Объект управления кадрами - идеальный работник

В общих словах, квалификационная система является своего рода выражением соответст­вия образу идеального работника. Поэтому, вероятно, можно сказать, что она служит точкой от­счета управления не только кадрами, но и всего предприятия.

Естественно было бы предположить, что в зависимости от отрасли и состояния развития предприятия образ идеального работника будет отличаться. Вполне понятно, что этот образ не может быть одинаковым и при выполнении различного рода работ, будь то работа, для которой возможно составить алгоритм, либо работа, требующая определенного опыта, либо научное ис­следование, из ничего создающее нечто новое, либо проект, который дает быстрые результаты, либо освоение новой отрасли.

Конечно, образ идеального работника отличается и в масштабах одного предприятия в за­висимости от уровня работника. Для управленческого персонала и для исполнительного звена он будет разным. Далее, он будет отличаться и в зависимости от того, какой критерий считается наи­более значимым при определении идеала:

• способности,

• результаты деятельности,

• служебные обязанности.

• отношение к работе.

И здесь для управления кадрами большую важность приобретает разработка данного об­раза не на основе общепринятых представлений, а с учетом мнения всех заинтересованных лиц, при условии четкого определения идеала работника квалификационной системой.

Менеджмент призван обеспечить надежное взаимодействие человека и системы, суть ко­торого состоит в том, что менеджер, являясь центральной фигурой этого процесса, должен знать, какие характеристики личности определяют поведение человека в системе какие параметры окру­жающей среды воздействуют на включение человека в целенаправленную деятельность данной фирмы.

Человек в системе менеджмента имеет определенные притязания и ожидания касающиеся содержания, смысла и значимости работы; творческого характера работы; степени независимости, прав и власти на данной работе; степени ответственности и риска; престижности, общественного статуса работы; безопасности и условий работы; признания и поощрения хорошей работы; зара­ботной платы и премии; социальной защищенности; гарантий роста и развития; отношений между членами организации. Чтобы можно было некоторым образом реализовать эти притязания, строят модель в виде матрицы для каждого работника, в которой отражаются обобщенные ожидания по отношению к организации.

Человек в свою очередь должен проявить себя как: специалист в определенной области, обладающий необходимыми знаниями и квалификацией; член коллектива, способствующий ус­пешному его функционированию и развитию и придерживающийся принятых в нем ценностей; личность, обладающая определенными моральными качествами, способная создавать коммуника­ции и поддерживать нормальные отношения с коллегами; специалист, стремящийся к развитию своих способностей; работник, преданный фирме и готовый защищать ее интересы; исполнитель определенной работы, делающий ее качественно; член фирмы, способный занять должное место в ней и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность; поддерживающий распорядок и соблюдающий принятые нормы поведения.

Ожидания организации относительно каждого сотрудника могут различаться. При этом в рамках одной и той же системы по отношению к различным субъектам могут возникать разные комбинации ожиданий. В этих условиях можно предложить единую универсальную модель ожи­даний системы по отношению к человеку. По - видимому, можно предложить аналогичную мо­дель ожиданий человека по отношению к организации (системе).

Существует проблема стыковки как этих двух макромоделей, так и микромоделей по раз­личным комбинациям ожиданий внутри системы. Для разрешения этой проблемы могут быть ис­пользованы методы моделирования информационных технологий. Задача вписать одну модель в

другую.

Если ожидания совпадают с идеалом, то это будет означать лишь достижение определен­ной стадии в выполнении работы, но на этом все дело не заканчивается, поскольку необходимо стремиться как к дальнейшему индивидуальному росту каждого работника, так и к развитию все­го предприятия в целом. Для этого требуется активно браться за новые навыки и умения.

С другой стороны, когда ожидания уступают идеалу, нельзя никак не реагировать. Нужно оказывать помощь в какой-либо форме для того, чтобы достичь образа работника, соответствую­щего идеальному. Если не хватает профессиональных навыков, нужно их развивать. В случае, ко­гда уровень знаний недостаточно высок, нужно предоставлять стимулы для их повышения. Имен­но этим занимается так называемая система подготовки и воспитания кадров, которую представ­ляется уместным назвать здесь "развитие профессиональных навыков.

Структура личного потенциала работника включает: квалификационный потенци-ал(профессиональные знания, умения, навыки, обуславливающие професссиональную компетент­ность), психофизиологический потенциал (работоспособность), образовательный потенциал (ин­теллектуальные, познавательные способности). Творческий потенциал (креативные способности), коммуникативный потенциал (способность к сотрудничеству, коллективной организации, взаимо­действию), нравственный потенциал (ценности, мотивация).

Развитие профессиональных навыков складывается из развития служебных обязанностей и развития способностей. Под развитием служебных обязанностей подразумевается развитие и улучшение способностей, необходимых для выполнения обязанностей, а его основными методами являются внутрифирменные перемещения персонала, перевод на другое место работы, групповая работа над проектами, временное исполнение служебных обязанностей и др. Развитие способно­стей предполагает в случае нехватки каких-либо навыков или умении при выполнении служебных обязанностей их необходимое дополнение под руководством непосредственного начальства или благодаря самостоятельному обучению персонала, причем к основным методам относятся:

• производственное обучение,

• дифференцированная стажировки в зависимости от должностного уровня, профес­сиональных навыков,

• проведение семинаров,

• заочное обучение и др.

Достижение образа идеального работника соответственно компенсируется. И эту роль вы­полняет система вознаграждения, которая включает в себя выплату ежемесячной заработной пла­ты, материальное поощрение, а также предоставление выходного пособия. Вознаграждение счита­ется центральной темой в управлении людскими ресурсами и не будет преувеличением сказать, что оно является самой сутью управления людскими ресурсами.

Однако, здесь необходимо отметить, что же представляет собой вознаграждение. Возвра­щаясь к основам, в самом деле, можно согласиться что это "компенсация труда". Другие же опре­деления, как то: "обеспечение жизни" или "средний уровень расходов на поддержание социальных взаимоотношений" - не представляются достаточно убедительными.

Думается, что уместно было бы рассматривать компенсацию труда, с учетом образа работ­ника, считающегося идеальным для данной модели управления людскими ресурсами.

Итак, компенсация труда - это вознаграждение, соответствующее степени оправдания ожиданий, возлагаемых на каждого работника предприятия. Естественно, ожидания, возлагаемыех на управленческий персонал и на исполнительное звено, отличаются друг от друга. Для управлен­ческого персонала это их вклад в развитие предприятия, а для исполнительного звена это в первую очередь развитие самого работника. Если ожидания соответствуют идеалу выполнения работы и, более того, реализовываются, предприятие должно реагировать на это должным образом. И делает оно это с помощью системы вознаграждения.

Необходимо осознавать, что разработку общей системы управления людскими ресурсами следует осуществлять, учитывая взаимосвязь всех четырех ее подсистем: квалификационной сис­темы, системы оценки, подготовки и воспитания кадров и системы вознаграждения. Даже если каждая из подсистем в отдельности разрабатывается самым оптимальным образом и реализовыва-ется, очень важным является также и проведение разработки и реализации всей системы в целом. Другими словами, ключевым вопросом для управления кадрами является эффективное соединение отдельных подсистем в единое целое.