 |
Основные принципы построения системы управления персоналом
|
|
|
|
Концепция устойчивого развития и необходимость её применения в управлении персоналом.
В 1992 г. в Рио-де-Жанейро состоялся саммит глав государств, посвященный устойчивому развитию человеческого общества и природы, на котором, в частности, была принята Повестка дня на XXI век. На саммите также было определено, что экологический менеджмент следует отнести к ключевой доминанте устойчивого развития и одновременно к высшим приоритетам промышленной деятельности и предпринимательства. В 1993 году на уругвайском раунде переговоров, посвященных Всемирному торговому соглашению, было принято решение о создании международных стандартов по экологическому менеджменту. Международная организация по стандартизации (ISO) в своих рамках организовала технический комитет 207 (TC 207), который приступил к написанию стандартов серии ISO 14000, в которых определялись принципы функционирования систем экологического менеджмента. В 1996 г. был выпущен первый и основной стандарт ISO 14001 (пересмотрен в 2004 г.).
В 1998 г. Госстандарт опубликовал аутентичный текст на русском языке в качестве национального ГОСТ Р ИСО 14001-98 (пересмотрен в 2007 году), а также со временем ввел в действие и остальные стандарты серии ISO 14000.
В 1993 году собственный стандарт экологического менеджмента ввел Европейский союз EMAS (схема эко-менеджмента и аудита Европейского союза). В 2000 году он был пересмотрен, и, в части требований к системе экологического менеджмента предприятий, стал прямо ссылаться на требования стандарта ISO 14001, в то же время, предъявляя к организациям ряд дополнительных требований.
Предприятия могут осуществлять сертификацию прямо по международному стандарту ISO 14001 или по аутентичному национальному стандарту.
|
|
|
В 1996 году в мире была зафиксирована 1491 организация, имеющая систему экологического менеджмента, в 2000 году — 22897 организаций, в 2004 году — 72877 организаций.
В России первое предприятие создавшее систему экологического менеджмента появилось в 1998 году, на окончание 2004 года таких предприятий было 127. В июле 2009 года системы экологического менеджмента функционировали в 300 российских организациях.
Принципы экологического управления персоналом.
Экологический менеджмент — часть общей системы корпоративного управления, которая обладает четкой организационной структурой и ставит целью достижение положений указанных в экологической политике посредством реализации программ по охране окружающей среды.
Например, Gray R, Bebbington J., Walters D., определяют эту деятельность как «совокупность реакций со стороны компаний на экологические проблемы при оценке их позиции по отношению к окружающей среде, разработке и воплощении политик и стратегии, направленных на улучшение этой позиции, сопровождающихся изменением систем управления, с целью обеспечения совершенствования и эффективного управления»[1].
Некоторые авторы трактуют экологический менеджмент как «экологически осознанное управление предприятием»
В работах, отечественных ученых также наблюдаются различные подходы в использовании терминологии. По определению Е.И. Хабаровой «экологический менеджмент - это экологически безопасное управление современным производством, при котором достигается оптимальное соотношение между экологическими и экономическими показателями»[5]. Известные ученые в области экономики охраны окружающей среды и экологического менеджмента Н.В. Пахомова, А. Эндрес и К. Рихтер определяют СЭМ «как систему управления деятельностью предприятия (организации) в тех ее формах, направлениях, сторонах и т.д., которые прямо или косвенно относятся к взаимоотношению предприятия с охраной окружающей среды»[8].
|
|
|
В соответствии с ISO 14000, система экологического менеджмента – это часть общей системы менеджмента, включающаяорганизационную структуру, планирование деятельности, распределение ответственности, практическую работу, а такжепроцедуры, процессы и ресурсы для разработки, внедрения, оценки достигнутых результатов реализации и совершенствованияэкологической политики, целей и задач.
Система экологического менеджмента имеет следующие взаимосвязанные структурные элементы:
· Утвержденную экологическую политику
· Персонал, ответственный за поддержание системы экологического менеджмента
· Контроль за соблюдением нормативно-правовых требований
· Процедуры идентификации и оценки экологических аспектов
· Установленные цели и задачи по охране окружающей среды
· Сформированную экологическую программу
· Документационное обеспечение системы экологического менеджмента
· Управление операциями
· Обучение персонала
· Экологический мониторинг
· Корректирующие и предупреждающие действия
· Периодическую оценку соответствия с помощью экологического аудита
· Анализ со стороны руководства
Кадровая политика и документы, в которых она отражена
Кадровая политика в организации во многом зависит от внешней среды и формируется государством, ведущими партиями и администрацией организации. В кадровой политике находится отражение административные и моральные нормы и образцы поведения и модели поведения сотрудников.
Кадровая политика (в шир.) – система …
Кадровая политика (в уз.) – набор конкретных правил, положений во взаимодействие персонала в организации
Кадровая политика включает в себя:
o Тип власти, распространенный в обществе
o Стиль руководства
o Философию и миссию организации
o Правила внутреннего распорядка
o Коллективный договор
Исходные документы, для формирования кадровой политики:
o Библия / Коран
o Декларация прав человека
o Конституция
o Программа правящей партии
o Гражданский кодекс
o Трудовой кодекс
o Концепция устойчивого развития + экологическая доктрина
Кадровая политика находит отражение в следующих документах:
|
|
|
o Философия и миссия организации
o Устав организации
o Коллективный договор
o Правила трудового внутреннего распорядка
o Положение об оплате труда
o Положение об аттестации кадров
o Контракт с сотрудниками.
Типы кадровой политики
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.
|
|
|
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознавае-мыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политикеруководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
|
|
|
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Основные принципы построения системы управления персоналом
Принципы построения системы управления персоналом (СУП)– правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании СУП.
Принципы отличаются от методов построения СУП тем, что принципы постоянны и носят обязательный характер, а методы могут меняться в зависимости от условий.
Принципы построения СУП делятся на две группы:
принципы, характеризующие требования к формированию СУП;
принципы, определяющие направления развития СУП;
Принципы, характеризующие требования к формированию СУП:
· обусловленности функций УП целями производства;
· оптимальность соотношения интра- и инфрафункций УП (интрафункции направлены на организацию системы УП, а инфрафункции – функции УП)
· экономичности;
· прогрессивности;
· комплексности;
· оперативности;
· оптимальности
· научности;
· иерархичности;
Принципы, определяющие направления развития СУП: концентрации (концентрация усилий работников на решение основных задач);
· специализации (разделение труда в СУП);
адаптивности;
· преемственности (наличие общей методической основы совершенствования СУП);
· непрерывности;
· ритмичности.
|
|
|
