 |
Формирование постоянной части оплаты труда в условиях финансового кризиса
|
|
|
|
ВВЕДЕНИЕ
Кризис в развитии организации - объективное явление, отражающее циклический характер развития. Речь идет о влиянии таких факторов, как внешние экономические условия, в которых функционирует организация необходимость модернизации технологии, изменение структуры производства, колебания рыночной конъюнктуры и т.д. Однако вероятность наступления кризиса иногда определяется и ошибками в стратегии управления, неудачами в конкурентной борьбе и другими субъективными факторами.
Кризис в развитии организации следует распознавать своевременно, прогнозировать возможность его наступления, предупреждать его.Антикризисное управление заключается в предотвращении его негативного воздействия, в обеспечении выживаемости организации и в выведении ее из кризисного состояния с минимальными потерями. Основу концепции кадровой политики в условиях кризисной фазы развития организации составляет обеспечение выживаемости организации в результате более высоких темпов формирования и развития ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды и других объективных факторов. Иначе говоря, задача состоит главным образом в адаптации персонала не к изменениям внешних факторов путем «латания дыр», а к скорости этих изменений, в опережении их.
Рыночная экономика предъявляет жесткие требования к управлению персоналом, поскольку организация и ее персонал функционируют в условиях неопределенности и риска. Отсюда особая значимость управления персоналом, высокая ответственность кадровых служб. Однако рыночная экономика по сравнению с административно-командной экономикой предоставляет и более широкий спектр возможностей для выхода из кризисного состояния.
|
|
|
Применение неэффективной или несправедливой системы оплаты труда в условиях финансового кризиса приводит к снижению его производительности, качества продукции, нарушению трудовой дисциплины, возникновению социально-трудовых конфликтов между работниками и работодателем, что негативно отражается на конечных результатах деятельности предприятия.
Каждое предприятие ставит перед собой специфические цели, обусловленные особенностями его деятельности, в тоже время каждый работник имеет свои личные ценности и установки. Кроме того, внешняя среда функционирования предприятия постоянно меняется, как и показатели, которые характеризуют его персонал.
Следовательно, целесообразным является формирование такой системы оплаты труда в условиях финансового кризиса, которая максимально учитывала бы особенности деятельности конкретного предприятия.
Цель исследования - разработка управленческих решений по выбору системы оплаты труда в условиях финансового кризиса.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
. Рассмотреть теоретические аспекты организации системы оплаты труда в условиях финансового кризиса.
. Рассмотреть организацию системы оплаты труда в ООО «ПромЭкспо».
. Проанализировать показатели оплаты труда работников ООО «ПромЭкспо».
. Предложить мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда в условиях финансового кризиса.
Объект исследования - ООО «ПромЭкспо».
Предмет исследования - система оплаты труда в условиях финансового кризиса.
Методологической основой работы явились труды таких отечественных экономистов, как А.Б. Александрова, Е.И. Власова, Г.В. Савицкой, А.Д. Шеремета, Э.В. Никольской, В.В. Ковалева, Б.В. Прыкина и т.д.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В УСЛОВИЯХ ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА
|
|
|
1.1 Значение эффективной системы оплаты труда
Придя на новую работу и проработав там неделю или максимум месяц, работник получает деньги за то, что он сделал. Выполняемая работа, как и изучение политики организации в области оплаты труда, способствуют формированию опыта работника. В результате у него появляется уникальный взгляд на взаимосвязь между оплатой труда и выполняемой работой, оплатой труда и качеством выполненной работы, взгляд на заработную плату как на элемент компенсационного пакета и взгляд на компенсацию труда как на элемент совокупности выгод, получаемых от сотрудничества с организацией.
Существуют три основных общепринятых политики в отношении уровня оплаты труда с точки зрения ее конкурентоспособности: политика опережения, политика отставания и политика равнения на конкурентов.
Политика опережения, безусловно, позволяет руководству организации привлекать и удерживать ключевых квалифицированных работников, создавать в коллективе привлекательный мотивационный климат, увеличивать требования к персоналу, как с точки зрения интенсивности, так и с точки зрения качества труда. Компания получает конкурентное преимущество в части готовности персонала к завоеванию рынка [2, с. 91].
Политика отставания тоже имеет свои положительные стороны. Низкий уровень расходов на персонал позволяет компании выпускать товары и предоставлять услуги с более низкими ценами, чем это могут сделать конкуренты и тем самым занять определенную долю рынка. Такую политику могут себе позволить компании на достаточно ограниченный срок, а также обладающие другими преимуществами способными удержать квалифицированных работников (удобное местоположение, комфортные рабочие места, возможность освоения новых технологий).
