 |
Совокупное влияние факторов на прибыль
|
|
|
|
| Фактор | Размер влияния, тыс. руб. | Расчет |
| Количество оказанной услуги | -7,5 | (3200-3500)*25 |
| Структура проданной продукции | -2,9 | -0,9*3200 |
| Средний уровень цен | +113,3 | +35,4*3200 |
| Себестоимость единицы продукции | -124,2 | -38,8*3200 |
| Итого | -21,3 | - |
В обобщенном виде исходные данные и результаты проведенного анализа представлены в табл. 4., 5.
При внешнем экономическом анализе, когда в качестве источника информации используется бухгалтерская отчетность форма № 2, «Отчет о прибылях и убытках», возможности аналитика ограничиваются определением влияния на прибыль от реализации таких факторов, как количество услуг и себестоимости из расчета на один рубль выручки.
Рассмотренные факторные модели, лежащие в основе анализа прибыли от продаж, не учитывают различий в характере зависимости расходов от количества оказанных услуг. Предполагается, что увеличение количества оказанных услуг связано с ростом расходов и себестоимость продукции изменяется пропорционально росту или снижению количества оказанных услуг. Рост количества оказанных услуг приводит к изменению только переменных расходов, поэтому увеличение объемов производства приводит к снижению расходов на рубль или одну услугу (эффект масштаба).
Анализ зависимости прибыли от переменных и постоянных расходов позволяет расширить возможности управленческого анализа, используя понятие «операционный рычаг».
Таблица 3.
Данные факторного анализа прибыли от продаж, тыс. руб.
| Показатель | Базис | Значение показателя при фактических объеме и структуре | Факт | Отклонение фактических значений от базисных | В том числе за счет | |
| Объема и структуры | Себестоимости и цен | |||||
| Выручка от продажи | 430,5 | 429,7* | 521,6 | 91,1 | -0,8 | +91,9 |
| Полная себестоимость | 355,7* | 451,2 | 108,2 | 12,7 | 95,5 | |
| Прибыль от продаж | 87,5 | 74* | 70,4 | -17,1 | -217,1 |
* В табл. 2.3. соответственно 
|
|
|
Таблица 4.
Порядок расчета показателей для табл. 3.
| Показатель | Алгоритм расчета | Расчет | Результат, тыс. руб. |
| 1. Выручка за базисный период | 
| 123*3500 | 430,5 |
| 2. Выручка за отчетный период | 
| 163*3200 | 521,6 |
| 3. Себестоимость за базисный период | 
| 98*3500 | |
| 4. Себестоимость за отчетный период | 
| 141*3200 | 451,2 |
| 5. Выручка от продажи при плановой цене единицы продукции, фактической структуре и фактическом объеме реализации | 
| 3200*(96,5*0,321 +181,6*0,463 +89*0,216 | 429,7 |
| 6. Себестоимость при плановой цене единицы продукции, фактической структуре и фактическом объеме реализации | 
| 3200*(75*0,321 +161*0,463 +58*0,216 | 355,7 |
| 7. Прибыль от продаж при продаж при фактической структуре, фактическом объеме продаж и плановых ценах и себестоимости | 
| 429,7-355,7 | |
| 8. Изменение прибыли под влиянием структурных сдвигов и фактического объема продаж | 
| 74-87,5 | -13,5 |
| 9. Изменение прибыли под влиянием увеличения объема выпуска |  где  - индекс физического объема продаж
| 87,5*(3200/3500) -87,5 | -7,5 |
| 10. Изменение прибыли под влиянием структурных сдвигов | 
| -13,5+7,5 | -6 |
| 11. Изменение прибыли под влиянием цен | стр. 2 - стр. 5 | 521,6-429,7 | 91,9 |
| 12. Изменение прибыли под влиянием себестоимости | стр. 4 - стр. 6 | 451,2-355,7 | 95,5 |
| 13. Совокупное влияние факторов на прибыль | стр. 9 + стр.10 + стр. 11 + стр. 12 | -7,5-6+91,9+95,5 | 173,9 |
Операционный рычаг.
Операционный рычаг – количественная оценка изменения прибыли в зависимости от изменения объема реализации. Операционный рычагпоказывает степень чувствительности валовой прибыли к приросту выручки от продаж.
Пример. Допустим, выручка от оказанных услуг N изменилась на 10%.
= 430,5 тыс. руб.,
(9)
(выручка увеличил ась на 10%). В базисном варианте прибыль составляла 87,5 тыс.руб. (ПО= 87,5 тыс. руб.). Тогда
|
|
|
(10)
где 
зависит от того, что оказалось причиной изменения выручки (рост цен или рост объема выпуска продукции).
1. Увеличились цены, тогда 
= 473,55 - (430,5 – 87,5) = 130,55 тыс. руб., т.е. возрастет в 1,49 раза.
2. 
= 
, т.е. цены неизменны, а рост выручки обеспечен увеличением объема выпуска и продаж. При этом для расчета прибыли надо знать размер постоянных и переменных расходов в базовой выручке.
Пусть в выручке от продаж расходы составят 343 тыс. руб. ( - 
), в том числе 205,8 тыс. руб. - переменные и 137,2 тыс. руб. условно-постоянные.
Тогда при росте выручки на 10% прибыль составит: 473,55 - (137,2 + 205,8*1,1) = 109,97 тыс. руб., т.е. увеличивается не в 1,49 раза, как при росте цен, а только в 1,26 раза.
Эффект операционного рычага (ЭОР) показывает, на сколько процентных пунктов увеличивается прибыль при изменении выручки на процентный пункт:
(11)
где 
- темп прироста показателя.
При росте выручки на 10% за счет роста цен на 10% прибыль увеличивается в 1,49 раза, т.е. прирост составит ((130,55-87,5)/87,5)*100=49,2%.
Темп прироста прибыли в 4,92 раза превышает темп прироста выручки (прирост выручки по условиям примера составляет 10%):
ЭОР=49,2/10=4,92.
Наоборот, в случае снижения выручки на 10% прибыль уменьшается:
=430,5-43,05=387,47 тыс. руб., 
=387,47-343=44,45 тыс. руб.
Темп снижения прибыли: ((87,5-44,45)/87,5)*100=49,2%.
Операционный рычаг характеризует степень риска организации при снижении выручки от продаж.
Если рост выручки обеспечивается ростом количества оказанных услу, то соотношение темпов прироста прибыли и выручки, как было показано выше, определяется с учетом переменных затрат.
Прибыль растет в 1,26 раза, т.е. темп прироста: ((110,25-87,5)/87,5)*100=26%.
Расчеты показывают, что организация рискует прибылью меньше, если выручка от реализации возрастает за счет роста объема реализации при неизменных ценах.
Полученные соотношения показывают важность сохранения, и роста рынков сбыта продукции. Рост цен при сокращении объемов продаж на 10% (потеря 10% рынка) привело к сокращению прибыли на 49,2%.
2.3. Сводный анализ
Большая часть данных, необходимых для анализа рынка (спрос, цены, объем продаж товаров и т. п.) являются неопределенными, и в будущем возможны их изменения, как в худшую сторону, так и в лучшую.
Для прогнозирования этих процессов требуется достаточно большой объем данных, которые не всегда можно собрать, и управленческие решения приходится принимать в условиях неопределенности.
|
|
|
Риски таких решений высоки, поскольку даже для сравнительно небольших организаций одной интуиции руководителя недостаточно для успешных действий на рынке. Этим и обусловлена необходимость использования ограниченных, более “дешевых” вариантов выработки стратегий, таких как SWOT-анализ.
Задачей SWOT-анализа как внутреннего инструмента принятия решений для организации, является выявление проблемных полей, а также возможностей и угроз внешней среды.
Результаты данного анализа являются, прежде всего, базой для разработки ведущими специалистами организации взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т. д.
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):
- сильные стороны (strengths) — преимущества организации;
- слабости (weaknesses) — недостатки организации;
- возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
- угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Для оценки сильных и слабых сторон предприятия мы заполним таблицу 5, где в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий—сильные и слабые стороны предприятия и таблицу 6, для определения рыночных возможностей и угроз ООО «Жилищная Компания»
Таблица 5.
Матрица SWOT для определения сильных и слабых сторон предприятия
| Параметры оценки | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Организация | - Наличие базы для деятельности (помещение, укомплектованный штат, инструмент); - Доступ к информации различного рода (структура и состав населения, законодательство, база данных по жителям - паспортный стол); - Наличие лицензий на проведение работ по эксплуатации и обслуживанию жилого фонда. | - Недостаточная квалификация штата (особенно АУП) |
| 2. Производство | - Проверенный и надежный поставщик инструментов и деталей; - Себестоимость услуг ниже, чем у региональных конкурентов на 10 % | - Низкое качество предоставляемых услуг; - Отсутствие необходимых оборотных средств; - Изношенность инвентаря |
| 3. Финансы | - Постоянные поступления основного потока денежных средств от собственников жилых помещений | - Наличие убытков |
| 4. Маркетинг | - Возможность предоставлять услуги круглый год - Услуги пользуются большой популярностью во всех слоях населения | - Отсутствие маркетинговой службы, и, как следствие, маркетинговой программы предоставляемых услуг |
|
|
|
Таблица 6.
Определение рыночных возможностей и угроз
| Возможности | Угрозы |
| - Смена организационно-правовой формы; - Диверсификация и дифференциация деятельности; - Повышение квалификации персонала; - Расширение номенклатуры предоставляемых услуг; - Применение современной техники и технологий (автоматизация бухучета, механизация труда и т.д.); - Повышение оплаты ЖКУ населением; - Сокращение затрат на прохождение финансового потока жилищно-коммунальных платежей; - Использование льготного налогообложения организаций, направляющих средства на развитие ЖКХ. | - Усиление конкуренции со стороны управляющих компаний; - Ослабление бюджетного финансирования; - При прочих равных условиях повышение тарифов не приведет к улучшению финансового состояния предприятия (рост выпадающих доходов, дебиторской задолженности, дотаций и субсидий; - Проведение конкурсов на обслуживание, что может отрицательно сказаться на деятельности предприятия; - Плохие погодные условия (заморозки, дождь, град) которые снижают возможность предоставления услуг быстро и качественно. |
Неустойчивое финансовое положения предприятия, нехватка оборотных средств, изношенность основных фондов, значительная дебиторская и кредиторская задолженность свидетельствует о том, что данное предприятие относится к категории слабых, находящихся в состоянии кризиса организаций.
Изменить дотационный, высокозатратный характер отрасли ЖКХ в сложившихся условиях позволяет реализация стратегии глобальной экономии.
Глобальная экономия - это стратегия не самих предприятий жилищно-коммунального хозяйства, а органов власти по отношению к ним, что является правомерным ввиду их финансовой и административной зависимости от городской администрации. Глобальная экономия не предусматривает в краткосрочном периоде прямого сокращения выделяемых бюджетных средств или повышения тарифов при прочих равных условиях.
|
|
|
Огромные текущие расходы на ЖКХ и необходимость капитальных вложений нацеливают на формирование системы многовариантности источников их финансирования.
Для формирования системы многовариантного развития городской инфраструктуры в органе местного самоуправления должен быть разработан комплекс мер, способствующий притоку финансовых ресурсов. Этот комплекс основан на маркетинговых инструментах. Полученные средства направляются на внедрение ресурсоберегающих технологий, автоматизацию, механизацию, страхование и другие мероприятия, дающие в будущем сокращение текущих расходов в жилищно-коммунальной сфере.
Основным направлением стратегии глобальной экономии применительно к жилищным организациям является связанная диверсификация деятельности жилищно-коммунальных предприятий. Широкий, но гармоничный номенклатурный ряд оказываемых услуг приведет к появлению новых источников финансирования предприятий ЖКХ при сохранении профиля их деятельности и более полном удовлетворении потребностей населения.
Стратегия глобальной экономики - это стратегия органов власти по отношению к ООО «Жилищная Компания», предполагающая комплексное сокращение затрат за счет реализации стратегии диверсификации внутри предприятия, организационного и финансового реинжениринга и механизации. Для коммунальных предприятий стратегия глобальной экономики выражается во внедрении энергоресурсосберегающих технологий.
3. Содержательная часть
3.1. Диагностика имущественного положения предприятия
Таблица 7
| Статья бухгалтерского баланса | код строки по бух. Балансу | среднегодовая стоимость имущества, тыс. руб. | изменение (+,-) | удельный вес в стоимости имущества, % | изменение (+,-) статьи баланса к изменению стоимости имущества, % | ||||
| На начало отчетного года | На конец отчетного периода | тыс. руб. | % | На начало отчетного года | На конец отчетного периода | изменение (+,-) | |||
| имущество предприятия, всего | 2688,79 | ||||||||
| внеоборотные активы, всего | 757,5 | 34,48 | 10,60 | -23,88 | 9,71 | ||||
| в том числе: | |||||||||
| Основные средства | 8,96 | 8,96 | 9,3 | ||||||
| Долгосрочные финансовые вложения | 32,5 | 34,48 | 1,64 | -32,84 | 0,42 | ||||
| Оборотные активы, всего | 3705,26 | 65,52 | 89,4 | 23,88 | 90,297 | ||||
| в том числе: | |||||||||
| Запасы | 0,86 | 21,95 | 21,09 | 22,73 | |||||
| из них: | |||||||||
| сырье, материалы | 0,86 | 20,62 | 19,76 | 21,35 | |||||
| расходы будущих периодов | 1,33 | 1,33 | 1,38 | ||||||
| Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям | 0,43 | 0,43 | 0,45 | ||||||
| Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) | 13564,3 | 12,07 | 59,13 | 47,07 | 60,88 | ||||
| Денежные средства | 318,03 | 52,59 | 7,88 | -44,70 | 6,22 |
К концу отчетного периода имущество предприятия увеличилось в целом на 2688,79% по сравнению с началом отчетного года. Увеличение имущества произошло за счет повышения вложений средств во внеоборотные и оборотные активы соответственно на 757,5 и 3705,26%.
Основные направления вложений - основные средства и запасы. Кроме того, увеличилась в оборотных активах доля сырья и материалов на 19,76% при абсолютном росте на 66600% относительно начала отчетного года. Наблюдаемые изменения в структурной динамике имущества позволяет сделать следующий вывод: прирост имущества на конец отчетного периода произошел при опережающих темпах прироста основных средств на 9,3%, сырья и материалов на 21,35%.
Структурные сдвиги в динамике имущества по сравнению с началом отчетного года произошли также при увеличении расходов будущих периодов, повышении налога на добавленную стоимость по приобретенным ценностям и дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) на 13564,3%.
Таким образом, для рассматриваемого предприятия установленные тенденции в структуре имущества не указывают на ухудшение производственного потенциала, но могут стать причиной ухудшения его финансового состояния.
Ранее проведенный анализ финансового состояния показал, что, во-первых, у предприятия неустойчивая финансовая ситуация
Предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии, так как покрывает свои издержки в основном за счет краткосрочных кредитов и займов, однако данная статья пассива баланса не может быть рассмотрена как перспективный источник формирования запасов, поскольку носит краткосрочный характер. При анализе относительных показателей устойчивости установлено усиление зависимости предприятия от заемных источников, значения показателей сильно отклонены от нормативов. А наметившаяся тенденция к понижению коэффициента финансовой автономии (или независимости) свидетельствует о некотором повышении риска финансовых затруднений.
Во-вторых, при общем анализе ликвидности баланса по абсолютным показателям выявили:
- увеличение валюты баланса, вызванное приобретением новых объектов основных средств;
- ухудшение структуры активов за счет увеличения доли наиболее неликвидных активов;
- существенное увеличение прочих краткосрочных обязательств, свидетельствующее об ухудшении платежеспособности предприятия.
При анализе ликвидности по относительным показателям у предприятия выявлен недостаток наиболее ликвидных активов и переизбыток быстро реализуемых активов за счет дебиторской задолженности и не привлечения долгосрочных займов, что усиливает зависимость предприятия от платежеспособности клиентов. Но все относительные показатели ликвидности имеют очень низкие значения и не удовлетворяют нормативным. Соответственно предприятие находится в неустойчивом финансовом положении, зависит от платежеспособности дебиторов и имеет внешний источник финансирования в виде кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками.
Таким образом, проанализировав финансовое состояние предприятия, можно сделать вывод, что для его улучшения требуется пересмотр финансовой стратегии предприятия.
В настоящее время важно не только проанализировать финансовое состояние предприятия, но и спрогнозировать финансовую устойчивость, а также разработать мероприятия по улучшению финансового состояния. Мероприятия можно представить в виде таблицы 8
Таблица 8
Мероприятия по повышению финансовой устойчивости предприятия
| Состав мероприятий | Внутренний эффект, получаемый предприятием |
| Повышение в стоимости имущества доли собственного капитала, увеличение величины источников собственных оборотных средств |
| Повышение доли денежных средств, ускорение оборачиваемости оборотных средств, рост обеспеченности собственными оборотными средствами |
| Снижение величины запасов и затрат, повышение рентабельности реализации |
| Ритмичности поступления средств от дебиторов, большой «запас прочности» по показателям платежеспособности |
Таким образом, оценив вероятность банкротства, следует наметить мероприятия по улучшению его финансового состояния:
1. Необходимо увеличить размер абсолютно-ликвидных активов, то есть суммы денежных средств. От увеличения этого показателя зависит возможность своевременного исполнения организацией своих обязательств, в том числе исполнение обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды. При дефиците денежных средств снижается ликвидность и уровень платежеспособности предприятия, что приводит к росту просроченной задолженности по кредитам банку, поставщикам, персоналу по оплате труда.
2. Уменьшить величину внеоборотных активов - слишком большая доля внеоборотных активов символизирует отвлечение средств из оборота предприятия в более низколиквидную форму, чем например краткосрочные финансовые вложения;
3. Соотношение собственного и заемного капитала было неприемлемым на протяжении всего исследуемого периода. Для улучшения всей структуры имущества и средств ООО «Жилищная Компания» необходимым условием является изыскание для этого средств на наиболее выгодных условиях. Основным таким источником является прибыль, источниками резервов повышения прибыли и рентабельности являются:
- Увеличение объема продажи продукции.
- Повышения качества продаваемой продукции.
- Повышение цен.
- Поиск более выгодных рынков сбыта
- Снижение коммерческих расходов.
- Снижение себестоимости продукции.
4. Снижение себестоимости продукции возможно за счет следующих мероприятий:
- Снижение норм расхода сырья и материалов.
- Экономия в результате замены одних видов сырья, материалов, топлива, другими, более прогрессивными.
- Повышение производительности труда.
- Оптимизация расходов на оплату труда.
- Повышение качества продукции.
- Снижение расходов на аренду и содержание зданий, складов, оборудования.
- Повышение технического уровня производства.
- Снижение расходов на электроэнергию.
- Более рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
- Сокращение транспортных расходов за счет более экономичного вида транспорта.
Тщательный анализ таких расходов и разработка мероприятий по их устранению позволят значительно улучшить финансовое состояние анализируемого предприятия. ООО «Жилищная Компания» необходимо организовать работу службы маркетинга, которая будет изучать спрос и предложение на рынке. Изучение рыночной конъюнктуры и собственная ценовая стратегия позволят существенно увеличить сумму выручки от реализации продукции, а, следовательно, размер полученной прибыли.
3.2. Формулировка вариантов и сценариев развития предприятия.
В каждой жилищно-эксплуатационной организации оборудуется объединенная аварийно-диспетчерская служба, для которой отводится специальное помещение.
Основными задачами АДС являются локализация аварий и устранение неисправностей во внутридомовых инженерных сетях и оборудовании, обеспечение их дальнейшего нормального функционирования. Служба работает, как правило, круглосуточно, включая выходные и праздничные дни. Продолжительность рабочей смены каждого работника устанавливается в зависимости от местных условий начальником службы, при этом месячный баланс рабочего времени каждого работника не должен превышать норму, установленную действующим трудовым законодательством. Для руководства диспетчерской службой и координации работ всех специализированных служб в штатах жилищно-эксплуатационных организаций имеются один старший диспетчер-инженер и три дежурных диспетчера-техника, а также бригада рабочих, возглавляемая бригадиром.
Старший диспетчер и дежурный диспетчер выдают задания на устранения неисправностей, передают полученные заявки на выполнение аварийных работ службам городских организаций, контролируют их выполнение.
Качество и сроки заявок записывает дежурный диспетчер в специальные журналы. Старший диспетчер ежедневно докладывает руководителю жилищно-эксплуатационной организации об итогах работы диспетчерской службы.
Дежурная смена на диспетчерском пункте комплектуется из диспетчера, слесарей-сантехников, слесарей-электриков, электромонтеров по лифтам, и др.
АДС обеспечивается помещениями для размещения диспетчерского пульта, персонала службы, мастерской, кладовой и бытовыми. Каждая рабочая смена службы должна располагать специальным транспортом, средствами оперативной связи и комплектом оборудования, необходимого для производства различных видов аварийных работ.
С диспетчерского пульта диспетчер осуществляет постоянный автоматизированный контроль за работой лифтом, систем отопления, холодного и горячего водоснабжения, бойлерных, элеваторных узлов, газовых котельных, и.т.д.
Диспетчер имеет возможность связаться по громкоговорящей связи с дворником и другим персоналом жилищной конторы. В подъездах жилых домов имеется прямая громкоговорящая связь с диспетчером, по которой жилец может предать заявку о какой-либо неисправности.
Все поступающие заявки, принятые решения и отданные диспетчером распоряжения фиксируются магнитофонной записью.
Взаимоотношения между жилищно-эксплуатационной конторой и ремонтно-строительным управлением оформляются годовым подрядным договором.
Заявки по ликвидации аварий и неисправностей внутридомовых сетей и оборудования водопровода, канализации, горячего водоснабжения, центрального отопления, электроснабжения и других нештатных ситуаций круглосуточно принимает диспетчер дежурной смены через специальную аварийную связь. Все вызовы записываются аппаратным программным комплексом, подключенным к компьютеру диспетчера.
Кроме того, каждый вызов записывается в журнал регистрации аварийных заявок под очередным порядковым номером с начала каждого месяца. При получении вызова сразу же выписывается наряд и вручается аварийной бригаде с рапортом и распечаткой плана аварийного участка, на который аварийная бригада обязана выехать в течение 5 мин.
Для повышения оперативности АДС компьютеры снабжают автоматическим комплексом, где отражаются на одном экране все технологические показатели (температура, расходы, давление теплоносителя и т.д.), что происходит на той или иной котельной, какой сотрудник сегодня на смене и кто за что отвечает. Комплекс позволяет, не выходя из диспетчерской наблюдать за 15 тепловыми пунктами. К примеру, система «Каскад» рассчитана на 200 точек.
|
Рис. 4. Рис. «Дерево» решений»
Находясь в промышленной эксплуатации с 1997 года, система постоянно совершенствуется и развивается в соответствии с изменениями структуры аварийно-диспетчерских служб и технологии их работы. В свою очередь аварийно-диспетчерская служба имеет двустороннюю связь со всеми аварийными службами, отвечающими за устранение неисправностей и аварий происходящих в сфере коммунальных услуг. Вся вводимая информация накапливается и хранится в базах данных (БД) с момента внедрения АС «Диспетчер ЖХ». Благодаря внедрению этой системы упрощается процедура регистрации аварий, плановых и внеплановых отключений от различных услуг, недопоставки или ухудшения качества коммунальных услуг. Кроме того, система позволяет регистрировать аварийные и текущие заявки граждан и осуществлять контроль их выполнения. Так же система позволяет формировать различные сводки, отчеты, получать статистические данные и выводить их на печать.
АС «Диспетчер ЖХ» включает в себя следующие информационные подсистемы:
· городского уровня;
· районного уровня;
· низового уровня (ЖЭС);
· связи и обмена информацией.
Программа «Диспетчерская служба» предназначена для регистрации заявок в диспетчерской службе, контроля за их исполнением, а также для учета работ и затрат по выполнению заявок.
Включает в себя следующие модули:
1. Диспетчерский пункт
· Регистрация заявок.
· Классификация по видам работ, видам заявок.
· Отслеживание этапов прохождения заявки (состояния).
· Регистрация телефонограмм (например, плановые отключения).
· Автоматическое уведомление диспетчера об актуальных телефонограмма при поступлении звонка.
· Возможность различных выборок заявок: по дате, адресу, состоянию и т.д. Печать.
· Контроль исполнения заявок.
2. Обслуживающая организация
· Распределение и передача заявок в обслуживающие организации. Распределение происходит автоматически с возможностью редактирования обслуживающей организации.
· Уведомление (мигающее сообщение на экране монитора) при поступлении новой заявки.
· Организация видит только «свои» заявки.
· Назначение исполнителей, сроков исполнения.
· Печать наряд-заказов.
· Учет прямых затрат на выполнение работ (материалы, оборудование).
· Учет использования рабочего времени на выполнение заявок.
· Возможность различных выборок заявок: по дате, адресу, состоянию и т.д. Печать.
- Печать сводных отчетов.
Заключение
В ходе написания данной работы были выполнены следующие задачи:
1. Рассмотрена общая характеристика деятельности ООО «Жилищная Компания».
2. Проанализирован факторный анализ прибыли от продаж.
3. Рассмотрены методы обоснования управленческих решений конкретного предприятия, проведен их анализ с точки зрения экономической эффективности и, на основании анализа, внесены предложения по их оптимизации.
4. Проведена диагностика имущественного положения предприятия и разработаны мероприятия по повышению финансовой устойчивости предприятия
В соответствии с поставленными задачами можно сделать следующие выводы:
Принятие управленческих решений - это выбор из множества решений наиболее предпочтительной альтернативы.
Представляется наиболее удачным следующее определение: «Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии».
Существуют следующие стадии принятия управленческих решений:
I. Предварительная формулировка задачи.
II. Выбор критерия оценки эффективности решения.
III. Сбор данных для уточнения поставленной задачи и точная постановка задачи.
IV. Разработка возможных вариантов решения задачи.
V. Составление математических моделей.
VI. Сопоставление вариантов по критерию эффективности и выбор альтернатив.
VII. Обоснование решения.
IX. Принятие решения.
Обоснование управленческих решений относится к этапу непосредственного выбора решения. Оно тесно связано с оценкой различных альтернатив, их проверкой и выбором из этих альтернатив единственного варианта.
Расчеты показывали, что организация рискует прибылью меньше, если выручка от реализации возрастает за счет роста объема реализации при неизменных ценах.
Полученное соотношение показало важность сохранения, и роста рынков сбыта продукции. Рост цен при сокращении объемов продаж на 10% (потеря 10% рынка) привело к сокращению прибыли на 49,2%.
Разработаны мероприятия по оптимизации финансового состояния ООО «Жилищная Компания» и предотвращения его несостоятельности.
В работе был проведена диагностика имущественного положения предприятия и разработаны мероприятия по повышению финансовой устойчивости предприятия
На основании проведенного анализа финансового состояния «Жилищная Компания» выявлено следующее, что у предприятия неустойчивое финансовое состояние, при котором предприятие не обладает достаточной платежеспособностью и не имеет реальной возможности восстановить свою платежеспособность в течение ближайших шести месяцев.
На основании результатов проведенного анализа финансового состояния ООО «Жилищная Компания» можно сделать следующие рекомендации по повышению финансового положения предприятия:
- по возможности сокращать задолженность предприятия, как дебиторскую, так и кредиторскую: несколько ужесточить политику предприятия к крупным дебиторам, высвобождая денежные средства, искать новые источники собственных средств для погашения кредиторской задолженности, не прибегая к заемным средствам и не затягивая предприятие в долговую яму.
- контролировать состояние расчетов по просроченным задолженностям. В условиях инфляции всякая отсрочка платежа приводит к тому, что предприятие реально получает лишь часть стоимости выполненных работ, поэтому необходимо расширить систему авансовых платежей.
- стремиться к ускорению оборачиваемости капитала, а также к максимальной его отдаче, которая выражается в увеличении суммы прибыли на один рубль капитала.
Повышение доходности капитала может быть достигнуто за счет рационального и экономного использования всех ресурсов, недопущения их перерасхода, потерь. В результате капитал вернется к своему исходному состоянию в большей сумме, т.е. с прибылью.
Таким образом, можно отметить, что у предприятия имеется потенциал для наращивания его платежеспособности, ликвидности активов и финансовой устойчивости при грамотном, четко выверенном подходе к управлению финансовыми активами предприятия.
Список используемой литературы:
1. Ю. Г. Учитель, А. И. Терновой, К. И. Терновой. Разработка управленческих решений: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Антикризисное управление» и другим экономическим специальностям, специальности «Менеджмент организации- / - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 383 с.
2. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер, 2007.
3. Виссема
|
|
|
