 |
Принципы работы руководителя с подчиненными
|
|
|
|
Руководитель должен общаться со своими работниками на профессиональном языке, четком и понятном. При хорошем управлении наличие плохих отношений между руководителем и его подчиненными исключается, если речь идет о длительном периоде времени. Очень важным моментом в работе руководителя является правильное соизмерение задачи и способностей исполнителей
Психологическое состояние работника в процессе труда должно поддерживаться на должном уровне руководителем Руководить работниками менеджер должен таким образом, чтобы они высказывали удовлетворение самой работой Практики менеджмента считают, что вызывать реакцию недовольства эффективное управление не допускает. Процесс работы персонала должен контролироваться на всех стадиях.
В качестве практической памятки руководителю в его труде предлагаются следующие правила (по Т Санталайнен и др)
• Говорить о целях и достигнутых результатах необходимо четко, ясно и конкретно Нужно удостовериться, что вас поняли.
• Говорить с подчиненными следует понятным языком и проверить, как вас поняли.
• Поддерживать нормальные отношения с подчиненными
• Следует соотносить поставленные цели со способностями подчиненных. Следует расставить всех работников "по своим местам". Поставленные цели должны требовать определенных усилий.
• Полученные результаты должны контролироваться
• Следить за психическим состоянием работников. Не допускать критических моментов, срывов в этой сфере
• Осуществлять положительное мотивирование.
• Достигать поставленных целей нужно постепенно, по восходящей линии.
• Быть активным руководителем Не следует заниматься опекой и вмешиваться в мелкие текущие дела
|
|
|
Содержание деятельности руководителей зависит от уровня управления, к которому они принадлежат (см. рис 1)
Таблица 2
Основное содержание деятельности руководителей различных уровней управления
Высший уровень управления
Выбор основного направления деятельности организации с учетом внешних и внутренних факторов работы Постановка стратегических целей, организация стратегического планирования, прогнозирование работы компании на определенный отрезок времени Предвидение будущих результатов эффективности компании Ответственность за все решаемые в организации задачи и принимаемые решения Полное владение информацией о задачах, средствах их решения, о конкурентах и обстановке на рынке Реализация власти и полномочий в соответствии с имеющимся статусом и ролями
Средний уровень управления
Знание полной информации о задачах данного уровня Руководство малыми (рабочими) группами Ответственность за деятельность этих групп Осуществление лидерских функций Управление групподинамическими процессами Ответственное поведение за сплоченность групп, групповое единство, групповое мотивирование, принятие всеми членами групп организационных целей, формирование ценностно-ориентационного единства Мотивирование отдельных работников, а также всей группы Участие в выполнении всех функций управления Борьба с конфликтам
Низовой уровень управления
Оперативное управление функционированием производства Непосредственный контакт с каждым членом рабочей группы Осуществление индивидуального мотивирования каждого работника Постоянное общение с членами группы Организация деятельности исполнителей Контроль за выполнением заданий Разрешение деловых и межличностных конфликтов Решение текущих задач управления Осуществление обратной связи с персоналом
Решетка менеджмента
|
|
|
Во многих работах по менеджменту приводится методика развития организации, так называемая решетка менеджмента Ее авторами являются американские ученые Роберт Блэйк и его сотрудница Джейн С Моутон. Методика описана в работе этих авторов "Психология поведения на предприятии" /16/ Книга переведена на 25 языков мира и издана большими тиражами /3/
Р Блэйк и Дж. С Моутон создали оригинальный подход в оценке типологии менеджеров в целях их дальнейшего обучения Зная свое место в "решетке менеджмента", каждый менеджер в состоянии оценить самого себя, более четко определить цели и повысить свою квалификацию.
Таким образом, "решетка менеджмента" имеет практическую направленность в целях улучшения работы менеджеров. Она дает возможность представить типологию современных менеджеров и использовать ее в целях улучшения управления.
