Влияние личностных качеств руководителя на формальные и неформальные отношения в коллективе

Формальные отношения складываются между людьми при выполнении ими определенных производственных ролей. Они отражают функциональные связи между должностными лицами, работниками различных категорий и квалификации, руководителями и подчиненными, в основе их лежат нормы, стандарты, права и обязанности. Содержанием формальных отношений являются взаимная требовательность, ответственность, товарищеское сотрудничество, взаимопомощь.

В каждом трудовом коллективе наряду с формальными отношениями существуют неформальные отношения, микроструктура коллектива. Они также возникают при функциональных связях между членами коллектива, но на базе их индивидуально-личностных качеств и выражаются в оценке этих качеств. Эти отношения могут возникать между друзьями и недругами, приятелями и недоброжелателями как по поводу официальных, так и неофициальных функций. Основой неформальных отношений являются влечения и отвержения, притяжения и отталкивания, симпатии и антипатии.

Формальные и неформальные отношения находятся в тесной взаимосвязи и взаимодействии. Формальные отношения могут вызывать к жизни неформальные, замедлять или ускорять процесс их развития, придавать ему определенную направленность и социальный характер. Неформальные отношения, в свою очередь, могут активно влиять на формальные, приобретать устойчивый характер и перерастать в формальные. Они могут дополнять, конкретизировать, способствовать целям формальных отношений, могут быть индифферентными, безразличными к ним, а могут и противоречить этим целям.

Очень важно, чтобы неформальные отношения не только не противоречили формальным, а служили их естественным дополнением и в этом многое зависит от руководителя коллектива. Руководитель является формальным лидером, а его подчиненные могут объединяться в неформальные группы, в которых будут свои неформальные лидеры. И если у руководителя достаточно здравого смысла и опыта, то он постарается завоевать доверие неформального лидера и через него влиять на поведение членов неформальной группы.

Задачей данного параграфа является исследование влияния типов личности руководителя, представленных в параграфе 1.1 настоящей главы, на отношения в коллективе.

1. Влияние типа личности «специалист» на формальные и неформальные отношения в коллективе. Этот тип личности способен оценивать подчиненных по их профессиональным качествам, выявлять наиболее сильных и слабых членов команды. Для усиления восприятия работниками профессиональной компетентности руководителя этот тип акцентирует их внимание на полученном руководителем формальном образовании, курсах повышения квалификации и предшествующем богатом опыте, на удачных решениях руководителем управленческих проблем и его способностях анализировать и принимать решения. Без сомнения, усиление действий в указанном направлении предполагает коммуникативные усилия не только самого руководителя, но и членов управленческой команды, и может рассматриваться как элемент внутреннего пиара, где целевой аудиторией являются члены самой организации. В сочетании со зримыми привилегиями руководителей и понятными правилами повышения по службе это создает очевидную стимуляцию к более высокой эффективности работы у многих подчиненных, стремящихся к должностному росту. В то же время отсутствие привилегий в сочетании с признанной компетентностью руководителя может несколько снизить привлекательность карьерного роста и дистанции власти, что полезно для организаций, где исчерпан потенциал вакантных руководящих должностей.[10]

2. Влияние на отношения в коллективе «организатора». Уже из названия этого типа личности следует, что руководители этого типа лучше остальных умеют организовать работу в команде и добиться наиболее подходящей атмосферы. Чем более упорядочены процедуры организационной коммуникации, чем меньше хаоса и необязательности в порождении и передаче распоряжений и отчетов, тем выше уровень коммуникативной определенности. В данном случае трудно отыскать пример, когда снижение коммуникативной определенности соответствовало бы общеорганизационным ценностям. Построение культуры общения на организационном уровне должно стать важной задачей любого руководителя. Ее решение достигается путем формализации управления информацией, корректным использованием обратной связи, обучением рядовых сотрудников процедурам письменной коммуникации, созданием упорядоченных процедур в общении подчиненных с руководством, стандартными и легкими в освоении формами отчетности и т.д. Наличие такой организационной культуры общения непосредственно влияет на параметр "избегание неопределенности".[11]

3. Воздействие на коллектив «Наставника». На предприятии очень часто такой руководитель предстает как «рубаха-парень». Для развития доверительных отношений с подчиненными руководитель этого типа демонстрирует искренность намерений и общность интересов. Руководитель должен стремиться быть откровенным в общении и проявлять заботу о работниках. Важно быть восприимчивым к новой информации и проявлять справедливость при решении межличностных конфликтов. Для этого по инициативе руководителя можно отработать механизмы разрешения трудовых споров с четкими, принятыми большинством работников критериями, которые позволят обеспечивать справедливость решения проблем. В данном случае заигрывание с отдельными сотрудниками или группами подчиненных, сепаратное привлечение их к более выгодным и перспективным направлениям деятельности будет вести к увеличению разрыва между подгруппами подчиненных. Лица, приближенные и постоянно общающиеся с руководителем, и те, кто поставлен в более отстраненное положение, могут вступить в конфронтацию. Общая эффективность работы организации может пострадать, позиции руководителя будут поддерживаться не всем коллективом, а только приближенной частью подчиненных. Тем не менее, такая ситуация также может быть полезна, если, например, поставлена цель вывести организацию из так называемой зоны "комфорта", где мотивация достижений понижена из-за стабильности экономического положения организации.[12]

4. Влияние на отношения в коллективе «специалиста – организатора». Для такого типа характерно «дистанцировать» власть и уровень подчиненных. Длительная совместная деятельность сближает коллег. Как известные полководцы знали в лицо своих гвардейцев, так и руководитель, относящийся к типу «специалист» длительное время, часто демонстрирует осведомленность в личных делах тех, с кем проработал не один год. Разница между демонстрируемыми руководителем культурами состоит в том, что одни руководители, подобно Суворову, "едят с рядовыми из одной тарелки", а другие в ситуациях публичного общения снисходят до демонстрации осведомленности в том, кого из "гвардейцев" как зовут. Однако при этом "не сходят с коня". Какой из стилей эффективнее, зависит от задач, которые ставятся руководством. Не исключено, что панибратство во многих случаях может сослужить руководителю плохую службу. Изменение сложившихся традиций в данном случае зависит от того, каков образовательный и квалификационный уровень у сотрудников конкретной организации и как будет воспринято возвышение или "приземление" управленческой команды в их стиле общения с подчиненными. Главная цель коммуникации по развитию позитивных отношений между руководством и подчиненными может заключаться в распространении информации, которая подчеркивает высокий уровень компетентности и профессиональных знаний руководителя. Способность к четкому изложению организационных целей и целей подразделения, стремление быть последовательным в своих действиях по отношению к объявленным целям позволяют подчиненным воспринимать руководителя как человека, которому можно доверять и за которым можно следовать. А выбор дистанции общения может изменяться в зависимости от уровня заслуг того или иного подчиненного.

5. Воздействие на коллектив «Организатора-наставника». Этот тип личности способен организовывать деятельность, в коллективе используя свои психологические знания. Таким образом, он часто прибегает к таким приемам как хитрость, оперирование личностными ценностями и т.д. Интегрированность демонстрируется таким руководителем в ежедневном общении, подкрепляется скромностью поведения и лояльностью организации. Восприимчивость руководителя к проблемам быта работников, реальный поиск путей их улучшения с участием самих сотрудников подкрепляет восприятие подчиненными общности их интересов с интересами руководителя. Способом интегрирования ценностей подчиненных и руководителя могут стать регулярное личное информирование подчиненных о своем видении будущего и информация о производственных проблемах. Руководитель, стремящийся к интеграции ценностей у коллег, иногда по много раз вынужден повторять набор тех приоритетов, которые он считает важными. Так может происходить до тех пор, пока он не убедится в том, что провозглашаемые им цели начинают проявляться в поведении подчиненных.[13]

6. «Специалист-наставник». Этот человек оценивает коллектив не только с позиции квалифицированного специалиста, но и психолога. Социально-психологические исследования показали, что состояние коммуникаций во многих организациях могут носить ассиметричный характер. В одних организациях коммуникации по поводу производства намного более выражены, чем личностная коммуникация. В других организациях личная составляющая занимает гораздо большую долю коммуникации. Как известно, межличностная коммуникация составляет важную составляющую богатства взаимоотношений между коллегами по работе. Если она минимальна, речь может идти о так называемом "прохладном" психологическом климате. Если же подобный климат излишне "горяч", это также может расцениваться как тревожный симптом, свидетельствующий о том, что психологическая атмосфера излишне комфортна, что сотрудники работают не в полную силу, что они не настроены на производственные достижения. Соотношение указанных составляющих коммуникации в норме находится в таком соотношении, где несколько превалируют производственные коммуникации. Если мы хотим от коллектива большей производительности и эффективности, нам не обойтись без соответствующих установок относительно характера общения. В некоторых случаях необходимо обучение работников коммуникативным умениям разного рода в разных управленческих и производственных ситуациях. Особенно это касается подразделений, где психологическая атмосфера избыточно "прохладна".[14]

