 |
Требования к содержанию контрольной работы
|
|
|
|
Основным требованием к содержанию контрольной работы является ее строгое соответствие заявленной структуре.
Во введении раскрывается актуальность, указываются объект, предмет, цель и задачи исследуемой проблемы.
Основная часть состоит из следующих разделов:
- общая характеристика организации (ХХХХХ);
- расширенная характеристика персонала организации (ХХХХХ);
- анализ культуры управления в организации (ХХХХХ);
- исследование мотивационных установок персонала организации (ХХХХХ);
Раздел «Общая характеристика организации (ХХХХХ)» предполагает раскрытие таких аспектов о выбранном объекте исследования, как история его развития и основные направления деятельности. Определение основных конкурентов, сильных и слабых сторон в деятельности организации.
Формулирование миссии и целей организации.
Миссия – это предназначение организации в условиях постоянно меняющейся среды.
Удачная формулировка миссии – это краткое и ясное определение основных направлений деятельности организации, которые мотивируют ее сотрудников и создают достаточно привлекательный образ для поставщиков и покупателей.
Цель – это желаемое состояние отдельных параметров организации, на достижение которых направлена ее деятельность.
При формулировании целей должны выполняться условия:
ориентированность во времени;
достижимость;
множественность и непротиворечивость целей;
измеримость;
гибкость.
Анализ организационной структуры управления. В частности, определение его типа, визуальное представление, определение количества уровней, звеньев управления и связей между ними. Определение достоинств и недостатков данной структуры в выбранном объекте исследования.
|
|
|
Организационная структура управления – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей;
Звено управления − обособленная ячейка (орган или работник), наделенная определенными функциями управления. Звено управления выступает основным структурообразующим элементом системы управления. В зависимости от масштаба системы управления ее звеньями могут являться дочерние предприятия (фирмы), филиалы, структурные подразделения (отдельные производства, цеха, участки, службы и отделы и т.п.), отдельные управляющие.
Уровень управления − совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. В иерархически построенной системе управления имеются, как минимум, два уровня управления.
Связи управления отражают форму взаимодействия элементов (звеньев, уровней, ступеней) системы управления. Посредством связей управления формируются отношения, определенные для данной системы управления (отношения управления, отношения подчиненности).
Типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные, проектная, матричная, сетевая, виртуальная.
Изучение и анализ особенностей деятельности отдела кадров организации. В том числе определение перечня должностей данного структурного подразделения с указанием количества штатных единиц по каждой должности. Изучение основных целей и задач данного отдела, определение направлений системы управления персоналом, реализующихся в данном отделе.
Раздел «Расширенная характеристика персонала организации (ХХХХХ)» предполагает исследовательскую деятельность студентов по трем основным направлениям: анализ движения кадров, изучение количественных и качественных показателей персонала организации.
|
|
|
Анализа движения кадров в выбранном объекте исследования предполагает определение следующих показателей:
- численность персонала на начало года (чел.),
- численность персонала на конец года (чел.),
- среднесписочная численность персонала (чел.)определяется как среднеарифметическое из численности персонала на начало отчетного периода и численности персонала на конец отчетного периода по формуле 1:
(1)
где Ч с – среднесписочная численность персонала,
Ч нп – численность персонала на начало отчетного периода,
Ч кп – численность персонала на конец отчетного периода;
- принято на работу (чел.),
- выбыло (чел.),
- общий коэффициент оборота кадров (%) рассчитывается как отношение суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих по формуле 2:
, (2)
где Ч п – число принятых работающих;
Ч у – число уволенных работников;
Ч с – среднесписочная численность персонала.
- коэффициент оборота по приему работников (%). рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала, формула 3:
, (3)
где Ч п – число принятых работающих;
Ч с – среднесписочная численность персонала.
- коэффициент оборота по выбытию работников (%) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала по формуле 4:
, (4)
где Ч у – число уволенных работников;
Ч с – среднесписочная численность персонала.
- коэффициент текучести кадров (%) – это отношение числа уволенных работников организации, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период. Рассчитывается коэффициент текучести кадров по формуле 5:
, (5)
Все показатели рассчитываются в динамике за последние два календарных года, что позволит определить абсолютное и относительное отклонение.
Изучение количественных показателей персонала организации предполагает акцент на гендерный признак и возрастной состав персонала. Данные берутся за последние два календарных года с расчетом отклонения и темпа роста.
|
|
|
Изучение качественных показателей предполагает определение уровня образования, общего стажа работы и, в том числе стаж работы в данной организации, частоту повышения квалификации персонала за последние два календарных года с расчетом отклонения и темпа роста.
