 |
Типология личностных качеств руководителя в условиях кризиса
|
|
|
|
В предыдущей главе были рассмотрены основные типы личности руководителей. Однако в соответствии с современной экономической ситуацией появились новые личностные профили. Задачей этого параграфа является анализ изменения типов личности руководителя под воздействием глобального финансово-экономического кризиса. Экспериментальные исследования личностных особенностей поведения руководителей в условиях экономического кризиса позволили выделить восемь личностных профилей. На основе данных исследования анализировалось наличие у того или иного личностного профиля качеств, которыми должен обладать руководитель (они представлены в параграфе 1.1 настоящей работы). В соответствии с степенью преобладания того или иного качества были выявлены типы личности, которым присущи следующие личностные профили: [20]
1. Личностный профиль с отсутствием четко выраженных программ деятельности для подчиненных. Этот профиль характеризует людей, случайно оказавшихся руководителями. Они слабо представляют, какие конкретные проблемы должны решать сами и что обязаны делать их подчиненные. Осуществлять руководство такой человек может только при условии передачи власти заместителю и бригадирам. Конечно, такое руководство будет формальным и неэффективным. Особенности такого личностного профиля: низкие организаторские способности и наличие педагогических качеств. Этот личностный профиль наиболее присущ к такому типу, как «наставник». Во время кризиса этот тип личности оказался неэффективным, в соответствии с исследованиями, проведенными в статье М. Носовой.[21]
2. Личностный профиль, склонный к имитации бурной деятельности. Основной признак такого поведения — формальная активность руководителя, мало соотносящаяся с реальными проблемами. Имитация бурной деятельности по своему психологическому содержанию создает предпосылки для показухи, очковтирательства. Такое поведение руководителя может быть обусловлено либо карьеристскими соображениями (ориентация на мнение вышестоящих руководителей), либо непониманием конкретных задач, решаемых организацией, но при этом наличием желания активно участвовать в их решении. Такой личностный профиль характеризуется высокими организаторскими наклонностями и является модернизированной моделью такого типа личности, как «Организатор».
|
|
|
3. Личностный профиль «Общее руководство». Такие руководители не опускаются до «мелочей», свою основную задачу видят в определении общей стратегии деятельности организации. Руководитель этого типа поведения не вырабатывает четких решений, которые реализовывались бы в деятельности подчиненных. Но если при имитации бурной деятельности он «работает» исключительно на престиж, то при общем руководстве такой человек весьма требователен к подчиненным. При этом он оказывает исключительно стимулирующее давление с целью побудить подчиненных самим найти решение и таким образом компенсировать отсутствие собственных программ действий. Этот личностный профиль является модернизацией такого типа личности как «Специалист» минусом, выявленным у такого типа личности во время кризиса является отсутствие организаторских способностей.
4. Фрустрационный личностный профиль. Особенность его в том, что сначала человек проявляет заметную активность, старается вникнуть в суть ситуации, но, встретив сопротивление или трудности, прекращает целенаправленные усилия, считая, что проблему решить невозможно.
Руководитель с фрустрационным типом поведения в первый период руководства проявляет завидную активность, деловитость. Столкновения с трудностями вызывают у него фрустрацию, и деятельность как целенаправленная, четко осознаваемая система действий прекращается. Подобные факты говорят о том, что склонность человека к фрустрации служит достаточным свидетельством его непригодности к руководящей работе.[22] Такой тип личности присущ «Специалисту-наставнику».
|
|
|
5. Личностный профиль, характеризующийся напряженным, безуспешным поиском до конца. Психологически подобный профиль поведения служит основой «командирского упрямства». Неспособность найти правильное решение, негибкость приводят к тому, что руководитель зацикливается на каком-то определенном решении и не соотносит свои действия с полученными отрицательными результатами. Этот личностный профиль является модернизацией такого типа личности, как «Организатор-наставник».
6. Формально правильный, но наименее рациональный путь решения управленческой ситуации. Психологическим признаком, по которому выделяется данный личностный профиль, является «темпераментность». Суть этого явления сводится к тому, что люди страстно увлекаются какой-либо идеей, но, реализуя ее, допускают ошибки и просчеты, хотя и достигают в своей деятельности определенных успехов. Такие руководители не ищут наиболее рационального способа, у них отсутствует строгий статистический расчет кратчайшего пути достижения цели. Такой профиль решения можно назвать и эмпирическим, апробированным опытом руководителя. Большинству решаемых в практической деятельности проблемных ситуаций свойствен дефицит времени, поэтому такой профиль решения является малоэффективным.[23] Он присущ такому типу личности, как «мастер – наставник»
7. Руководители, оценивающие правильность принимаемого решения интуитивно. Руководители этого типа интуитивно оценивают правильность принимаемого решения, быстро отказываются от негодных, нерациональных и выбирают наиболее эффективные способы решения задачи. Но, выбрав правильный путь, они не могут в должной мере организовать труд своих подчиненных. Этот профиль назван эвристическим с недостаточно развитыми организаторскими способностями руководителя. Соответственно, он присущ «Специалисту-наставнику».
|
|
|
8. Эвристический организаторский личностный профиль. Руководитель в предельно сжатые сроки анализирует обстановку, схватывает суть проблемы, четко формулирует вопрос, быстро принимает решения и настойчиво проводит их в жизнь, проявляя при этом высокие организаторские способности. Этот тип личности называется «Гармоничным».