Но самая распространенная политика в части уровня оплаты труда - это политика равнения на конкурентов. С одной стороны она позволяет иметь стабильный, достаточно подготовленный и опытный персонал, с другой стороны доля затрат на оплату труда в себестоимости продукции такой компании не является критической для обеспечения эффективной работы [5, с. 31].
Чаще всего политики компаний в отношении уровня оплаты труда включают элементы всех трех основных политик. Вероятны следующие комбинации политик компаний в области оплаты труда:
|
|
|
политика опережения в подразделениях компании обеспечивающих технологический прорыв плюс политика равнения во всех остальных подразделениях,
политика опережения в подразделениях компании имеющих незначительную долю затрат на оплату труда в общих операционных расходах,
политика опережения для стимулирования ключевых специалистов, работа которых во многом определяет успешность деятельности компании и политика равнения в отношении остальных сотрудников,
политика опережения в отношении подразделений, на которые возложено решение основных стратегических задач компании на определенный период,
политика опережения в отношении сотрудников занятых в важном и срочном проекте,
политика отставания для сотрудников переведенных на гибкий график работы или имеющие иные нематериальные стимулы для работы,
политика отставания для подразделений, которые систематически не выполняют производственные показатели и допустившие тем самым увеличение доли затрат на оплату труда в общих расходах подразделения.
Успех организации в значительной степени зависит от того, какое мнение сложится у работника относительно взаимосвязи между получаемым вознаграждением и прилагаемыми интеллектуальными, эмоциональными, физическими усилиями и вкладом в повышение эффективности организации.Учитывая это, становятся понятны причины, по которым компании тратят время и деньги на разработку и проведение анализа работы, исследований уровня оплаты труда, структуры оплаты труда, премиальных программ, включающих долгосрочные и краткосрочные поощрения, а также пакетов льгот. Работодатель должен платить работнику за предоставляемые им услуги. Если программа компенсации труда организации позволяет ей формировать сильный штат, успешно конкурируя на рынке труда, стимулировать работников прикладывать дополнительные усилия, результатом будет справедливая оплата труда работников и, соответственно, прибыль для организации.
|
|
|
1.2 Системы и формы оплаты труда
Систему оплаты труда работника следует определить как установленный в соответствии с действующим законодательством способ определения заработной платы. Таким образом, система оплаты труда работника предполагает наличие определенных в соответствии с законодательством критериев, определяющих связь между мерой выполненного работником труда и размером получаемой им заработной платы. В общем виде классификация форм и систем заработной платы представлена на рис. 1.1. Тарифная система - это совокупность нормативов, с помощью которых регулируется заработная плата различных категорий персонала. Позволяет качественно оценить труд, служит основой организации заработной платы работников, строится в зависимости от условий труда, квалификации работников и формы оплаты труда. Должностной оклад - это выраженный в денежной форме размер, оплаты труда служащего за выполнение закрепленных за ним функциональных обязанностей [10, с. 42]. Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.
Бестарифная система оплаты труда представляет собой такую систему, при которой заработная плата всех работников представляет собой долю каждого работающего в фонде оплаты труда, или если сказать другими словами ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы коллектива и представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда [14, с. 40].
Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная система. При контрактной форме найма работников начисление заработной платы осуществляется в полном соответствии с условиями контракта, в котором оговариваются: условия труда, права и обязанности, режим работы и уровень оплаты труда, конкретное задание, последствия в случае досрочного расторжения договора.
Сдельная система оплаты труда применяется, когда есть возможность учитывать количественные показатели результата труда и корректировать его путем установления норм выработки, нормы времени, нормированного производственного задания. При сдельной системе оплаты труда работников оплата осуществляется по сдельным расценкам в соответствии с количеством произведенной продукции [16, с. 41].
|
|
|
Рис. 1.1. Классификация форм и систем заработной платы [2, 3, 11]
Порядок применения той или иной системы труда к конкретному сотруднику оговаривается в трудовом договоре, а общий порядок, принятый в организации, утверждается приказом или распоряжением руководителя в виде Положения об оплате труда.
Любая система мотивации периодически нуждается в актуализации. Это происходит с одной стороны, потому что эффективность влияния одних и тех же стимулов на трудовое поведение людей со временем снижается, а с другой стороны, потому что появляются более новые и совершенные технологии мотивации труда.
