 |
Как построить бонусирование торговых представителей по брендам
|
|
|
|
Как построить бонусирование торговых представителей по брендам, если их 11? Верный ли путь, если за каждую позицию в случае ее выполнения торговый представитель премируется 20 у. е., а за невыполнение штрафуется 10 у. е.? При этом супервайзер за выполнение каждого бренда получает 10 у. е., а за невыполнение платит штраф 5 у. е.?
Максимальный бонус у торговых представителей при выполнении 11 брендов — 250 у. е. А у супервайзеров — 300 у. е. Эффективна ли данная схема? Если у вас на практике были иные варианты, смогли бы вы их изложить?
Какие бы бонусы вы ни предоставляли, торговый представитель все же выберет несколько (те, которые ему легче продавать и на тех позициях, на которых он увидит реальный и больший заработок).
Во многих случаях и торговый представитель, и супервайзер пойдут на потери (штрафы), лишь бы чувствовать себя комфортно.
Когда мы вводим ту или иную схему заработной платы (дополнительные бонусы, или штрафы), мы хотим «заставить» персонал сконцентрировать внимание на всех позициях, чтобы они выполнили поставленные планы. Человек может сконцентрировать свое внимание максимум на 2-3 производителях (брендах). Чтобы это проверить, я хочу, чтобы вы выполняли и контролировали одновременно несколько действий:
* освещенность экрана монитора;
* степень нажатия на мышку;
* позу вашего тела;
* количество предметов на вашем столе;
* ритм вашего дыхания.
В какой-то момент времени вы теряете степень контроля над тем или иным действием. Ведь чтобы выполнить качественно какое-либо действие, вам необходимо сконцентрироваться на нем, но при этом вы теряете контроль над другими действиями. То же самое происходит и в работе торгового представителя и супервайзера. Для того чтобы выполнить качественную продажу по одной группе товара, им необходимо сконцентрироваться на этой группе, II только после того как завершены все действия по данной группе товара, они могут переключить свое внимание на другую группу.
|
|
|
Но здесь работает закон «усталости», который работает тем сильнее, чем больше вы концентрируетесь на одном действии. Например, держите под контролем освещенность экрана в течение 1 минуты.
А теперь переключите свое внимание на степень нажатия мышки в течение 2 минут. Ну что, немного устали? Нет еще? Тогда сконцентрируйте свое внимание на скорость чтения данного текста и еще над 8 действиями (в итоге вы получите 11 действий, что соответствует количеству брендовых позиций — групп товара).
А теперь повторите все с самого начала и в той же последовательности раз 10-15 (минимальное количество визитов в день торгового представителя). Ну что, устаете? А теперь представьте, что степень усталости других людей (тех, кому вы представляете данный объем информации) возрастает в несколько раз. Это значит, что заказчик устает в несколько раз быстрее, чем торговый представитель, от того перечня товаров, который ему хочет «навязать» торговый представитель. Что же делать?
Выходов из этой ситуации несколько.
1. Уменьшить количество позиций, на которых необходимо сконцентрироваться, до 3 групп товара (брендов). Для этого определите приоритетные группы товара, по которым вы установите цели по объему продаж. Через 3 месяца вы можете ввести еще несколько групп. До этого времени торговый представитель приучит себя продавать эти группы товара, а заказчик приучится покупать их. При этом обязательно бонусировать (или штрафовать) торговых представителей только по новым группам товара.
Это похоже на занятие тяжелой атлетикой. Вначале вы не сможете поднять вес в 150кг. Вы поднимете тот вес, который сейчас физически можете поднять. Каждый месяц вы будете добавлять несколько килограммов и заметите, что уже легко поднимаете больший вес.
|
|
|
Шаг за шагом вы концентрируете свое внимание на новом весе. При этом вы уже не будете обращать внимание на прошлый вес штанги, так как вы его поднимаете уже автоматически. Но у каждого человека есть свой предел в поднятии веса.
Так и у каждого торгового представителя есть своей предел концентрации внимания в продажах по каждой группе товара. На практике замечено, что торговый представитель эффективно может продавать не более 50 позиций товара.
2. Разделить 11 групп товара (брендов) на две-три команды. На практике само разделение команд приводит к увеличению объема продаж на 10-15%. В моей практике был случай, когда объем продаж при разделении групп товара по командам возрос на 40%. (Здесь так же сказались действия по выставлению рекомендованной цены на полке у заказчика).
3. Разделить зоны внимания торговых представителей и супервайзеров. Систему бонусов и штрафов для торговых представителей привязать к 5 группам товара, а систему бонусов и штрафов для супервайзеров — к 6 другим группам товара. Правда, в этом случае супервайзеру необходимо владеть навыками постановки задач, проведению обратной связи с торговым представителем, навыкам работы с торговым представителем на маршруте.
КАК УБЕДИТЬ ПОДЧИНЕННОГО В ПРАВОТЕ СВОИХ РЕШЕНИЙ?
Это основная проблема всех руководителей. Они так сосредоточены на своей правоте, что не готовы слышать другие мнения.