Р Блэйк и Дж. С Моутон выделили два параметра — две "силовые линии", на основании которых построена схема, представляющая пять типов менеджеров. Одна силовая линия — это "внимание к человеку", другая силовая линия — "внимание к производству"
Каждый тип менеджера обозначается определенными цифрами На каждой силовой линии выделено по пять характерных типов управленческого поведения Каждый из них имеет соответствующую цифру (см. рис 2)
| / | V | |||
| 1 9 Превалирует внимание к нуждам человека при заниженном внимании к нуждам производства | 9 9 Учитываются потребности людей и запросы производства | |||
| Внимание к человеку | ||||
| 5 5 Склонность к компромиссам Недостаточное внимание к производству и к человеческим потребностям | ||||
| 1 1 Минимальное внимание к результатам производства и к человеку | 9 1 Максимальное внимание к производству и минимальное внимание к человеку ---------------------------> |
Внимание к производству
Рис. 2. "Решетка менеджмента"
Так, цифра 9 1 означает стиль управления, полностью ориентированный на производство, не уделяющий внимания человеку с его особенностями. Этот тип менеджера соответствует жесткому курсу администратора, для которого главное — результат работы, а не человек, для него человек — никто Основное направление работы такого менеджера — всеохватывающий контроль. Исполнители при таком руководстве, как правило, отказываются от инициативы в работе и стараются уйти от ответственности.
|
|
|
Следствием такого отношения к работе со стороны персонала является обоюдная неприязнь. Менеджер такого стиля управления часто находится в стрессовой ситуации, которую нередко сам инициирует. Такой тип управления не считают эффективным.
Противоположный ему тип менеджера обозначен цифрой 1.9 Главное внимание уделяется человеку. Он также не является эффективным, поскольку не уделяет должного внимания задачам производства. Главное для него — сохранение хороших отношений с работниками Он по-настоящему не мотивирует сотрудников на достижение успехов в работе. Результатом является отсутствие инициативы и потеря интереса к работе. Такой тип управления не является результативным.
В самом центре "решетки менеджмента" находится цифра 5.5. Она означает тип управления, который представляет собой "компромисс". Это — "золотая середина", когда сам менеджер и его исполнители не стремятся ни к положительным результатам труда, ни к установлению нормальных человеческих условий для труда Можно предположить, что в организациях, как правило, таких менеджеров почти не встречается, поскольку они неэффективны и неперспективны.
В левом нижнем углу "решетки менеджмента" находится цифра 1.1. Менеджер такого типа не стремится ни к чему. Это "нуль", который равен "нулю" /3/. Такой менеджер не стремится ни к достижению результатов, ни к установлению человеческих отношений Как правило, менеджеры такого склада не могут занимать руководящие должности Такой стиль работы очень быстро усваивают сотрудники, которые не хотят по-настоящему быть всерьез чем-то занятыми
Особое место в "решетке менеджмента" занимает код под цифрой 9.9 Это — идеальный тип менеджера, который является наиболее эффективным по сравнению с предыдущими, стремящийся по-
лучить наилучшие результаты сам и мотивирующий на это своих подчиненных. Он учитывает основные человеческие потребности, включая и социальные. Он строит задания таким образом, чтобы работники могли видеть возможности самореализации и подтверждение собственной значимости.
|
|
|
Эффективность управленческой деятельности прямым образом взаимодействует с тремя параметрами'
1) ощущением вероятности достижения успеха,
2) мотивом поведения как личностного фактора,
3) последствиями успеха или неуспеха в решении управленческих ситуаций.
Руководители, как и подчиненные, имеющие положительную мотивацию к труду, хотят получить удовлетворение от работы Можно выделить несколько факторов, определяющих эту yдoвлeтвopeннocть•
1. Осознание целей.
2 Достижение успехов в работе.
3 Уверенность в себе
4. Положительная оценка своих возможностей
5 Проявление интереса к работе
6. Положительное отношение к работе
В Приложениях 1 и 2 к данной главе даются два теста, позволяющие: а) оценить эффективность деятельности менеджера, б).определить направленность его на задачу и людей.