Актуализация системы мотивации начинается с определения задач стоящих перед нею на данный момент времени с учетом стратегических целей компании. Затем производят аудит действующей системы мотивации, изучаются предложения по ее модернизации, поступившие от руководства компании. Далее проводится анализ мотивирующих факторов сотрудников, главным образом их потребностей и ожиданий. Выявляются и демотивирующие факторы, такие как высокий уровень конфликтности в коллективе, отсутствие взаимоуважения, недоверие сотрудников к инициативам руководства и др.
Исходя из всей полученной информации, выбираются инструменты для формирования постоянной и переменной составляющей системы оплаты труда.
Базовая часть системы оплаты труда (оклад, тариф и т.д.) в настоящее время устанавливается либо, исходя из рыночной (внешней) оценки должностей, либо исходя из балльно-факторной (внутренней) оценки рабочих мест. Оклады на основании рыночной стоимости должностей устанавливают организации с численностью работников до 100 - 150 чел. В организациях с большей численностью для установления окладов применяют грейдовую систему оплаты труда основанной на балльно-факторной оценке должностей.
Переменная часть оплаты труда (премия) устанавливается по результатам деятельности работника. Для определения оценки результатов работы применяют, либо систему управления по целям, либо систему ключевых показателей эффективности (КПЭ). В небольших организациях размер премиальных выплат работникам устанавливаются при помощи так называемой системы депремирования, системы при которой заранее известен максимальный размер премии и он может быть снижен до определенного уровня при невыполнении работником поставленных перед ним задач. Разработка новой системы мотивации труда завершается модернизацией системой льгот или бенефитов [20, с. 28].
Наиболее популярные в настоящее время льготы для работников организации - это добровольное медицинское страхование, негосударственное пенсионное обеспечение, предоставление и оплата мобильной связи, предоставление путевки на санаторно-курортное лечение или летнее оздоровление, предоставление оздоровительной путевки ребенку работника, оплата регулярных оздоровительных мероприятий (бассейн, фитнес), оплата питания. Льготы могут быть дифференцированы в зависимости от уровня должности или грейда работника по оплате труда. Пакет льгот может формироваться по принципу «кафетерия», при котором работникам доводиться общая сумма бенефитов и он сам в рамках этой суммы выбирает наиболее приемлемые для него льготы.
Актуализированная система мотивации труда тестируется. Она должна стать более привлекательной, справедливой, прозрачной. Общий размер получаемых работником мотивационных выплат (оклад, премии, льготы) должен вырасти не менее чем на 10 - 15%. Только при этих условиях внедрение новой системы мотивации труда пройдет безболезненно и можно ожидать, что эффективность труда в компании будет повышаться.
Формирование постоянной части оплаты труда в условиях финансового кризиса
Наличие справедливой и прозрачной системы оплаты труда, особенно в настоящее время, при наличии кризисных явлений в нашей экономике, влияет на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности, и, в конечном итоге, как на социальную атмосферу в обществе, так и на успех компании.
Следует также отметить, что за последний неполный десяток лет, в условиях благоприятной экономической конъюнктуры в стране, вопрос оплаты труда далеко не везде стоял особенно остро, и оплата труда во многих случаях превышала реальную его стоимость. Ситуация резко изменилась в ходе случившегося экономического кризиса, когда особенно важным стал вопрос сокращения издержек экономической деятельности, и, в частности, сокращения фондов заработной платы. И именно сейчас со всей насущностью встал вопрос объективной оценки должностей работников.
В настоящее время наибольшей популярностью оценки должности пользуется метод Хэя ((The Hay Guide Chart Profile Method), разработанный американским консультантом Эдвардом Хэем. При формировании постоянной части оплаты труда с помощью этого метода учитывается сложность выполняемых работ [17, с. 80].
В то же время существует Методика оценки сложности и качества работы специалистов, разработанная отечественными учеными в НИИ труда, применение которой способствует [25, с. 51]:
¾ установлению оптимального разделения труда, предусматривающего наиболее целесообразную специализацию работников и их четкое взаимодействие;
¾ рациональному использованию каждого работника в соответствии с его специальностью и квалификацией;
¾ достижению единства в оплате одинаковых по сложности работ, входящих в должностные обязанности сотрудника;
¾ дифференциации оплаты труда и усилению ее зависимости от сложности выполняемых работ и квалификации исполнителей.