Если вы стремитесь убедить другого человека, то знайте, что никто из нас не любит, чтобы нас убеждали. Хотите проверить? Давайте понаблюдаем за двумя менеджерами, которые хотят убедить свой персонал работать по маршруту.
Менеджер-«командир»
Пользуется силой власти и должности, которую занимает. Любит манипулировать другими, любит отстаивать спою точку зрения даже в том случае, если не прав. Не любит признавать своих ошибок. Настойчив в отстаивании своего решения, а в некоторых случаях даже агрессивен. Общение с персоналом происходит в следующей манере; «Я принял решение, что со следующей недели вы будете двигаться по маршруту, так как это поможет вам оптимизировать свою работу».
|
|
|
Такая формулировка блокирует сознание подчиненных и настраивает их на сопротивление.
Менеджер-«продавец»
Пользуется силой специалиста и силой личности. Любит помогать подчиненным найти лучший вариант в решении повседневных проблем. Прислушивается к мнению других. Готов признать свои ошибки. В своем решении ищет выгоду для персонала и если при обсуждении с подчиненными заметит недостатки своих выводов, готов к поиску оптимального решения.
Общение с персоналом происходит в следующей манере: «Сегодня я хотел бы обсудить некоторые проблемы, решение которых поможет нам оптимизировать нашу работу. На сегодняшний день перед нами стоят задачи — увеличение количества торговых точек и уменьшение дебиторской задолженности. Для достижения показателей, которые мы установили, необходимо решить, как нам изменить свою работу. Какие вы видите пути решения?»
Как показывает практика, в здоровой команде персонал думает так же, как и руководитель, и предлагает те варианты решения, которые приходят на ум руководителю, а в некоторых случаях предлагает лучшие варианты, главное — их замечать. Но если ваш разум занят только тем, как убедить персонал в своем решении, то вы не сможете услышать наилучшего решения.
Полезный совет для тех, кто…
Думайте не о том, как убедить персонал, а о том, как продать свою идею персоналу. Не забывайте, что ваши клиенты — это ваши подчиненные, а клиенты не любят, когда им навязывают свою точку зрения, они любят покупать хороший товар, хороший сервис. Как убеждать своих подчиненных, зависит от того, кем вы видите себя в организации: менеджером-«командиром» или менеджером-«продавцом».
Ну что, убедил я вас, что вы не правы? Убедил, что необходимо стать менеджером-«продавцом»? Поняли, в чем была ваша ошибка?
Всего несколько фраз способны «закрыть» вас и перечеркнуть все вышесказанное. Но я поступлю по-другому. Я вас ни в чем не убеждаю, я просто хотел показать, что есть и другие варианты работы с подчиненными. Выбор за вами.
|
|
|
КАКОЙ ТРЕНИНГ ДОЛЖЕН БЫТЬ ПРОВЕДЕН ПЕРВЫМ АЛЯ «ЗЕЛЕНОГО* ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ?
Начальное обучение «зеленых» торговых представителей в дистрибьюторских компаниях мы проводим по следующей программе.
1-й этап. Поездка кандидата на район с действующим торговым представителем. На этом этапе важно, чтобы кандидат увидел, в чем состоит работа торгового представителя, как заказчики относятся к вашей компании, каков ритм работы торгового представителя. Для этого будет лучше, если кандидат поедет на район с успешным торговым представителем.
На практике около 10% кандидатов отказываются от работы торговым представителем после поездки на район. Основная причина — это высокий ритм (если таковой существует) работы торгового представителя.
2-й этап. Для всех тех, кто прошел первый этап, проводится тренинг «встряска», где рассматривается роль торгового представителя и основные задачи, которые возлагаются на него. На этом этапе обучения выясняется, сможет ли кандидат на должность торгового представителя принять ценности и убеждения, которые присущи вашей компании. Все это делается для того, чтобы «зеленые» торговые представители, которые через некоторое время станут «жирными котами», не задавали вопрос: «Зачем это нужно делать?» На этом этапе рассматриваются критерии успешного торгового представителя на вашем предприятии.
На практике после этого этапа обучения около 30-40% кандидатов отказываются от работы, так как понимают, что должность торгового представителя не для них. Но те кандидаты, которые остаются, готовы настроиться на вашу «частоту» и «впитывать» все навыки и инструкции, которые помогут им стать успешными торговыми представителями.
3-й этап. Поездка на район со слабым торговым представителем. Эта поездка должна высветить контраст между работой успешного и слабого торгового представителя. После поездки на район супервайзер или руководитель отдела продаж обязательно должен провести обратную связь с кандидатом: «Что ты узнал сегодня из поездки на район с торговым представителем? Как его работа отличается от работы торгового представителя, с которым ты ездил позавчера?» В конце беседы руководитель должен сообщить результаты торгового представителя, который работает на этом районе, и сказать, что он ожидает от кандидата.
После того как кандидат примет ваши предложения, он будет готов к обучению навыкам продаж и навыкам маршрута. Но это совершенно другая история, которая на практике занимает около двух педель.
|
|
|