Резюме
1 Психология управления — самостоятельная междисциплинарная отрасль науки. Она носит прикладной характер и тесно взаимодействует с отраслями психологии, общей, социальной, инженерной психологией.
Психология управления (менеджмент) является частью науки управления. Это — и теория и практика управления
2. Психология управления изучает основные функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль.
3. Главным субъектом управления в организации является руководитель (менеджер).
4 Основные объекты управления — личность исполнителя, малая (рабочая) группа, организация в целом.
5. Цель организации — достигнуть успеха в решении значимых для организации проблем, задач.
6. Управление — система скоординированных мероприятий, благодаря которым выполняются организационные цели.
7 Основными понятиями психологии управления являются- организация; менеджмент (управление); менеджер — лицо, отвечающее за постановку целей, принятие решений и их реализацию, ответственное за деятельность персонала и малых групп.
8. Организация, как понятие, в психологии управления используется в двух основных смыслах
а) группа людей, которые сознательно и добровольно объединяются в рамках определенной структуры для достижения общих для этих лиц целей;
б) функция управления по координации деятельности ее отдельных звеньев.
9 Наиболее типичными для организаций являются институциональный, управленческий и технический уровни управления.
10. В соответствии с имеющимися в организации уровнями управления различают руководителей (менеджеров): высшего (институционального) звена, среднего звена и низового звена управления Структура организации определяется количеством уровней уп-равления.
|
|
|
11. Содержание деятельности руководителей определено характером решаемых ими управленческих задач.
12. Эффективность труда руководителей определяется опосредованно, по результатам деятельности рабочих групп.
Ключевые слова
Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852
| Управление (менеджмент) | Система скоординированных меропри- |
| ятий, направленных на достижение значимых целей. | |
| Организация | а) Структура, в рамках которой ставятся и реализуются определенные цели. б) Одна из функций управления |
| Цель (цели) | В организации — это конечные состояния или искомые результаты. Фор- |
| мальные организации определяют цели через процесс планирования. | |
| Мотивация Группа | Система побудительных сил человека Два или более лица, взаимосвязанных между собой таким образом, что одна личность влияет на другую |
| Оценка деятельности | Формальная процедура оценки работы сотрудника путем сбора информации о выполнении поставленных задач |
| Система | Единство, состоящее из взаимосвязан- |
| ных частей, каждая из которых при- | |
| вносит что-то конкретное характерис- | |
| тики целого | |
| Системный подход | Подход к анализу явлений, когда они рассматриваются как система, не сводимая к своим элементам |
| Ситуационный подход | Подход, утверждающий, что оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации и в окружающей среде. |
| Процессный подход | Подход к управленческой теории, основывающийся на концепции, по которой управление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий или функций |
Ситуация для анализа
В секторе № 2 проектного учреждения "Гидроприбор" работали, в основном, инженеры соответствующего профиля. Их было 8 человек. Работали слаженно, успешно, работу свою любили. Руководителем их был О.С. И-в, кандидат технических наук. Многие решения в этой группе принимались коллективно, и всем это нравилось. Но случилось так, что их руководитель решил в поисках лучшей жизни уйти из учреждения. Сотрудники к этому событию отнеслись по-разному. Вскоре "сверху" был назначен новый руководитель сектора Человек сравнительно молодой, подающий надежды на хорошее руководство и дальнейший профессиональный рост
Некоторое время сектор работал по инерции слаженно и дружно. Но наступил отчетный период, и нужно было составлять новые планы по усложненной тематике Как и прежде, сотрудники сектора хотели внести свои предложения для постановки новых задач Но не тут-то было. Новый руководитель дал понять, что работать они будут только по принятым им самим решениям. Каждому из инженеров он дал конкретные задания, которые лишали их инициативы и творчества. Это резко сказалось на отношениях внутри группы. Оцените ситуацию и ответьте, пожалуйста, на вопросы
а) прав ли новый руководитель по отношению к своим новым подчиненным?
