Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Предложения по внедрению эффективной системы оплаты труда в условиях финансового кризиса

Исследуемому предприятию предлагается внедрить систему оплаты труда на основе грейдирования.

Грейдинговая система оплаты труда нужна для того, чтобы наиболее бесполезные сотрудники не получали самые высокие оклады. Система грейдирования - это, по сути, формирование тарификатора должностей. Грейды - это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании.

Каждому грейду соответствует определенный размер окладов. При этом в один грейд могут попасть люди разных профессий: бухгалтер, менеджер по продажам и специалист юридической службы компании.

Внедрение грейдинговой системы начинается с выяснения ценности каждой позиции в компании. После согласно этому критерию проводится оценка всех должностей, на основании которой и разрабатывается тарификатор.

Наиболее распространенная методика грейдирования была разработана Эдвардом Хеем в 1940-x годах (метод направляющих профильных таблиц). Она представляет собой ряд методических указаний и три оценочные таблицы, согласно которым в компании и выставляются баллы должностям. Таблицы содержат следующие критерии: знания и умения, которыми необходимо обладать для выполнения обязанностей, круг решаемых вопросов, широта полномочий и степень свободы в принятии решений, а также уровень ответственности.

Существует и такая грейдинговая система, когда должности оцениваются по критерию их значимости для достижения стратегических целей компании. В этом случае выделяются ключевые для компании факторы, влияющие на успешность ее деятельности. Их, как правило, от трех до семи. Например, для торговой компании - уровень коммуникаций, самостоятельность, опыт и знания, профессиональный риск. Для производственной - уровень квалификации, инноваций, управления, физические нагрузки, опыт работы.

Инструментом мотивации и повышения эффективности работы персонала система грейдов может стать лишь в том случае, если и сотрудники, и руководство не будут относиться к ней формально, а таблица должностей не станет пылиться на полках с забытыми документами. Самая большая проблема системы грейдирования заключается в том, что иногда она просто умирает: должности оценили, грейды ввели и все. Чтобы система работала, ежегодно должна происходить переоценка должностей согласно таблицам. Сотрудники, увидев, что их старания оцениваются посредством перевода на следующий грейд, в таком случае будут стремиться к расширению круга своих обязанностей, усложнению поставленных перед ними задач.

На исследуемом предприятии можно предложить систему премирования работников за конкретные заранее установленные определенные показатели, что, безусловно, усилит личную заинтересованность в выполнении и перевыполнении плана. При решении вопросов связанных с премированием возможно применение косвенного метода, который поможет относительно быстро реализовать и в большей степени способствовать повышению труда работников. Рассмотрим варианты решения данной проблемы.

Первый вариант заключается в том, что работникам устанавливается нормированное задание и оплата производится с учетом его выполнения. При этом оплата состоит из двух частей:

оплата по тарифу (окладу) за отработанное время

дополнительная оплата за выполнение сверх норм работ.

Премиальный фонд предлагается сформировать из расчета 50% от оклада за минусом предусмотренных сотруднику надбавок. Очевидно, что у каждого сотрудника организации ввиду разницы в их трудовых стажах величина оставшегося для премирования фонда будет разной. Тем не менее, количество сотрудников организации сравнительно невелико, а стаж работы каждого, равно как и другие предусмотренные его должностью и условиями труда надбавки не являются секретом, что позволит легко реализовать процедуру расчета величины премиального фонда каждого сотрудника.

Для того чтобы начислить премию конкретному сотруднику и последняя носила действительно стимулирующий характер необходимо определить ряд критериев и придать каждому из них весовое значение в соответствии со значимостью последних. Выполнение или невыполнение каждого из этих показателей и будет служить базой для расчета величины заработанной сотрудником премии.

Очевидно, что для сотрудников разных отделов необходимо разработать свои критерии (перечень технико-экономических показателей), на изменение которых результаты труда сотрудника имеют значимое воздействие. Так для сотрудников отдела коммерции и сбыта, занятых проблемами поиска новых рынков и увеличением объема сбыта продукции, повышения ее конкурентоспособности, проведения активных пиар-акций, позволяющих продавать продукцию по более высокой цене (как следствие с большей рентабельностью) и т.д. в качестве таковых критериев могут быть названы:

выполнение главных показателей по отделу (например, достижение определенного уровня продаж за месяц);

снижение соотношения складских запасов к произведенной продукции, в том числе по продукции, пользующейся меньшим спросом;

увеличение рентабельности продукции.

