 |
Подбор кадров как снижения текучести кадров
|
|
|
|
Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.
Возможными источниками рабочей силы являются:
· службы занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;
· школы, гимназии, колледжи;
· высшие учебные заведения;
· работники, уже работающие в организации;
· самостоятельное обращение в организацию, ищущих работу;
· переманивание лучших работников из других организаций.
Для привлечения в организацию новых работников используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах (специальных и рассчитанных на широкую аудиторию), по радио и кабельному телевидению. Для этих целей могут также быть использованы отраслевые или тематические выставки, ярмарки вакансий.
Высокая текучесть персонала - большая проблема для организации. Обычно нет одной "самой главной" причины, обусловившей такую ситуацию, действует целый комплекс факторов. Однако, каждый из этих факторов можно рассмотреть отдельно. В данной части работы мы проследим зависимость чередования от качества подбора новых сотрудников. Текучесть персонала рассматривается во взаимосвязи как с общей стратегией подбора, действующей в организации, так и с конкретными тактическими особенностями подбора на разных уровнях организации.
Какие проблемы взаимодействия с сотрудниками в организации приводят к выводу, что именно подбор персонала является одной из серьезных причин повышенной текучести кадров в организации? Что заставляет усомниться в качестве подбора, признать его некачественным? Основные признаки здесь следующие.
|
|
|
Уход значительного количества сотрудников в течение первого месяца своей работы в компании. Здесь имеется ввиду как увольнение по инициативе организации, так и по инициативе самих новых работников. Важную и интересную информацию может дать анализ структуры уволившихся новых сотрудников по подразделениям. Анализ информации об уволившихся по подразделениям может помочь выявить наиболее проблемные точки организации. Дальнейший анализ информации должен уже исходить из реальностей жизни конкретной организации.
Возрастающее в течение первого месяца работы нового сотрудника недовольство его непосредственного руководителя:
* Недовольство профессиональным уровнем нового сотрудника порой сопровождается фразами типа: "Он не тот, за кого себя выдавал!." Далее обычно перечисляются пробелы в профессиональных знаниях нового сотрудника, что подытоживается одной из фраз: "Я не готов тратить время и деньги на его обучение", "Он не стоит тех денег, на которые мы его взяли", "Я не готов с ним работать". Разумеется, возможны варианты реакции, в зависимости от особенностей руководителя. Если руководитель более-менее объективен в своих оценках в момент этих заявлений, то, скорее всего, речь идет о неправильно оцененных профессиональных знаниях, качествах, умениях кандидата.
* Недовольство личностными качествами нового сотрудника. В этом случае недовольство могут проявлять в той или иной степени как непосредственный руководитель, так и другие сотрудники подразделения. Характерные фразы: "Он - человек неуживчивый, в наш коллектив не впишется.", "Замкнутый какой-то. Непонятно, что у него (неё) на уме.", "У нас - устоявшиеся традиции, что и как делать, а ему (ей) до этого дела нет, он (она) всё по-своему норовит сделать.". Возможно, в этих случаях неправильно оценены личностные качества кандидата. Причём это отнюдь не всегда означает, что кандидат - "плохой человек". Бывают "крайние" варианты, когда очень велико своеобразие личности нового сотрудника, либо, наоборот, крайне своеобразна корпоративная культура, в которой ему предстоит взаимодействовать. Но наиболее распространенным является вариант, когда и личность работника, и культура компании - вполне нормальны. Однако, вследствие своих особенностей, стереотипов, установок и сформировавшихся традиций, работник и компания друг другу не подходят, и без серьезных изменений с обеих (либо одной) сторон, их сотрудничество продуктивным не будет.
|
|
|
Оценить - насколько конкретный кандидат, с только ему присущими особенностями, сможет вписаться в конкретную организационную культуру - одна из важных задач этапа подбора. Здесь ответственность примерно поровну делят специалист по подбору персонала и руководитель подразделения, принимающий решение о приёме кандидата на работу.
Специалист по подбору персонала, постоянно работая внутри организации, взаимодействуя с руководителями и работниками различных подразделений, наиболее четко и ёмко должен видеть особенности корпоративной культуры своей организации, это его профессиональная область. Обычно опытный подборщик "чувствует", подойдет данный кандидат в эту организацию, сработается с конкретным руководителем, либо нет. При этом профессиональный уровень кандидата может быть привлекательным для компании, но это не меняет факта - его знания не удастся использовать без серьезных дополнительных целенаправленных усилий по адаптации сотрудника, тщательно работая как с самим сотрудником, так и с руководителем, и подразделением в целом.
Руководитель подразделения, постоянно видя подразделение "изнутри", лучше всех представляет, какие люди там уже работают, какой стиль взаимоотношений между ними сложился, какие группы выделились. Кроме этого, обычно опытный руководитель достаточно чётко представляет, с какими типами подчиненных он предпочитает не работать, равно как и наоборот. Поэтому оценка личностных качеств кандидата - важная задача для руководителя подразделения. При этом ему совсем необязательно погружаться в психологические дебри, обычно вполне достаточно опираться на собственную интуицию и опыт.
|
|
|
Растущее недовольство со стороны самого нового сотрудника в течение первых двух-трех недель работы. Даже если не приводит к категоричному уходу в течение первых двух недель работы, то сильно затрудняет взаимодействие, снижает продуктивность работы нового сотрудника. При попытке выяснить, в чём дело, часто можно услышать фразы типа: "А на собеседованиях мне рассказывали, что.", "Когда меня брали на работу, мне обещали (отдельный кабинет, отдельное рабочее место, более высокую зарплату и т.п.)", "Если бы мне сразу сказали, что (тут так принято общаться, тут такие люди работают, тут такая духота и т.п.), я бы ни за что сюда не пошёл (не пошла)". Как правило, во всех этих случаях можно говорить либо о дезинформации кандидата на этапе подбора, либо - о его недостаточной информированности. Однако в целом - недостаточная информация, представленная реальному кандидату на этапе подбора, либо - некорректная информация, дезинформация (сознательная или непредумышленная) являются признаками некачественного подбора.
Все эти моменты выясняются новым сотрудником уже в первые неделю-две работы в организации, и, разумеется, не способствуют его лояльности к новому работодателю.
Есть разные возможности привлечения высококлассных сотрудников:
1 Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).
2 Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля и из лишней бюрократии. Небольшие компании свободны от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток. Возможность увидеть результаты своих действий и предложений является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амбициозных, ориентированных на развитие работников.
|
|
|
3 Теплые, дружественные отношения. Небольшие компании могут создать совершенно особый климат - климат командной работы, когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех. Дух взаимопомощи, взаимоподдержки, тесные дружеские взаимоотношения могут явиться важным аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов.
4 Дополнительные льготы. Ими могут быть:
1 бесплатное питание;
2 предоставление автомобиля от компании или денежные компенсации для работников, использующих личный автомобиль;
3 мобильный телефон;
4 медицинское страхование за счет компании;
5 распродажи для работников компании. К примеру, некоторые торговые компании устраивают распродажи отремонтированной некондиционной техники для своих сотрудников.
Далее мы рассмотрим пути коррекции работы по подбору персонала.
Выработка единого стандарта подбора. Имеется ввиду вычленение ключевых признаков "подходящих" кандидатов для работы в компании. Это - не портрет "идеального кандидата вообще", а именно - подходящего для данной конкретной компании, с её реальной (а не декларируемой!) корпоративной культурой.
Например, если в "кодексе" корпоративного поведения официально прописано, что нормой взаимодействия между работниками является уважительное и вежливое общение, а реально в компании принят, тем не менее, грубоватый стиль общения, то подбирать придётся под реальный стиль - интеллигентный работник там просто не выживет, несмотря на официальные декларации.
Единый стандарт подбора позволит постепенно сделать менее "разношерстным" персонал организации, унифицировать корпоративную культуру, сделать процессы внутри компании более управляемыми и прогнозируемыми.
Доведение стандарта подбора до руководителей. Воспитание у линейных руководителей ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника. Прекращение тактики "перебора" сотрудников по принципу "кому надо - приживётся, а если нет - так мы новых найдем".
Разработка и внедрение единого механизма принятия решения по кандидатам. То есть, должно быть чётко решено и отработано на практике, во сколько этапов происходит подбор кандидатов (обычно более трех этапов - нецелесообразно), кто конкретно принимает решения по кандидатам на конкретные позиции, в каких случаях решение принимается единолично, в каких - коллегиально.
|
|
|
Должны быть продуманы варианты действия в ситуациях, когда работника, уполномоченного принимать решение, нет на месте несколько дней. Здесь разумнее назначить достаточно авторитетного "замещающего", чем откладывать принятие решение до возвращения уполномоченного лица.
Оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный). Ожидания в течение более двух недель по рядовым позициям и позициям среднего уровня нецелесообразны. Все промежуточные решения на всех этапах, принятых в компании, включая службу безопасности, и итоговое решение, должны быть приняты не позже двух недель (причём это - максимум) с момента первого собеседования кандидата в компании. Если сроки могут быть меньше (без ущерба для качества принятого решения), то это оптимально.
Эти условия диктуются самим кадровым рынком - пока будет "раскачиваться" и "тормозить" громоздкая бюрократическая машина одной компании, заинтересованной в кандидате, он получит другое, не менее, а возможно, даже более интересное предложение от другой компании, более оперативной в принятии кадровых решений. Это - одно из проявлений кадровой конкуренции компаний, которая сейчас уже достигла довольно высокого уровня. Таким образом, чем более затянут и не отработан процесс принятия решения по кандидатам в компании, тем больше затраты и потери самой компании.
Приём на работу грамотного специалиста по подбору персонала. Его задачи - разработка системы оценки личностных качеств кандидата (в соответствии с единым стандартом подбора и особенностями конкретной вакансии), разработка схемы оценки профессиональных качеств кандидата (с вычленением тех составных частей и сфер, которые может достаточно квалифицированно оценить сам специалист, и тех, для оценки которых нужно обязательное привлечение специалиста отрасли, руководителя соответствующего подразделения). Соответственно, разрабатывается схема взаимодействия специалиста с руководителями различных подразделений.
Важный момент - соблюдение оптимальной "планки" подбора. То есть, принимаемый на работу специалист должен, с одной стороны, быть не ниже искомого профессионального уровня, с другой - не быть "переросшим" настолько, что ему уже неинтересно этим заниматься. Этот момент выверяется по каждому кандидату, неоднозначные случаи обсуждаются с руководителем соответствующего подразделения.
Если организация совсем небольшая, и иметь в штате подборщика, или универсального менеджера по персоналу позволить себе не может, то нужно тщательно продумать, кто возьмет на себя эти функции. В этом случае должна быть уверенность, что они будут осуществляться ответственно, настолько профессионально, насколько это возможно для специалиста либо руководителя из другой сферы деятельности, а не по принципу нежелательной, но обязательной "общественной нагрузки".
Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов. Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована компания, на всех этапах взаимодействия с ним - от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.
Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.
Часто - лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно теряет свою репутацию.
Планирование потребностей в персонале заранее (этот момент тесно связан со стратегическим планированием вообще). Если новый сотрудник нужен в связи с увольнением прежнего, то, как правило, есть около двух недель для подбора нового специалиста, пока прежний сотрудник "дорабатывает" обязательные две недели. Разумеется, здесь могут быть (и бывают) различные неожиданности, но случаи "аврального" подбора в связи с увольнением старого специалиста должны быть минимальны. Ситуации такого рода можно смягчить за счёт правильного формирования кадрового резерва и внедрения принципа взаимозаменяемости сотрудников на тех участках работы, где это вообще возможно.
Все потребности в новых сотрудниках, связанные с развитием организации, либо с "вдруг" возникшими планами развития, могут и должны планироваться заранее. В конце концов, грамотная кадровая политика - одно из условий качественного развития организации. Торопливый и поспешный подбор новых сотрудников в связи с развитием новых направлений порой ставит под удар само это развитие.
Естественно, изменения кадровой политики не должны завершаться лишь этапом подбора. Однако даже коррекция только малейшего исправления при отборе коллектива обычно сильно корректирует и стабилизирует ситуацию с "текучкой" в организации.
|
|
|