б) в чем состояла его основная ошибка?
в) как бы поступили вы в данной ситуации, если бы оказались: — руководителем, — членом этой группы?
Вопросы для усвоения
I Когда и кем были впервые сформулированы принципы управ-
ленческого труда?
2. Что такое "школа управления"?
3. Кто является классиками менеджмента?
4. Какой вклад внес в менеджмент А Файоль?
5. Кто первый выделил в менеджменте психологические пере-
менные?
6. Чем известна "школа человеческих отношений"?
7. Кто является автором теории человеческих отношений?
8. Когда психологический подход был внедрен в область управ-
ления?
9. Чем характеризуется деятельность руководителя?
10. Кем в организации ставятся цели и для чего? Какие бывают цели?
II По каким параметрам оценивается труд руководителя?
12 На что должен ориентироваться в своей деятельности менеджер ?
13. Каковы особенности содержания труда менеджера разных уровней управления?
14. Что такое "Решетка менеджмента"? Кто ее авторы?
15. Какой тип менеджера является наиболее эффективным? Почему?
Вопросы для повторения и обсуждения
1. Когда возникло управление и с чем было связано его возник-
новение?
2. Как соотносятся психология управления и другие психологические дисциплины?
3. Что является предметом психологии управления?
4. Когда возникла теория научного управления?
5. Кто был ее основателем?
6. Какие "школы управления" известны из курса психологии управления?
7. Какие термины входят в понятийный аппарат психологии управления?
8. Как развивался менеджмент?
9. Кто является основным субъектом управления?
10. Кто (что) является объектом (объектами) управления?
11. Что составляет содержание понятия "организация"?
12. Что такое "организационная цель"?
13. От чего зависят уровни управления?
14. Какой фактор имеет основополагающее значение для практики управления?
Литература
1. Тейлор Ф У. Менеджмент/ Пер. с англ. — М ■ Контроллинг, 1992.
2. Файоль А. Общее и промышленное управление / Пер. с франц. — М. ЦИТ, 1923.
3. Зигерт В., ЛангЛ.. Руководитель без конфликтов / Пер. с нем. — М. Экономика, 1990
4 Этикет P. The New Society. № 9, 1962
5 Розанова В.А Психология управления Ч. I и II — М: ЗАО "Бизнес-Школа "Интел-Синтез", 1996
6. Кунц Г, О'Доннелл С. Управление Системный и ситуационный анализ управленческих функций Т. I и II / Пер с англ. — М.; Прогресс, 1981.
7 Попов А В Теория и организация американского менеджмента — М. Изд. МГУ, 1991
8 Barnard G Functions of the Exucutive — Cambndge, Mass: Harvard University Press, 1938.
9 Mayo E The Social Problems of an Industrial Civilizatioon — London, 1949
10 Mc GiegoiD. The Professional Manager № 9, 1967 11. Likert R. The Human Organization. № 9, 1976.
12 Aigyris С Personality and Organizational Theory. — Harper, № 9, 1957
13 Мескон M, Альберт M, Xegoypu Ф Основы менеджмента / Пер с англ — М. Дело, 1997
14. Walker I. Human Resource Stratedy. - Mc Graw Hill, № 9 1992
15. Tosi H., Rizzo I., Carroll S Managing Organizational Behavior Harper and Row Publishers/ № 9, 1990.
16 PagyruH А А., Радугин К А. Введение в менеджмент. Социальные организации и управление. — Воронеж, 1995
17. Н Maitzberg. The Hature of Managerial Work — New York: Harper and Row, 1973, p. 93-94.
Приложение 1
Тест Оценка эффективности деятельности руководителя
Предлагаемый тест дает возможность рценить целый ряд факторов, на основании которых экспертами может быть составлено мнение об эффективности работы конкретного руководителя. В большей степени он пригоден для оценки руководителей среднего звена управления.
