 |
Процесс проектирования организационной структуры
|
|
|
|
ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ
ТЕМА: «Выбор организационной структуры управления предприятием»
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………….3
1. Процесс проектирования организационной структуры………….5
2. Описание организационной структуры ОАО «Строительный трест»…………………………………………………………………………11
3. Проектирование организационной структуры управления ОАО «Строительный трест»………………………………………………………14
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………..25
Список литературы……………………………………………………26
ВВЕДЕНИЕ
С переходом к рыночной экономике произошли принципиальные изменения в системе управления предприятием. Они вызываются, прежде всего, уменьшением удельного веса и роли государственной формы собственности с присущими ей управленческими связями по "вертикали" и административно - командными методами управления. Соответственно возрастает роль коммерческих структур, взаимосвязи между которыми строятся главным образом "по горизонтали", на договорных основах. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам. Последние должны обладать не только профессиональными знаниями, но и организаторским искусством, специальной подготовкой в области экономики, социологии и психологии, менеджмента и маркетинга.
Важнейшей исходной задачей управления предприятием, акционерной компанией, объединения является определение стратегии их создания и развития в зависимости от метода формирования капитала, характера производственно - коммерческой деятельности, выпускаемой продукции и вида услуг. От выбора направления развития предприятия зависят методика обоснования его организационной структуры управления, а также содержание управленческой деятельности.
|
|
|
Под организационной структурой управления предприятием понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими и производственными звеньями в процессе производства и реализации продукции, проявляющиеся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результаты хозяйственной деятельности.
В настоящее время проектирование и совершенствование организационных структур осуществляется с помощью двух основных методов. [9]
Первый метод - аналитический, поисковый - применяется для уникальных предприятий, на которые не распространяются типовые структуры. Сущность метода заключается в том, что организационная структура строится на основе тщательной переработки и структуризации целей, задач, функций, применения нестандартных решений, приемлемых только для данного конкретного предприятия.
Второй метод - нормативный, типовой - применяется в том или ином виде для всей массы предприятий. Этот метод основан на том, что предприятия руководствуются типовыми структурами и связанными с ними организационными нормативами. При таком подходе больших затрат не требуется, но он не нацеливает на поиск наиболее рациональных структур в конкретных условиях каждого предприятия.
Для производственных объединений и относительно крупных предприятий рекомендуется идти по пути сочетания обоих методов, имея ввиду использование преимуществ каждого из них. Повышать степень аналитической проработки организационных структур и в тоже время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, при котором разрабатываются типовые решения не в структуре в целом, а по отдельным ее частям - укрупненным блокам.
|
|
|
Процесс проектирования организационной структуры
Структура управления – это совокупность подразделений и звеньев в управлении и их взаимосвязи.
Организационная структура управления (ОСУ) является результатом формализации разделения труда [8].
Типы структур управления (таблица 1).
Таблица 1. Типы структур управления
| Линейная | Функциональная | ||
| линейный руководитель линейные руководители исполнители | 
| линейный руководитель функциональные руководители исполнители |
| Линейно-функциональная | |||
| квазилинейная служба (производственный отдел) функциональные подразделения | 
| линейный руководитель высшего уровня линейные руководители среднего уровня линейные руководители нижнего уровня исполнители | |
| Дивизиональная | Матричная | ||
| 
| ||
Процесс проектирования организационной структуры можно организовать по трем крупным стадиям:
1. Предпроектный или анамнестический – установление самого факта существования проблемы, в соответствии с которой должно быть предпринято проектирование:
A. Анализ объекта управления. Способен ли объект выполнить или реализовать поставленные цели;
B. Анализ организационной структуры управления. Насколько она эффективна и соответствует поставленным целям;
C. Анализ информационных элементов;
D. Анализ управленческого персонала. Их квалификация и организация труда;
E. Проектное задание – техническое задание или технико-экономическое обоснование.
2. Проектный этап – детальное описание организационной структуры управления, подлежащей проектированию:
A. Проект организационной структуры управления;
B. Требования к организационной системе;
C. Требования к персоналу;
D. Оценка эффективности. Сопоставить с проектным заданием. Даёт ли проект совершить, что задумано.
3. Этап реализации:
A. Согласование или утверждение проекта;
B. Оформление проекта в вид, который будет иметь возможность быть принятым организацией;
C. Внедрение, мониторинг, коррекция.
Методы проектирования структур сочетают в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики, и связи [15].
|
|
|
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений [3].
Существуют взаимодополняющие методы:
§ Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
§ Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов, с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.
|
|
|
§ Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
1. Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;
2. Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
3. Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения, которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).
§ Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
1. математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
2. графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.
3. натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников;
|
|
|
4. математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях [11].
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов и плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:
§ по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
§ по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.
Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный [2].
|
|
|