7. «Мастер – наставник». Особенностью этого типа является то, что руководители стремятся к распределению точной и достоверной информации между всеми подразделениями. В данном направлении руководитель может использовать изменение порядка и содержания в информационном обмене между этажами управления. Имеется в виду, прежде всего, управление процедурами обмена информацией, обогащение или обеднение ее содержания и изменение формы предоставления информации. Обращение особого внимания на каналы обмена информацией позволяет оптимизировать контроль над ее качеством, к которому, как показывают исследования, очень восприимчивы работники. Такими каналами служат ежедневные планерки, еженедельные совещания, собрания, личные встречи руководителя с подчиненными, его распоряжения и т.д. Следует отметить, что одним из основных моментов является понимание руководителем того, что коммуникативные каналы - это инструменты воздействия на дистанцию власти. Если задача состоит в ее увеличении, может быть увеличена письменная отчетность, ужесточены правила подачи документов вверх, более регламентированными станут личные встречи с сотрудниками, процедура доступа к руководителю должна быть затруднена. Обратная задача решается противоположными процедурными изменениями.[15]

8. «Гармоничный» тип использует два типа воздействия на коллектив. Это оценка вкладов сотрудников и участие подчиненных в принятии решений.

Система оценки трудовых вкладов работников и неопределенность производственной ситуации находятся в прямой зависимости. С этой точки зрения, в наиболее определенной ситуации находятся работники, получающие фиксированную заработную плату. Однако оценка их вкладов, даже при этом условии, может довольно сильно различаться, если руководитель морально поощряет подчиненных на основе неочевидной системы оценок. Так, регулярно проводя на планерках разбор вкладов того или иного подчиненного, он акцентирует внимание на особенностях выполнения задания. Если стремиться к росту определенности, то его система оценок должна иметь единую базу. Если же менять систему оценок или делать ее непрозрачной, субъективное восприятие уровня неопределенности у работников возрастет. При этом особую роль имеет субъективная оценка работниками справедливости в оценке трудовых вкладов и распределении вознаграждений. При этом справедливость и очевидность, основанная на известных всем параметрах в оценке вкладов, часто более важна, чем абсолютные размеры вознаграждений. Часто субъективно оцениваемая справедливость в доходах более важна для работников, чем их абсолютная величина. Она начинает играть свою роль, если руководство стремится к росту определенности. Если же тактическая задача управления состоит в активизации прений, в возбуждении чрезмерно стабильного и "почивающего на лаврах" коллектива, можно попробовать на ходу поменять приоритеты в оценке вкладов и достижений. К такому же приему может привести изменение стратегии развития организации.

Рыночные реалии породили новые формы производственных коммуникаций. Одной из таких форм является участие работников (или их представителей) в принятии организационных решений с правом решающего или совещательного голоса. Направления повышения такого участия состоят в расширении управленческих компетенций подразделений. В рамках компетенции подразделений работники могут принимать коллегиальные решения, увеличивая меру своей ответственности за реализацию инноваций. Эти техники управления позволяют сближать позиции работников и руководства, а также повышать качество межчеловеческих отношений в организации. Следует отметить, что развитие коллективизма и сплоченности в подразделениях выступает дополнительным источником равномерности в информировании подчиненных и увеличивает однородность в понимании принимаемых руководством решений и степень их принятия коллективом. В то же время они снижают показатели индивидуализма, что иногда не соответствует стратегическим задачам организации. Сам характер деятельности организации может препятствовать развитию коллективизма. Для примера можно назвать брокерское бюро или адвокатскую контору, где достижения, прежде всего, индивидуальны. В организациях такого рода введение дополнительных коллегиальных процедур не может считаться обоснованным.[16]