При заполнении теста приводим следующую инструкцию: "Перед вами тест, составленный по типу полярных профилей. Он содержит 30 факторов, оцениваемых по 7-балльной шкале. Оценивая конкретного руководителя, просим вас возле каждого из факторов отметить балл, который, по вашему мнению, подходит для данного руководителя".
| Факторы | 7 6 5 4 3 2 1 | Факторы | ||
| 1. | Наличие стратегического мышления | 7 6 5 4 3 2 1 | Отсутствие стратегического мышления | |
| 2. | Наличие управленческих способностей | 7 6 5 4 3 2 1 | Недостаток управленческих способностей | |
| Четкое понимание и принятие организационных целей | 7 6 5 4 321 | Недостаточное понимание целей организации | ||
| 4. | Высокий уровень социальной ответственности за решаемые | 7 6 5 4 3 2 1 | 4. | Низкий уровень осознания социальной ответственности за ре- |
| задачи | шаемые задачи | |||
| 5. | Умение принимать управленческие решения | 7 6 5 4 3 2 1 | Неумение принимать управленческие решения | |
| 6. | Наличие креативности как творческого импульса | 7 6 5 4 321 | 6. | Отсутствие креативности как творческого импульса |
| 7. | Наличие самоконтроля | 7 6 5 4 3 2 1 | 7. | Отсутствие самоконтроля |
| 8. | Умение правильно организовать деятельность подчиненных | 7 6 5 4 3 2 1 | Неумение организовать деятельность подчиненных | |
| 9. | Стремление к инновациям | 7 6 5 4 321 | 9. | Отсутствие стремления к инновациям |
| 1С | ). Высокий уровень профессионализма | 7 6 5 4 321 | 1С | ) Недостаточно высокий уровень профессионализма |
| . Стремление к полу- | 7 6 5 4 3 2 1 | . Отсутствие стремле- | ||
| чению новой информации | ' | ния к получению новой информации |
| Факторы | 7 6 5 4 3 2 1 | Факторы | ||
| Применение эффективных стратегий в решении управленческих задач | 7 654321 | 12. | Применение недостаточно эффективных стратегий в решении управленческих задач | |
| Способность идти на риск | 7 654321 | 13. | Неспособность идти на риск | |
| Проявление внимания к исполнителям | 7 6 5 4 3 2 1 | Отсутствие внимания к исполнителям | ||
| Умение положительно мотивировать работников | 7 654321 | Неумение положительно мотивировать работников | ||
| Наличие навыков делового общения | 7 6 5 4 3 2 1 | 16. | Отсутствие навыков делового общения | |
| Умение создать нормальный психологический климат в малых группах | 7 654321 | Неумение создавать нормальный психологический климат в группах | ||
| 18. | Учет мнений исполнителей | 7 6 5 4 3 2 1 | 18. | Неучет мнений исполнителей |
| 19. | Умение культурно вести себя | 7 6 5 4 3 2 1 | 19. | Неумение культурно вести себя |
| 20. | Умение правильно осуществлять контроль за действиями персонала | 7 6 5 4 3 2 1 | 20. | Неумение правильно осуществлять контроль за действиями персонала |
| Умение влиять на других людей | 7 6 5 4 3 2 1 | Неумение влиять на других людей | ||
| Наличие положительных социальных установок | 7 6 5 4 3 2 1 | Отсутствие достаточного количества социальных положительных установок |
| Факторы | 7 6 5 4 321 | Факторы |
| 23. Правильное отношение к критике в свой адрес 24. Стремление к личностному росту 25. Применение эффективных стилей руководства людьми 26. Последовательность в достижении целей 27. Гуманное отношение к работникам 28. Наличие эмпатии 29. Умение управлять группой ; 30. Умение пользоваться авторитетом и властью | 7 6 5 4 3 2 1 7 654321 7 654321 7 6 5 4 3 2 1 7 654321 7 654321 7 654321 7 654321 | 23. Неправильное отношение к критике в свой адрес 24 Отсутствие стремления заниматься своим личностным ростом 25. Применение неэффективных. стилей руководства людьми 26. Непоследовательность в достижении целей 27. Безразличное отношение к работникам 28. Отсутствие эмпатии 29. Неумение управлять группой 30 Отсутствие авторитета и неумение пользоваться властью |
Оценка результатов:
30—48 баллов — руководитель не пригоден к управленческой
деятельности;
49—60 баллов — руководитель имеет мало оснований быть
полезным данной организации;
61—90 баллов — эффективность работы руководителя слиш-
ком мала;
91 — 120 баллов — руководитель недостаточно эффективен;
121—150 баллов — эффективность руководителя еще не достаточна;
151—179 баллов — есть все возможности повысить свою эффективность;
180—210 баллов — эффективный руководитель.
Приложение 2
Практическое занятие
Предлагается тест для выявления ориентации руководителя на людей и на задачу1. В тесте содержатся 35 утверждений, отражающих особенности управленческого поведения. Представьте себе, что вы являетесь руководителем определенной профессиональной группы людей. При ответе на каждое утверждение теста вы можете выбрать один из возможных ответов: всегда — "В", часто — "Ч", иногда — "И", редко — "Р", никогда — "Н". Прочитав утверждение, ставьте соответственно обозначения: В, Ч, И, Р, Н около каждого номера.
1. Вероятно, всегда был бы руководителем группы.
2. Решился бы на сверхурочную работу
3. Предоставил бы членам группы полную свободу действий в работе.
4. Поддерживал бы одинаковые способы деятельности.
5 Позволил бы людям при решении проблемы критически мыслить.
6. Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя группа была лучше, чем конкурирующие группы.
7. Говорил бы как представитель своей группы.
8. Побуждал бы членов группы к большему старанию.
9. Испытывал бы свои идеи в группе.
10. Разрешил бы членам группы полную инициативу.
11. Много работал бы в надежде на повышение.
12. Терпел бы замедленные действия и неуверенность.
13 В присутствии посетителей выступал бы от имени группы. 14. Хотел бы поддерживать высокий ритм работы. 15 Давал бы работникам возможность работать с "развязанными" руками.
16. В конфликтных ситуациях в группе действовал бы как посредник
17. Утопал бы в деталях
18. Представлял бы группу в ее отношениях с внешним миром.
19. Не хотел бы предоставлять членам группы свободу действий.
20. Решал бы сам, что делать и как делать.
21. Побуждал бы работников к росту производительности труда.
22. Делегировал бы некоторым работникам полномочия, которые мог бы оставить себе.
23. Обычно дела идут так, как я предсказывал.
24. Разрешал бы группе выдвигать много инициативных предположений.
25. Давал бы членам группы конкретные задания.
26. Хотел бы вносить изменения
27. Просил бы членов группы работать интенсивнее
28. Считал бы, что члены группы хорошо используют свои способности критически мыслить.
29. Составил бы график работы.
30. Отказывался бы объяснять свои действия.
31. Убеждал бы других в том, что мои идеи пойдут им на пользу.
32. Разрешал бы группе самостоятельно определять ритм своей работы.
33. Призывал бы группу превысить свои рекордные показатели 34 Действовал бы, не советуясь с группой.
35. Предполагал бы, что все члены группы соблюдают инструкции и предписания.
Обработка результатов выполнения теста
1. Отметьте следующие номера вопросов: 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34, 35.
2. Поставьте цифру 1 (один) перед отмеченными номерами вопросов, на которые вы ответили "Р" (редко) или "Н" (никогда)..
3. Поставьте цифру 1 (один) перед всеми остальными номерами вопросов, на которые вы ответили "В" (всегда) или "Ч" (часто)
4. Обведите кружками цифры 1 (один), стоящие перед вопросами: 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34, 35.
5. Подсчитайте количество ответов, отмеченных единицей в кружках Это — количество баллов, указывающих на степень вашей направленности на людей.
6. Подсчитайте количество ответов, не отмеченных цифрой 1 (один). Это — баллы, указывающие на степень вашей направленности
на задачу.
Оценка результатов выполнения теста
1. Максимальное количество баллов по шкале ориентации на людей — 15. Показатель выше 12 баллов означает, что имеет место выраженность ориентации на людей
2. Количество баллов, превышающих 12 по шкале ориентации на задачу, показывает степень ее выраженности Руководители такого типа, как правило, менее всего считаются с людьми.
Глава 2. Функции управления
2 1. Функция планирования 2 2. Функция организации 2 3 Функция мотивации 2 4 Функция контроля Приложение 1
Краткое содержание главы
1. Функции управления являются общими для любых организаций независимо от характера выполняемой деятельности.
2 При выполнении каждой функции управления решаются определенные задачи
3 Для управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе
4. Человеческий фактор является основным ресурсом организации.
Ключевые слова
Планирование, организация, мотивация, контроль, стратегическое планирование, компетенция, полномочия.
Глава 2. Функции управления
2.1. Функции иллиироклпил
В психологии управления выделяются следующие управленческие функции-
1. Планирование.
2 Организация
3. Мотивация.
4. Контроль.
За каждой их них стоит сложная работа менеджера с людьми
1. Функция планирования.
Планирование (стратегическое) — это одна из важнейших функций управления, обеспечивающая основу для всех управленческих функций. Другие функции управления: организация, мотивация и контроль ориентированы на выполнение стратегических планов /3/.
Стратегические планирование — набор действий и решений руководства, приводящих к разработке специфических стратегий, направленных на помощь в достижении целей организации Осознание организационных стратегий — определенная деятельность, предусматривающая постоянное развитие мышления менеджеров для выработки в дальнейшем более совершенных стратегических направлений и повышения профессионализма в управлении /1 /
Наиболее существенным при планировании является выбор цели организации. Если организации имеют широкую разветвленную структуру, то для них необходимыми являются широко сформулированные цели. Для того чтобы цели способствовали эффективной деятельности организации, они должны соответствовать ряду требований Во-первых, они должны быть конкретными и измеримыми
Началом выполнения функции планирования является, постановка целей. Эта функция управления имеет несколько этапов.
1 Выбор цели.
2. Определение исходных предпосылок для предстоящего принятия решений.
3 Поиск и определение альтернатив для принятия решений
4. Выбор наилучшей альтернативы среди имеющихся
5. Исполнение плана /1/
При выполнении функции планирования, как правило, принимаются эффективные решения В основе принятия таких решений лежит действие двух важных факторов:
а) выбор самой лучшей альтернативы,
б) учет возможностей исполнителей принимаемого решения /1/.
Этими факторами определяется качество решения. Принятие решения исполнителями также является существенным фактором, влияющим на эффективность решения. Эффективное решение может быть выражено условно формулой'
Эффективность решения = Качество решения х Принятие
его исполнителями
Выполнение одной из целей не должно мешать выполнению другой цели, что подтверждено практикой менеджмента. Планирование исключает выполнение незапланированных действий, поскольку они могут быть нецеленаправленными и неадекватными поставленной цели.
Об эффективности плана судят по размерам того вклада, который он вносит в осуществление целей и задач организации, за исключением нежелательных последствий, возникающих в некоторых случаях при формулировании его и выполнении.
При осуществлении функции планирования учитываются следующие требования
1 Устранить отрицательный эффект неопределенности и изменения
2 Сосредоточить внимание на основных задачах этого этапа. 3. Составить бюджеты.
4 Облегчить контрольную функцию управления.
При выполнении функции планирования реализуется принцип принятия обязательств, который рассматривается с учетом гибкости самого планирования для уменьшения риска потерь (финансовых, материальных и др.).
