
· финансовая холдинговая компания;
· смешанная (нефинансовая) холдинговая компания.
Финансовый — это холдинг, где больше 50% капитала составляют ценные бумаги других предприятий. Финансовая холдинговая компания является выработка и реализация инвестиционной стратегии, ставящей целью установление делового контроля над уже существующими или вновь созданными фирмами, находящимися в поле ее интересов.
|
|
|
Смешанный — характеризуется тем, что его материальная компания имеет право вести собственную хозяйственную деятельность.
Классификация холдинговых компаний:
· По способу установления контроля головной компании над дочерними предприятиями:
1. имущественный, в котором головная компания осуществляет контроль в силу преобладающей доли в капитале дочернего предприятия, владея контрольным пакетом акций;
2. договорной, в котором у головной компании нет контрольного пакета акций дочернего предприятия, а контроль осуществляется на основании заключенного между ними договора.
· В зависимости какие виды работ и функции выполняет головная компания:
1. чистый, в котором головная компания владеет контрольными пакетами акций дочерних предприятий, сама не ведет никакой производственной деятельности, а выполняет только контрольно-управленческие функции;
2. смешанный, в котором головная компания является производственной единицей, ведет хозяйственную деятельность, производит продукцию, оказывает услуги, но при этом выполняет и управленческие функции по отношению к дочерним предприятиям.
· Рассматривая организации, входящие в холдинг, с точки зрения их производственной взаимосвязи:
1. интегрированный, в котором предприятия связаны технологической цепочкой.
2. конгломератный, который объединяет разнородные предприятия, не связанные технологическим процессом. Каждое из дочерних предприятий ведет свой бизнес, ни в коей мере не зависящий от других дочерних фирм.
· В зависимости от степени взаимного влияния различают также два вида холдингов:
1. классический, в котором головная компания осуществляет контроль над дочерними фирмами в силу своего преобладающего участия в уставном капитале.
2. перекрестный, при котором предприятия владеют контрольными пакетами акций друг друга.
Создание холдинга.
Первая стадия: происходит объединение юридически независимых компаний-учредителей с образованием «ядра» будущей группы. Учредительным вкладом может выступать: материальные (ден.средства, цен.бум., здания, сооружения и д.р.) и нематириальные активы (патенты, права на интеллектуальную собственность и д.р.), если акционерное общество – акции (паи). Определяется головная холдинговая компания.
|
|
|
Вторая стадия: существует два варианта событий:
1. создание дочерней фирмы с целью развития через нее торгово-сбытовых операций по продвижению на местный рынок МНК, произведенных в др.регионах, либо организации местного производства или происходит открытия отделений/филиалов зарубежной компании, не имеющего статус самостоятельного юридического лица. Осуществляется контроль 100% над дочерними компаниями материнской компанией.
2. Устанавливается контроль над уже существующим зарубежным предприятием.
23. Стратегическое планирование в международной фирме.
Стратегическое планирование в фирме – это процесс определения целей фирмы и разработки реализующих эти цели стратегии.
Международный стратегический менеджмент предусматривает разработку различных международных стратегий, является комплексной основой для достижения фундаментальных задач компании.
Три уровня стратегий:
1. Стратегия корпоративного уровня (это наиболее общая стратегия, которая определяет совокупность действий, направленных на выявление и сохранения конкурентных преимуществ в различных отраслях или на разных товарных рынках.);
2. стратегия структурных подразделений (зависят от корпоративной стратегии и направлены на получение победы в конкурентной борьбе за рынки сбыта);
3. функциональная стратегия (разрабатываются согласно важнейших функций международной корпорации).
Виды стратегий:
· стратегия маркетинга,
· финансов,
· кадров,
· снабжения,
· производства,
· НИОКР.
Выбор конкретной стратегии деятельности в МНК значительной степени зависит от ее стратегической ориентации.
Уровень и качество стратегического планирования в международных компаниях зависит от:
· компетентности руководства фирмы на всех уровнях управления;
· квалификации специалистов, работающих в функциональных подразделениях;
|
|
|
· наличии информационной базы
Международный стратегический менеджмент делится на два этапа:
формулирование стратегии (сводится к принятию решений о том, чем компания должна заниматься)
реализация стратегии (означает практическое выполнение)
Пяти этапов стратегического планирования:
1 Прогнозирование, определение основных характеристик будущего на основе систематического анализа определенного круга факторов с целью предсказания возможностей, шансов и угроз
2 Определение и выбор вариантов развития на основе сравнения и оценки альтернатив с учетом потребности в ресурсах (особенно остродефицитных), реальности планов, риска и, наконец, доходности
3 Формирование целей и определения сроков их достижения
4 Разработка программы действий и составление графика (линейного или сетевого) поэтапного осуществления работ Составление программы требует определения задач, очередности и ориентировочных сроков их выполнения
5 Формирование бюджета (бюджетирование) - осуществление расчетов, связанных с определением потребности в финансовых ресурсах, и их распределение по видам работ и плановыми этапами.
|
|
|