1 марта 2010 года мной был проведен опрос работников предприятия ООО Мебельный центр «Румянцево», по всем подразделениям, в том числе менеджеров, маркетинговый отдел, бухгалтерию, отдел обслуживания и коммерческий отдел. На предприятии в целом работает 63 человека, среди которых и проводился опрос. Ниже приведена анкета, которая использовалась при проведении опроса, а так же результаты проведенного исследования на основе полученных данных. Для этого, в первую очередь, вопросник подразумевает способность руководителя принимать четкие, сформулированные решения, которые в условиях кризиса возникают постоянно.
В ходе исследования мной был выбран такой стиль опроса, как анкетирование. Анкетирование - средство получения информации для социального обследования, применяется в социологических, социально-психологических, экономических, демографических исследованиях.
Актуальность темы исследования. В современной экономической ситуации развития рынка в России выживание и дальнейшее развитие крупных предприятий в первую очередь зависит от типа управления, от способности руководителя быстро и адекватно реагировать на проблемы, возникающие вследствие быстрых темпов изменения рыночной ситуации. Именно поэтому так важно выявить личностные характеристики эффективного управленца.
Предметом исследования являются стиль руководства на предприятии ООО «Румянцево». Объектом исследования были работники МП соответствующего предприятия. Цель исследования: определить какие личностные качества руководителя способствовали предприятию выйти из кризиса.
Характеристики объекта исследования. Управление предприятием осуществляется на базе линейно-штабной структуры, в которую входит: Генеральный директор, Главный бухгалтер и бухгалтерия, Заместители гендиректора по производству, по хозяйственным вопросам, Главный механик, Юрист и Начальник отдела кадров. Между подразделениями существуют вертикальные и горизонтальные связи. Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу, несет полную ответственность, представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников, открывает в банках счета предприятия.
|
|
|
Социологическим инструментарием называют набор исследовательских документов, с помощью которых проводится исследование, Вид социологических инструментов задается избранными методами сбора информации. Но их конкретное содержание определяется исследователем. Каждый метод реализуется серией инструментов. Инструментами, например, анкетного опроса являются: *текст анкеты и его тираж; * инструкция анкетерам; * другие приложения.
Тираж анкеты- 63 экземпляра.
Текст анкеты.
Название: Оценка руководителя.
Инструкция анкетерам. Оцените по пятибалльной шкале уровень профессиональной и управленческой подготовки оцениваемого руководителя, его личностные качества, которые способствовали выходу из экономического кризиса. Для крайних значений шкал (1 и 5 баллов) даны необходимые пояснения. Обведите кружком тот балл, который, по Вашему мнению, наиболее соответствует уровню оцениваемого руководителя.
1 – очень низкий уровень
2 – низкий уровень
3 – удовлетворительный уровень (соответствует стандарту)
4 – хороший уровень
5 – отличный
Вопросы анкеты.
1. Знание принятых на предприятии способов решения профессиональных проблем (хорошо ли ориентируется руководитель, в чьей компетенции находится решение возникающих в работе проблем, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где можно получить необходимую информацию?)
| Минимальный уровень | Максимальный уровень | |
| Ориентируется плохо, постоянно нуждается в поясняющей информации, часто обращается "не по адресу" | 1 | Отлично знает, в чьей компетенции находится решение проблем, хорошо ориентируется в способах их решения |
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 |
2. Умение ориентироваться в сложной ситуации быстро и четко (как ведет себя руководитель при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций, способен ли он правильно сориентироваться и принять оптимальное решение?)
|
|
|
| Минимальный уровень | Максимальный уровень | |
| При возникновении сложных ситуаций теряется, не способен быстро и правильно принять решение | 1 | Даже в самых сложных ситуациях способен самостоятельно ориентироваться и принять правильное решение быстро и четко |
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 |
3. Ответственность (насколько реалистичен руководитель в оценке собственных возможностей, всегда ли он выполняет взятые на себя обязательства?)
| Минимальный уровень | Максимальный уровень | |
| Склонен переоценивать свои возможности, легко берет на себя любые обязательства, но к их выполнению относится безответственно | 1 | Всегда реалистично оценивает собственные возможности и ситуацию, никогда “не бросает слов на ветер” |
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 |
4. Умение организовать эффективную деятельность подразделения (конкретно ли ставит руководитель цели работы, целесообразно ли распределяет задания, разумно ли планирует деятельность подразделения?)
| Минимальный уровень | Максимальный уровень | |
| При планировании работы реальная ситуация не учитывается, цели не разъясняются исполнителям, задания распределяются нецелесообразно | 1 | Планирование работы базируется на оценке реальной ситуации, тщательно определяются цели, продумывается распределение заданий |
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 |
5. Уровень профессиональной подготовки (обладает ли руководитель достаточными профессиональными знаниями и навыками в областях, специфичных для деятельности возглавляемого им подразделения?)
| Минимальный уровень | Максимальный уровень | |
| Уровень развития профессиональных знаний и навыков не позволяет правильно ориентироваться в специфике работы подразделения | 1 | Отлично ориентируется в специфике деятельности подразделения, обладает высоким уровнем развития профессиональных навыков |
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 |
6.
Умение работать с людьми (как осуществляется руководство подчиненными, как контролируется выполнение заданий, насколько руководитель разбирается в потенциальных возможностях работников?)
| Минимальный уровень | Максимальный уровень | |
| Не в состоянии доходчиво разъяснить задание, контроль либо отсутствует, либо слишком назойлив, в возможностях работников не разбирается | 1 | Четко и доходчиво разъясняет задания, своевременно информирует и советует, отлично ориентируется в возможностях работников |
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 |
Исследование результатов.
1. Знание принятых на предприятии способов решения профессиональных проблем (хорошо ли ориентируется руководитель, в чьей компетенции находится решение возникающих в работе проблем, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где можно получить необходимую информацию?)
| Минимальный уровень | Максимальный уровень | |
| Ориентируется плохо, постоянно нуждается в поясняющей информации, часто обращается "не по адресу" | 1 | Отлично знает, в чьей компетенции находится решение проблем, хорошо ориентируется в способах их решения |
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 |
На поставленный вопрос 43 человека отметили 4, 8 отметили 5, и еще 12 отметили 3. Ниже приведена диаграмма с полученными результатами. Из вопроса следует, что большинство работников предприятия оценивают своего руководителя, как ориентирующегося в решаемых проблемах, знающего почти все подразделения, которые уполномочены в решении того или иного вопроса.
Из восьми личностных профилей руководителя в условиях экономического кризиса, выявленных в представленном параграфе, по результатам данного вопроса, можно сказать, что руководитель ООО «Румянцево» наиболее подходит к типу руководителей с эвристическим организаторским личностным профилем.
2. Умение ориентироваться в сложной ситуации быстро и четко (как ведет себя руководитель при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций, способен ли он правильно сориентироваться и принять оптимальное решение?)
| Минимальный уровень | Максимальный уровень | |
| При возникновении сложных ситуаций теряется, не способен быстро и правильно принять решение | 1 | Даже в самых сложных ситуациях способен самостоятельно ориентироваться и принять правильное решение быстро и четко |
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 |
На данный вопрос 15 участников отметили 2, 4 человека отметили 3, 13 человек отметили 4, и 31 человек поставили оценку 5. На диаграмме можно увидеть, что мнения работников очень расходятся по представленному вопросу.
Половина считает, что руководитель способен быстро и четко решать поставленные проблемы, в то время, как другая половина утверждает, что он способен на эти действия не в полной степени. Это означает, что в зависимости от поставленной задачи, руководитель принимает решения инертно либо импульсивно, и относится к типу руководителей, которые интуитивно оценивают правильность принимаемого решения.
3. Ответственность (насколько реалистичен руководитель в оценке собственных возможностей, всегда ли он выполняет взятые на себя обязательства?)
| Минимальный уровень | Максимальный уровень | |
| Склонен переоценивать свои возможности, легко берет на себя любые обязательства, но к их выполнению относится безответственно | 1 | Всегда реалистично оценивает собственные возможности и ситуацию, никогда “не бросает слов на ветер” |
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 |
На данный вопрос 11 человек отметили 2, 14 человек отметили 3, 18 отметили 4, 20 отметили 5.
Как видно, мнения опять поделились. Однако в целом, все признали, что при принятии решений, требующих высокой оперативности и ответственности руководитель всегда берет ответственность на себя, что опять таки, позволяет определить его как руководителя с эвристическим типом поведения.
4. Умение организовать эффективную деятельность подразделения (конкретно ли ставит руководитель цели работы, целесообразно ли распределяет задания, разумно ли планирует деятельность подразделения?)
| Минимальный уровень | Максимальный уровень | |
| При планировании работы реальная ситуация не учитывается, цели не разъясняются исполнителям, задания распределяются нецелесообразно | 1 | Планирование работы базируется на оценке реальной ситуации, тщательно определяются цели, продумывается распределение заданий |
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 |
На этот вопрос 38 опрашиваемых поставили оценку 5, 23 – 4, и еще 2 поставили 3. Почти однозначно все работники признали, что руководитель относится к своей работе крайне ответственно, продумывая каждый последующий шаг. Это позволяет сделать вывод, что руководитель относится к категории общих руководителей.
6. Уровень профессиональной подготовки (обладает ли руководитель достаточными профессиональными знаниями и навыками в областях, специфичных для деятельности возглавляемого им подразделения?)
| Минимальный уровень | Максимальный уровень | |
| Уровень развития профессиональных знаний и навыков не позволяет правильно ориентироваться в специфике работы подразделения | 1 | Отлично ориентируется в специфике деятельности подразделения, обладает высоким уровнем развития профессиональных навыков |
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 |
На этот вопрос 5 человек оценили деятельность руководства на 3, 45 человек отметили 4, и 13 человек отметили 5. Это позволяет говорить, что руководитель грамотный, обладает необходимыми навыками и знаниями для управления организацией и может вывести компанию из кризиса. Это позволяет отнести его к руководителям с эвристическим типом поведения.
6. Умение работать с людьми (как осуществляется руководство подчиненными, как контролируется выполнение заданий, насколько руководитель разбирается в потенциальных возможностях работников?)
| Минимальный уровень | Максимальный уровень | |
| Не в состоянии доходчиво разъяснить задание, контроль либо отсутствует, либо слишком назойлив, в возможностях работников не разбирается | 1 | Четко и доходчиво разъясняет задания, своевременно информирует и советует, отлично ориентируется в возможностях работников |
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 |
На этот вопрос 13 человек отметили 3, 30 отметили 4 и оставшиеся 20 отметили 5.
Это говорит о высокой коммуникабельности руководителя и позволяет его отнести к эвристическому типу поведения.
Итоги опроса: руководитель ООО «Румянцево» обладает эвристическим типом поведения, а это означает, что он в предельно сжатые сроки анализирует обстановку, схватывает суть проблемы, четко формулирует вопрос, быстро принимает решения и настойчиво проводит их в жизнь, проявляя при этом высокие организаторские способности. Именно эта личностная особенность помогла ему оперативно и быстро справится с кризисом и вывести компанию из сложившихся сложных ситуаций.
[1] Платонов А. В. Манипулирование в сфере организации в соотношениях руководитель - подчиненный. Авторитет и симулякры бизнес-управления. //Управление персоналом.-2009.-№24.
[2] Одегов Ю.Г,- Журавлев П. В. Управление персоналом. -М., 2007.- С.32.
[3] См. Там же.
[4] Иванцевмч Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. -М., 2008.- С. 46.
[5] Удалов Ф. Опыт, темперамент и эффективность работы руководителя.// Эко.-№ 9.- С.12.
[6] Архангельский Г. Контроль поручений руководителя высшего звена. //Управление персоналом.-2008.-№22.-С.8-11.
[7] Удалов Ф. Опыт, темперамент и эффективность работы руководителя. // Эко.-2009.-№9.- C. 115-127
[8] См. Там же.
[9] Жданкин Н. Как из мастера сделать эффективного менеджера.-2009.-№3.-С. 43-56.
[10] Жданкин Н. Как из мастера сделать эффективного менеджера.-2009.-№3.-С. 43-56.
[11] Архангельский Г. Контроль поручений руководителя высшего звена. //Управление персоналом.-2008.-№22.-С.8-11.
[12] Ашманов И. Что решает руководитель, если кадры решают все?// Управление персоналом.- 2008.-№24.-С. 32-36.
[13] Жданкин Н. Как из мастера сделать эффективного менеджера.-2009.-№3.-С. 43-56.
[14] Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2008.-С.56.
[15] Жданкин Н. Как из мастера сделать эффективного менеджера.-2009.-№3.-С. 43-56.
[16] Огонесян И.А. Управление персоналом организации. – Мн.: Амал-фея, 2007.-С.56-64.
[17] Шикун А.Ф. Основы организации труда и быта студентов /слушателей/. Калинин, 2009.
[18] Арутюнов В.В., Волынский И.В. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. – С. 324
[19] Яхонтова Е.С.Эффективные технологии управления персоналом. – М.: Инфра, 2006.-С. 324.
[20] Носова М. Мотивация в кризис: новая и очень нужная. //Управление персоналом.- №12.- 2009
[21] См. Там же.
[22] Носова М. Мотивация в кризис: новая и очень нужная. //Управление персоналом.- №12.- 2009.
[23] Митин А. Н. Антикризисное управление организацией. М.:Москва. -2007.-С. 24.
|
|
|