Для достижения целей организации требуется взаимодействие целого ряда факторов, как внутриорганизационных, так и психологических Сложное соотношение их в процессе работы организации дает возможность получить положительный результат. Прак-
тика зарубежного менеджмента показывает, что руководители достаточно успешно используют структурные (организационные) факторы, в то время как готовность применять психологические, связанные с действием человеческого фактора, остается низкой. Ниже приводим схему действия обоих видов факторов (см. рис 1)
Рис. 1. Организационные и психологические факторы управления организацией
Планирование
Эта функция управления включает выбор целей организации, а также определение политики, программ, действий и методов их достижения. По существу планирование обеспечивает основу принятия интегрированных решений. Р Джонсон, Ф. Каст и Д. Розенцвейг считают, что планирование в предпринимательстве — это интегрирующая деятельность, направленная на достижение максимальной эффективности организации как системы в соответствии с ее целями /3/
В понятие плана, как определенного заранее направления действий входят три основных момента
1. Ориентация на будущее.
2. Необходимое действие
3. Элемент, указывающий на определенное лицо или организа-• цию, имеющие отношение к планированию и выполнению
плана.
ПРОЦЕССЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ НЕ ОТДЕЛИМЫ ДРУГ ОТ ДРУГА
Важным является то, что планирование — это основное средство, с помощью которого предприятие, как подсистема, может приспосабливаться к изменяющейся обстановке во внешней экономической среде.
Именно планирование отличает социальную организацию от прочих открытых систем.
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД к планированию требует от руководства признания, что способность к творческой деятельности не является чертой отдельной личности, ее можно приобрести, поскольку она во многом зависит от условий, существующих внутри самой организации
Значение четкого определения целей для последующего планирования состоит с том, что эти цели обеспечивают'
1) основу для единообразного и интегрированного планирования на всех уровнях организации;
2) предпосылки для последующего, более детального планирования,
3) основу для выполнения других функций управления;
4) основу для мотивации поведения людей, понимания ими значения выполняемой работы для достижения поставленных целей,
5) основу для четкого распределения ответственности и для децентрализации детального планирования по нижестоящим подразделениям;
6) основу для координации различной, часто взаимопротиворечивой деятельности функциональных подразделений
2.2 Функция организации
В свое время А Файоль говорил об организации как об одной из функций управления "Организовать предприятие — значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования' сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом" /6/.
Если сравнивать управление и организацию, то можно отметить, что управление, как совокупность скоординированных мероприя^ тий, направленных на достижение определенной цели организации, является динамическим, те. изменяющимся процессом Что касается организации, то это есть статика дела, или "анатомия" предприятия (по В И. Терещенко) Причем управление и организация не существуют отдельно друг от друга
Самым распространенным организациями являются: предприятие, завод, фабрика, фирма, банк, концерн, акционерное общество, корпорация и др.
Пирамидальная структура организации, имеющая несколько уровней управления, имеет важную особенность, направленность сверху вниз. Все участники этой организации не имеют равных статусов В условиях деятельности линейной организации имеет место сильная централизация власти
Основной принцип эффективной формальной организации — это наличие единства цели Сотрудничество Исполнителей в достижении поставленных целей является залогом эффективности работы организации.
В отличие от формальной организации, неформальная организация — это стихийно созданная структура внутри формальной организации, основой создания которой являются эмоциональные и иные факторы. Ее отличает наличие осознанной общей цели деятельности и отсутствие формального лидера.
По П. Друкеру, организационная деятельность — это процесс, посредством которого руководитель устраняет неразбериху, конфликты между людьми и создает внутриорганизационную среду, пригодную для осуществления совместной деятельности /4/.
Выполнение функции организации связано с четким осуществлением деятельности как самим менеджером (руководителем), так и его подчиненными. Исходными предпосылками выполнения функции организации являются следующие факторы. а) учет руководителем своих возможностей (потенциальных и реальных), а также имеющихся резервов (материальных, людских);
б) учет возможностей своих исполнителей;
|
|
|