Каждый из этих критериев находится в той или иной зависимости от труда работников, а значит, может быть использован в качестве мерила эффективности их работы в течение месяца и основания для начисления премии. Между тем не все критерии равнозначны, скажем влияние сотрудника на увеличение продаж более очевидно, чем его воздействие на повышение рентабельности. Это обстоятельство можно учесть путем введения весовых коэффициентов для разных критериев. Так, например, можно предложить следующие веса для отдела коммерции и сбыта, который непосредственно занимается реализацией товаров, которые представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Весовые значения критериев премирования

Критерий	Весовое значение
Выполнение плана продаж	0,4
Снижение складских запасов	0,4
Повышение рентабельности	0,2
Итого	1,0

Таким образом, становится, очевидно, за что выплачивается премия сотруднику и каким образом был определен ее размер. При этом сотрудник может, как получить максимальный размер доплат к окладу в случае достижения всех предусмотренных показателей, так и вовсе остаться без премии, если результаты его труда не заслуживают дополнительных поощрений. Проведем сравнительный анализ формирования величины заработной платы сотрудника отдела сбыта при действующей и предлагаемой системах, сравнительный анализ представлен в таблице 3,2.

Таблица 3.2 Сравнительная характеристика заработной платы работника, при использовании действующей и предлагаемой системы премирования

Действующая система стимулирования	Предлагаемая система стимулирования
Заработная плата по тарифу - 15000	Заработная плата по тарифу - 15000
Надбавка за стаж (5%) -750	Надбавка за стаж (5%) - 750
Надбавка за сложность и напряженность (5%) - 750	Надбавка за сложность и напряженность (5%) - 750
Премия (20%) - 3000	Максимальный размер премиального фонда (40%) - (50% - 5% - 5%)
Итого начислено - 19500 руб.	Выполнение премиальных показателей:
	Выполнены: - Выполнение сверх плана продаж на 2% и более - Увеличение рентабельности продаж от 1% и более
	Не выполнены: - Снижение складских запасов
	Итого начислено премии - 15000 * 0,4 * 0,4 = 2400 руб.
	Итого начислено - 18900 руб.

Казалось бы, сотруднику новая система премирования не совсем выгодна. В этом случае он недополучает 600р. Однако, нужно сконцентрировать внимание на том, что в данном случае он не «получает», а зарабатывает. И уменьшение его суммарной начисленной заработной платы вызвано только соответствующим результатом его труда. Между тем система оставляет возможность не только потерять, но и прибавить в зарплате при соответствующих стараниях. Очевидно, что при выполнении всех предусмотренных показателей заработная плата работника составила бы: 15000 + 750 + 750 + 6000 (максимальная 40% премия) = 22500р. или на 3000р. больше нынешней.

В результате предлагаемая система премирования позволит связать увеличение заработной платы каждого работника с качеством его труда и конечным результатом деятельности предприятия и таким образом, повысить стимулирующую роль заработной платы к высокопроизводительному труду.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Многие компании финансовый кризис поставил перед необходимостью пойти не только на сокращения, но и на снижение оплаты труда своим сотрудником. Это возможно путем уменьшения окладов, урезания или полной отмены премирования.

За последний неполный десяток лет, в условиях благоприятной экономической конъюнктуры в стране, вопрос оплаты труда далеко не везде стоял особенно остро, и оплата труда во многих случаях превышала реальную его стоимость. Ситуация резко изменилась в ходе случившегося экономического кризиса, когда особенно важным стал вопрос сокращения издержек экономической деятельности, и, в частности, сокращения фондов заработной платы. И именно сейчас со всей насущностью встал вопрос объективной оценки должностей работников.

Как показало проведенное исследование во второй главе, во время финансово-экономического кризиса ООО «ПромЭкспо» столкнулось с рядом проблем:

снижение выручки от реализации;

неудовлетворенность персонала оплатой труда, по причине ее сокращения;

отсутствие системы мотивации.