В основе обеих методик лежит аналитический метод оценки выполняемых работ по должности, на основе которой устанавливается определенный ранг (тарифный разряд, грейд), на который устанавливает постоянную часть оплаты труда по исследуемой должности. Как в той, так и в другой методике, признаки имеют обобщенный характер, и в той или иной степени присущи любому виду деятельности.
В Таблице 1.1 приведено сравнение основных подходов, используемые при оценке должностей при использовании метода Хэя и Методики оценки сложности НИИ труда и социального страхования.
Таблица 1.1 Подходы при оценка должностей по методам Хэя и Методики оценки сложности НИИ труда и социального страхования
| Факторы оценки по методу Хэя | Оценки признаков сложности по методике НИИ труда и социального страхования |
| Необходимые знания и опыт ((know-how) - совокупность знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей | Характер работ, составляющих содержание труда -наиболее существенные стороны сложности выполняемых функций, характер деятельности, ее целевое назначение |
| Решение задач (problem solving) - уровень процесса мышления, который требуется на данном месте с точки зрения сложности работы | Разнообразие (комплексность) работ -их сложность в зависимости от их повторяемости и взаимосвязанности, учитывает разнородность состава и содержания работы, а также форм и источников информации |
| Уровень ответственности (accountability) - ответственность сотрудника | Самостоятельность выполнения работ- в какой степени данная работа может быть выполнена без непосредственного руководства со стороны других лиц. |
| Масштаб и сложность руководства - ответственность за планирование, организацию и координацию работ подчиненных подразделений и исполнителей | |
| Дополнительная ответственность - характеризует сложность работ, присущих ряду должностей служащих и обусловленных особенностями содержания труда (с точки зрения материальной, моральной и административно-организационной) |
Таким образом, если сравнить подходы к описанию должности, то оба метода по качественному содержанию используемых оценок достаточно схожи (оценка уровня квалификации, самой работы как таковой и уровня ответственности). В то же время Методика НИИ труда и социального страхования отличается большей глубиной исследования предмета.
Если сопоставить эффективность проведения исследований по методикам Хея и НИИ труда, представляется следующая картина (табл. 1.2)
Таблица 1.2 Мероприятия, необходимые для проведения оценки должностей
| По методике Хея | По методике НИИ труда и социального страхования |
| a). сформировать факторы оценки должностей индивидуально для каждого предприятия; b). описать факторы по уровням; c). взвесить факторы по их важности; d). провести оценку должностей/рабочих мест. | a). провести оценку должностей/рабочих мест. |
Такая разница в трудозатратах объясняется тем, что в НИИ труда и социального страхования имеется универсальный набор признаков оценки должностей, описанных по уровням (в соответствии с терминологией Хей - по степеням) с уже определенным удельным весом признаков и соответствующих им степеней. Эта методика была разработана в течении нескольких лет совместными усилиями ученых-специалистов по экономике труда совместно с научно-исследовательскими институтами и центрами по организации труда отраслей экономической деятельности и были успешно апробированы и использованы на многих предприятиях различных отраслей народного хозяйства [12, с. 14].
Впоследствии эта Методика была успешно применена в одной из крупнейших нефтяных компаний России.
Подводя итоги сопоставления двух методик оценки должностей с целью формирования постоянной системы оплаты труда, следует отметить, что при сопоставимо высоких результатах обследования, метод, используемый НИИ Труда и социального страхования, менее трудоемок, и, в конечном итоге, сопряжен с меньшими финансовыми затратами.
Также на основе указанной Методики возможно осуществлять распределение функций структурного подразделения, формировать его количественный и квалификационный состав.
На основе расчетов по Методике НИИ Труда и социального страхования устанавливается следующая сложность работ по категориям должностей (табл. 1.3).
Таблица 1.3 Сложность работ по категориям должностей
| Наименование должности | Показатели сложности функций/процедур |
| Специалист | от 0 до 0,36 (Минимальная сложность) |
| Вед. Спец., консультант | от 0,36 (включительно) до 0,62 (средняя сложность) |
| Гл. спец., Нач. отд., Зам. Нач. Отд. | от 0,62 (включительно) до 0,75 (повышенная) |
| Нач. Упр.; Зам. Нач. Упр. | от 0,75 (включительно) до 0,91 (включительно)(высокая) |
| Нач. Деп.; Зам. Нач. Деп. | свыше 0,91 (максимальная сложность) |
Таким образом, на основании настоящей Методики можно также определить и квалификацию работников предприятия (организации).
|
|
|