Раздел «Анализ культуры управления в организации (ХХХХХ)» предполагает исследовательскую деятельность студентов по трем направлениям: стиль руководства, социально-психологический климат, удовлетворенность трудом.
Рекомендуемой методикой для определения стиля руководства в организации является «Диагностика организационного стиля управления. Уровня консервативности организационного и креативно-иннновационного стилей управления».
Данная методика позволяет определить, в какой мере организация нуждается в развитии, то есть на каком этапе перехода от консервативно-авторитарного управления к креативно-интегративному, демократическому (гибкому) она находится. Для этого необходимо оценить 22 суждения (Приложение Б), отмечая крестом один из вариантов ответа: "нет", "скорее нет", "скорее да", "да".
Обработка результатов теста заключается в следующем алгоритме действий. Вначале подсчитывается количество баллов в левой и правой частях. Левая половина ответов оценивается с отрицательным знаком, а правая – с положительным. Выделенные формы ответов оцениваются следующим образом:
-2 балла – «нет»;
-1 балл – «скорее нет»;
+2 балла – «да»;
+1 балл – «скорее да».
Исходя из разности левой и правой части ответов, путем вычитания из большей суммы меньшей, делается заключение о доминировании либо консервативного организационного стиля управления (преобладающие суммы ответов с отрицательным знаком); либо креативно-инновационного, гибкого (преобладание ответов с положительным знаком), основанного на организационной интегративности.
|
|
|
Об уровне консервативности организационного стиля управления или креативно-иннновационного (в зависимости от знака количественных показателей) можно судить на основании следущих показателей:
33 балла и более – высокий уровень;
18 – 32 балла – средний уровень;
17 баллов и менее – невысокий уровень.
Рекомендуемыми методиками для исследования социально-психологического климата в организации являются методика А.Ф. Фидлера «Оценки психологической атмосферы в коллективе» и методика В.В. Шпалинского и Э.Г. Шелест «Диагностика психологического климата в малой производственной группе».
В основе методики А.Ф. Фидлера «Оценки психологической атмосферы в коллективе» лежит метод семантического дифференциала. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Надежность увеличивается в сочетании с другими методиками (например, социометрией).
Анкета состоит из противоположных по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в организации, что наглядно отражено в таблице 1.Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре установлен знак *, тем более выражен данный признак в организации.
Таблица 1 – Методика А.Ф. Фидлера «Оценки психологической атмосферы в коллективе»
| Дружелюбие | Враждебность | ||||||||
| Согласие | Несогласие | ||||||||
| Удовлетворенность | Неудовлетворенность | ||||||||
| Продуктивность | Непродуктивность | ||||||||
| Теплота | Холодность | ||||||||
| Сотрудничество | Несогласованность | ||||||||
| Взаимная поддержка | Недоброжелательность | ||||||||
| Увлеченность | Равнодушие | ||||||||
| Занимательность | Скука | ||||||||
| Успешность | Безуспешность |
Обработка и анализ результатов теста по методике А.Ф. Фидлера сводится к следующему. Ответ по каждому из 10 пунктов оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак *, тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная).На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе.
Методика В.В. Шпалинского и Э.Г. Шелест «Диагностика психологического климата в малой производственной группе» представляет собой опросник с двумя колонками с противоположными по смыслу суждениями, что наглядно представлено в таблице 2. Каждое из них – своеобразный параметр психологического климата первичного коллектива. В левой колонке – суждения, соответствующие признакам здорового психологического климата, в правой – антипод каждого суждения. Между антиподами пятибалльная шкала. Чем ближе к левому или правому суждению в каждой паре вы сделаете отметку, тем более выражен данный признак в вашем коллективе. Средний ответ «3» является промежуточным, свидетельствующий о наличии обоих признаков.
|
|
|
Таблица 2 – Методика В.В. Шпалинского и Э.Г. Шелест «Диагностика психологического климата в малой производственной группе»
| Признаки здорового психологического климата | Признаки нездорового психологического климата | |||||
| Я редко вижу в начале рабочего дня хмурые и постные лица своих коллег | Большинство членов коллектива приходят на работу с будничным настроением, не ощущая подъема и приподнятости | |||||
| Большинство из нас радуются, когда появляется возможность пообщаться друг с другом | Члены нашего коллектива проявляют безразличие к эмоциональному общению | |||||
| Доброжелательность и доверительные интонации преобладают в нашем деловом общении | Нервозность, явная или скрытая раздражительность окрашивают наши деловые отношения | |||||
| Успехи каждого из нас искренне радуют всех остальных и почти ни у кого не вызывают зависти | Успех почти любого из нас может вызвать болезненную реакцию окружающих | |||||
| В нашем коллективе новичок скорее всего встретит доброжелательность и радушие | В нашем коллективе новичок еще долго будет чувствовать себя чужаком | |||||
| В случае неприятностей мы не спешим обвинять друг друга, а пытаемся спокойно разобраться в их причинах | В случае неприятностей у нас будут пытаться свалить вину друг на друга или найдут виноватого | |||||
| Когда рядом с нами наш руководитель, мы чувствуем себя естественно и раскованно | В присутствии руководителя многие из нас чувствуют себя скованно и напряженно | |||||
| У нас обычно принято делиться своими семейными радостями и заботами | Многие из нас предпочитают «свое» носить в «себе» | |||||
| Неожиданный вызов к руководителю у большинства из нас не вызовет отрицательных эмоций | Неожиданный вызов к руководителю у многих из нас сопровождается отрицательными эмоциями | |||||
| Нарушитель трудовой дисциплины будет у нас держать ответ не только перед руководителем, но и всем коллективом | Нарушитель трудовой дисциплины у нас будет держать ответ лишь перед руководителем | |||||
| Большинство критических замечаний мы высказываем друг другу тактично, исходя из лучших побуждений | У нас критические замечания чаще всего носят характер явных или скрытых выпадов | |||||
| Появление руководителя у нас вызывает приятное оживление | Появление руководителя у большинства из нас особых восторгов не вызывает | |||||
| В нашем коллективе гласность – это норма жизни | До настоящей гласности в нашем коллективе еще далеко |
Обработка и анализ результатов теста по методике В.В. Шпалинского и Э.Г. Шелест «Диагностика психологического климата в малой производственной группе» сводится к следующему. Итоговые показатели психологического климата по данной шкале находятся в диапазоне от 65 до 13 баллов. Таким образом, возможны следующие результаты:
– высокой благоприятности психологического климата соответствуют показатели в диапазоне 42-65 баллов;
– средней благоприятности – 31-41 балл;
– незначительной благоприятности – 20-30 баллов.
– показатели менее 20 баллов свидетельствуют о неблагоприятном психологическом климате.
Анкета «Удовлетворенность сотрудников работой в организации» позволяет оценить уровень удовлетворенности персонала работой в организации по определенным критериям. Такое исследование представляет собой исключительно научный интерес и предполагает полную анонимность.
Анкета включает в себя 7 разделов, в каждом разделе по 10 оценочных пунктов. Вопросы анкеты представлены в Приложении В.
При ответе на вопросы анкеты применяется десятибалльная шкала оценки от 1 до 10, где 1 – самая низкая, а 10 – самая высокая. «Нужное» следует обвести в круг или подчеркнуть.
Полученные ответы необходимо суммировать по каждому критерию отдельно (трудовой коллектив, оплата труда, рабочее место, руководство предприятием, служебная карьера, социальные гарантии и социальные блага). Наименьший балл свидетельствует о низкой удовлетворенности по данному критерию на предприятии.
Раздел «Исследование мотивационных установок персонала организации (ХХХХХ)» рекомендуется проводить с помощью методики Ш. Ричи и П. Мартина «Изучение мотивационного профиля».
Респондентам необходимо распределить 11 баллов между четырьмя вариантами каждого из утверждений (Приложение Б).Если респонденту кажется, что один из факторов наиболее важен для него, его можно оценить в 11 баллов; если же респондент полагает, что фактор совсем несущественный, можно не присуждать ему ни одного балла. В остальных случаях респондент по собственному усмотрению распределяет 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом утверждении факторами.
Необходимо следить за тем, чтобы были присуждены все 11 баллов. Если респондент считает для себя наиболее значимыми утверждения a и b, то можете присудить им 6 и 5 баллов соответственно, ничего не оставляя для оценки других вариантов.
Совершенно не важно, каким образом респондент будет распределять 11 баллов между четырьмя вариантами, самое главное, чтобы оценки важности каждого варианта в сумме составляли 11 баллов. Баллы, присуждаемые респондентом каждому фактору, следует вносить непосредственно в таблицу ответов.
Таблица 3 – Таблица ответов методики Ш. Ричи и П. Мартина
| Утверждение | Сумма | ||||||||||||
| ИТОГ: |
Таблица 4 – Ключ к мотивационному профилю методики Ш. Ричи и П. Мартина
| № | Наименование | Комментарии | Диапазон | Мода | Медиана | Значение | |
| от | до | ||||||
| Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок | Выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни, повышенное значение потребности | ||||||
| Потребность в хороших условиях работы и комфортной обстановке | Выявляет потребность в комфортных условиях работы (распорядок, удаленность, рабочее место, оборудование, эргономика и т.п.) | ||||||
| Потребность в чётком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах работы. Потребность в снижении неопределённости | Мерило потребности в руководстве и определённости, потребность которая может служить индикатором стресса или беспокойства, может возрастать или падать | ||||||
| Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесная связь с коллегами | Показатель стремления работать с другими людьми, не следует путать с тем, насколько работник хорошо относится к своим коллегам. Этот фактор может иметь очень низкое значение, тем не менее человек может быть хорошо социально адаптированным | ||||||
| Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности | Потребность в более тесном контакте с людьми | ||||||
| Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума | Показатель показывает на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения, это потребность личности на внимание со стороны других людей, желание чувствовать свою значимость | ||||||
| Потребность ставить для себя дерзновенно сложные цели и достигать их; это показател потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным | Показатель стремления намечать и завоёвывать сложные, многообещающие рубежи | ||||||
| Потребности во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности | Показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния | ||||||
| Потребность вразнообразии, переменах, стимулировании; стремление избегать рутины и скуки | Указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции | ||||||
| Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей | Показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства, нетривиального мышления. Но идеи не обязательно будут правильными и приемлемыми. | ||||||
| Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности | Показатель желания самостоятельности, независимости, самосовершенствования | ||||||
| Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе | Показатель потребности в работе, наполненной смыслом и значением с элементами общественной полезности |
Примерные вопросы для защиты контрольной работы
1. Охарактеризуйте сильные и слабые стороны в деятельности Вашей организации.
2. Сформулируйте миссию и цели Вашей организации.
3. Каков тип организационной структуры в Вашей организации? Охарактеризуйте ее достоинства и недостатки.
4. Какие основные направления системы управления персоналом реализуются в Вашей организации?
5. Какими должностями и каково количество штатных единиц в подразделении «Отдел по работе с персоналом» в Вашей организации?
6. Какой коэффициент текучести кадров в выбранном объекте исследования?
7. По Вашему мнению, каковы основные причины высокого коэффициента текучести кадров в вашей организации?
8. Чем обусловлено изменение численного состава в Вашей организации в текущем отчетном периоде по сравнению с предыдущем?
9. Раскройте количественные характеристики персонала Вашей организации.
10. Охарактеризуйте качественный состав сотрудников Вашей организации.
11. Какой стиль руководства в Вашей организации? Каким образом он проявляется?
12. Охарактеризуйте социально-психологический климат Вашей организации.
13. Чем в наибольшей степени удовлетворены сотрудники Вашей организации?
14. В чем выражается острая неудовлетворенность среди персонала в выбранном объекте исследования?
15. Назовите ярко выраженные потребности персонала Вашей организации в соответствии с методикой Ш. Ричи и П. Мартина.
Заключение
Настоящие методические указания ориентированы на достижение определенного результата, служащего показателем сформированности знаний и умений студента в процессе обучения в рамках соответствующих рабочей учебной программе компетенций.
Целью данных методических указаний являлось управление процессом обучения на основе оценки эффективности усвоения программного материала учебной дисциплины (комплекса учебных дисциплин) и качества знаний студентов. Задачи методических указаний достигаются путем определения содержания, видов и форм контроля знаний и умений студентов по учебной дисциплине.
Таким образом, настоящие методические указания для выполнения контрольной работы студентами осуществляют контролирующую, оценивающую, обучающую, развивающую функции, а также функцию самообразования.
 | |||
 |
Рекомендуемая литература
Основная литература
1.1 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация [Электронный ресурс]: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 301с. – Режим доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=402612
1.2 Патласов, О.Ю. Маркетинг персонала [Электронный ресурс]: Учебник для бакалавров / О.Ю. Патласов. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. — 384 с. – Режим доступа: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=513091
1.3 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Электронный ресурс]: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2017. — 695 с. – Режим доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=551362
Дополнительная литература
2.1 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Электронный ресурс]: практикум: учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 с. – Режим доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=396249
2.2 Годин, А.М. Инструменты современного маркетинга [Электронный ресурс]: монография / А.М. Годин. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. – 179c. – Режим доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=514607
2.3 Иванова, С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час [Электронный ресурс] / С.В. Иванова. - М.: Альпина Паблишер, 2014. – 269 с. – Режим доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=519223
Методические разработки
3.1 Шендель. Т.В. Маркетинг персонала [Текст]: Методические указания (рекомендации) и тематика контрольных работ учебной дисциплины для бакалавров направления «Управление персоналом» профиля подготовки «Управление персоналом организации» заочной формы обучения / Т.В. Шендель. - Красноярск:КрИЖТИрГУПС, 2013. – 28 с.
3.2 Шендель, Т.В. Маркетинг персонала [Текст]: Методические указания (рекомендации) и задания для самостоятельной работы учебной дисциплины для бакалавров направления «Управление персоналом» профиля подготовки «Управление персоналом организации» очной и заочной форм обучения / Т.В. Шендель. - Красноярск:КрИЖТИрГУПС, 2013. – 27 с.
3.3 Шендель, Т.В. Маркетинг персонала [Текст]: Методические указания (рекомендации) и задания для практических занятий учебной дисциплины для бакалавров направления «Управление персоналом» профиля подготовки «Управление персоналом организации» очной и заочной форм обучения / Т.В. Шендель. - Красноярск:КрИЖТИрГУПС, 2013. – 35 с.
3.4 Шендель, Т.В. Маркетинг персонала [Текст]: Контрольно-измерительные материалы по дисциплине бакалавров направления «Управление персоналом» профиля подготовки «Управление персоналом организации» очной и заочной форм обучения / Т.В. Шендель. - Красноярск:КрИЖТИрГУПС, 2013. – 27 с.
3.5 Шендель, Т.В. Маркетинг персонала [Текст]: Сборник тестовых заданий учебной дисциплины для бакалавров направления «Управление персоналом» профиля подготовки «Управление персоналом организации» очной и заочной форм обучения / Т.В. Шендель. - Красноярск:КрИЖТИрГУПС, 2013. – 44 с.
3.6 Шендель, Т.В. Маркетинг персонала [Текст]: курс лекций учебной дисциплины для бакалавров направления «Управление персоналом» профиля подготовки «Управление персоналом организации» очной и заочной форм обучения / Т.В. Шендель. – Красноярск:КрИЖТИрГУПС, 2013. – 117 с.
3.7 Шендель. Т.В. Маркетинг персонала [Электронный ресурс]: Методические указания (рекомендации) и тематика контрольных работ учебной дисциплины для бакалавров направления «Управление персоналом» профиля подготовки «Управление персоналом организации» заочной формы обучения / Т.В. Шендель. - Красноярск:КрИЖТИрГУПС, 2013. – 28 с. – Режим доступа: http://irbis.krsk.irgups.ru
3.8 Шендель, Т.В. Маркетинг персонала [Электронный ресурс]: Методические указания (рекомендации) и задания для самостоятельной работы учебной дисциплины для бакалавров направления «Управление персоналом» профиля подготовки «Управление персоналом организации» очной и заочной форм обучения / Т.В. Шендель. - Красноярск:КрИЖТИрГУПС, 2013. – 27 с. – Режим доступа: http://irbis.krsk.irgups.ru
3.9 Шендель, Т.В. Маркетинг персонала [Электронный ресурс]: Методические указания (рекомендации) и задания для практических занятий учебной дисциплины для бакалавров направления «Управление персоналом» профиля подготовки «Управление персоналом организации» очной и заочной форм обучения / Т.В. Шендель. - Красноярск:КрИЖТИрГУПС, 2013. – 35 с. – Режим доступа: http://irbis.krsk.irgups.ru
3.10 Шендель, Т.В. Маркетинг персонала [Электронный ресурс]: Контрольно-измерительные материалы по дисциплине бакалавров направления «Управление персоналом» профиля подготовки «Управление персоналом организации» очной и заочной форм обучения / Т.В. Шендель. - Красноярск:КрИЖТИрГУПС, 2013. – 27 с. – Режим доступа: http://irbis.krsk.irgups.ru
3.11 Шендель, Т.В. Маркетинг персонала [Электронный ресурс]: Сборник тестовых заданий учебной дисциплины для бакалавров направления «Управление персоналом» профиля подготовки «Управление персоналом организации» очной и заочной форм обучения / Т.В. Шендель. - Красноярск:КрИЖТИрГУПС, 2013. – 44 с. – Режим доступа: http://irbis.krsk.irgups.ru
3.12 Шендель, Т.В. Маркетинг персонала [Электронный ресурс]: курс лекций учебной дисциплины для бакалавров направления «Управление персоналом» профиля подготовки «Управление персоналом организации» очной и заочной форм обучения / Т.В. Шендель. – Красноярск: КрИЖТИрГУПС, 2013. – 117 с. – Режим доступа: http://irbis.krsk.irgups.ru
|
|
|