В целом движение трудовых ресурсов в ООО «ПромЭкспо» в период финансового кризиса составило от 37,66 до 39,64 %%, так же необходимо отметить, что данный показатель в 2009 году составил 61,13%.

Коэффициент текучести тоже высокий, это произошло за счет низкой трудовой дисциплины и увеличения количества увольнений по собственному желанию. Рост количества увольнений по собственному желанию связан с низкой мотивации к труду на предприятии, а так же не высокой заработной платы рабочих, так средняя заработная плата рабочего в ООО «ПромЭкспо» в период кризиса составляла 9,2 тыс. руб.

По результатам исследования ООО «ПромЭкспо» предлагается внедрить систему оплаты труда на основе грейдирования.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.12.2012)

2. Архипова, Н.И. Управление персоналом на предприятии: новое в работе с кадрами: учеб. пособие для вузов / Н.И Архипова, О.Л. Седова, Н.П. Сорокина - М: Приор, 2011.- 467 с.

. Антикризисный менеджмент / Под ред. А. Грязновой. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 368 с.

. Болотов, С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие / С.П. Болотов - Сыктывкарский ун-т. Сыктывкар, 2011. - 542с.

. Ванюхин В. Оплата труда в условиях кризиса//Вопросы трудового права.-2010.-№10.-С.31.

. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия / В.П. Галенко - М.: СПбУЭФ, 2010. - 392 с.

. Герасин И. Гарантии обеспечения получения работником заработной платы в случае неплатежеспособности работодателя // Кадровик.-2012.-№04.-С.48.

. Зинчук Ю. Оплата труда, ориентируемая на конечный результат// Человек и труд.-2011.-№07.-С.34.

9. Климова, М.А. Оплата труда: налоговый аспект: учебник / М.А. Климова. - М.: Бератор - Пресс, 2012. - 168 с.

10. Петров А. Нормальное и сокращенное рабочее время//Кадровик.-2012.-№08.-С.42.

11. Кузнецов Д. Оплата дополнительной работы // Кадровик.-2012.-№10.-С.49

. Лютов Н. Проблемы соответствия ТЗ России международным стандартам в области оплаты труда//Кадровик.-2012.-№08.-С.14.

. Лушникова М. Основная гарантия по оплате труда работников: история, теория, практика (индексация, удержания, выплаты) // Кадровик. Трудовое право для кадровика.- 2009.-№03.-С.26. «Со ссылкой на финансовый кризис…» - ответы на вопросы.- С.48.

. Молчанов А. Применяем коэффициент трудового участия//Кадровик.-2012.-№04.-С.40.

. Ненормированный рабочий день. Сверхурочная работа // Трудовое право.-2012.-№10.

. Ответственность работодателей за невыплату пособий по обязательному социальному страхованию//Кадровик.-2012.-№05.-С.41.

. Пламеннова К. Представители работников: не только профсоюз//Справочник кадровика.-2013.-№01.-С.80.

. Пластинина Н. Споры, связанные с невыплатой зарплаты // Трудовое право.-2012.-№09.-С.33.

. Пластинина Н. Изменение размера оплаты труда: анализ распространенных ошибок//Трудовые споры.-2012.-№01.-С.24.

. Россол С. Как правильно оформить сокращение зарплаты?//Кадровик.-2012.-№06.-С.164.

. Савина С. Гибкая система оплаты труда// Кадровик.-2011.-№ 06.-С.45.

. Савина С. Разработка механизма оплаты труда и методов оценки труда в строительстве на основе компетенций//Кадровик.-2012.-№03.- С.93.

. Савина С. Основные задачи реформирования оплаты труда на предприятиях реального сектора экономики//Социальная политика и социальное партнерство.-2012.-№03.-С.28.

24. Середа К.Н. Расчет и аудит заработной платы: учебник / К.Н. Середа. - Ростов - на - Дону: Феникс, 2011. - 352 с.

25. Стрыгина М. Заработная плата: интересы работников и работодателей//Вопросы трудового права.-2012.-№05.-С.51.

⇐ Предыдущая 1 23

Воспользуйтесь поиском по сайту: