Сущность, задачи и функции контроллинга

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Теория контроллинга………………………………………………………….5

1.1. Сущность, задачи и функции контроллинга………………………………..5

1.2. Виды контроллинга…………………………………………………………..8

1.3. Структура и характеристика разделов контроллинга…………………….12

2. Контроллинг в системе управления предприятием………………………...18

2.1. Роль контроллинга на предприятии, его цели и задачи…………………..18

2.2. Реализация функций контроллинга на предприятии……………………..22

Заключение………………………………………………………………………28

Список использованной литературы

 

 

 

 

Введение

Переход к рыночной экономике требует новых подходов к управлению: на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности, повышаются требования к гибкости управления. Экономическая среда в настоящее время крайне не­стабильна. Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости таких систем необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней сред предприятий. Новым словом в управ­лении стало появление контроллинга как функционально обособ­ленного направления экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической комменти­рующей функции в менеджменте, обеспечивающей принятие опе­ративных и стратегических управленческих решений.

Контроллинг включает в себя установление цели предпри­ятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций контроля от­клонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений. Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом плани­рования, учета, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков и многого другого.

Занимая особое место в системе управления предприятием, контроллинг осуществляет информационное обеспечение при­нятия решений в целях оптимального использования имею­щихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия, а также во избежание банкротства и кри­зисных ситуаций.

Контроллинг — новое явление в теории и практике совре­менного управления, возникшее на стыке экономического ана­лиза, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качест­венно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя дея­тельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.

 

Теория контроллинга

Сущность, задачи и функции контроллинга

Контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией целей предприятия для принятия важных стратегических управленческих решений.

Контроллинг — это функционально обособленное направ­ление экономической работы на предприятии, связанное с реа­лизацией финансово-экономической комментирующей функ­ции в менеджменте для принятия оперативных и стратегиче­ских управленческих решений.

Основная конечная цель любого коммерческого предпри­ятия — получение прибыли (контроллинг можно назвать сис­темой управления прибылью предприятия), но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, — например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов, — тогда кон­троллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же — получение прибыли.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспече­ния, контроля и координации, контроллинг занимает особое ме­сто в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качест­венно новый уровень. Контроллинг (управление управлением) яв­ляется своеобразным механизмом саморегулирования на предпри­ятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Контроллинг основывается на научных достижениях раз­личных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйст­венной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, ме­неджмента, кибернетики, социологии. Для овладения контрол­лингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением, кибернети­кой. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться предприятие. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и за­путаны, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно. Поэтому следует научиться смело ком­бинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неоп­ределенности и неполной информации.

Основная цель контроллинга — ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предпри­ятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение сле­дующих функций:

¾ координация управленческой деятельности по достиже­нию целей предприятия;

¾ информационная и консультационная поддержка приня­тия управленческих решений;

¾ создание и обеспечение функционирования общей ин­формационной системы управления предприятием;

¾ обеспечение рациональности управленческого процесса.

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следую­щими причинами:

1. повышение нестабильности внешней среды выдвигает допол­нительные требования к системе управления предприятием:

¾ смещение акцента с контроля прошлого на анализ буду­щего;

¾ увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

¾ необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах пред­приятия;

¾ необходимость продуманной системы действий по обес­печению выживаемости предприятия и избежанию кри­зисных ситуаций;

2. усложнение систем управления предприятием требует меха­низма координации внутри системы управления;

3. информационный бум при недостатке релевантной (сущест­венной, значимой) информации требует построения специ­альной системы информационного обеспечения управления;

4. общекультурное стремление к синтезу, интеграции различ­ных областей знания и человеческой деятельности.

В современных условиях среди исследователей нет единого мнения о сущности и функциях контроллинга.

Эти концепции появились в разное время: первой возникла концепция, ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.); концепция, ориентированная на управленческую информаци­онную систему, стала популярной в 1970—1980-х гг. (совпадает по времени с бурным развитием компьютерной техники); кон­цепция ориентированная на систему управления, непосредст­венно связана с развитием проектного менеджмента, появлени­ем матричных организационных структур.

Матричная организационная структура — тип организаци­онной структуры, в которой для каждого осуществляемого на предприятии проекта создается специальная временная рабочая группа, во главе которой стоит руководитель проекта. Члены этой группы подчиняются как руководителю проекта, так и ру­ководителям тех функциональных отделов, в которых они ра­ботают постоянно. Когда осуществление проекта закончено, группа расформировывается и ее члены возвращаются в свои отделы. Матричная организационная структура широко ис­пользуется в авиационной промышленности, автомобиле­строении и др.

В целом система контроллинга на предприятии решает все перечисленные задачи, но расстановка акцентов может быть разной.

Виды контроллинга

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятий. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Характеристика стратегического и оперативного контроллинга

Признаки	Стратегический	Оперативный
Ориентация	Внешняя и внутренняя среда предприятия	Экономическая эффективность и рента­бельность деятельности предприятия
Уровень управления	Стратегический	Тактический и оперативный
Цели	Обеспечение выживаемости. Проведение ан­тикризисной политики. Поддержание потен­циала успеха	Обеспечение прибыльности и ликвидно­сти предприятия
Главные задачи	• Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия • Ответственность за стратегическое плани­рование • Разработка альтернативных стратегий • Определение критических внешних и внут­ренних условий, лежащих в основе стра­тегических планов • Определение узких и поиск слабых мест • Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установлен­ными стратегическими целями • Сравнение плановых (нормативных) и фак­тических значений подконтрачьных показа­телей с целью выявления причин, виновни­ков и последствий данных отклонений • Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)	• Руководство при планировании и раз­работке бюджета (текущее и оператив­ное планирование) • Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления • Определение всей совокупности подкон­трольных показателей в соответствии с установленными текущими целями • Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтроль­ных результатов и затрат с целью вы­явления причин, виновников и по­следствий отклонений • Анализ влияния отклонений на вы­полнение текущих планов • Мотивация и создание систем инфор­мации для принятия текущих управ­ленческих решений

 

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, представленные на рисунке 1.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Рисунок 1. Направления анализа в стратегическом контроллинге

 

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраи­вает, то для разработки системы следящего контроля за дости­жением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

¾ стратегические цели (как качественные, так и количест­венные);

¾ критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

¾ узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей не­обходимо помнить о следующих требованиях:

¾ объем показателей должен быть ограничен;

¾ показатели должны содержать данные по всему предпри­ятию в целом, а также по всем его подразделениям;

¾ выбранные показатели должны быть динамичными и пер­спективными (необходимо обеспечить возможность со­поставления данных, как минимум, за пять лет);

¾ показатели должны иметь характер раннего предупрежде­ния;

¾ при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми дос­тижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

Анализ выбранных подконтрольных по­казателей включает в себя следующее:

¾ сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

¾ выявление причин и виновников отклонений;

¾ определение зависимости между полученными отклоне­ниями и конечными результатами деятельности предпри­ятия;

¾ анализ влияния полученных отклонений на конечные ре­зультаты.

Аналитическую информацию передают с определенной пе­риодичностью руководству предприятия для принятия управ­ленческих решений.

Цель оперативного контроллинга — создание системы управ­ления достижением текущих целей предприятия, а также при­нятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты — прибыль.

В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

¾ рентабельность капитала;

¾ производительность;

¾ степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют для под­держания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

1234Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: