Техника делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы такова.

1) Четко объяснить цели перемен

2) Добиваться участия работников в планировании этих перемен

3) Поведение перемен должно входить в мотивационные комплексы не только руководства, но и работников.

4) Учет сложившихся традиций и стереотипов поведения.

5) Следует стремиться сохранить сложившиеся межличностные отношения и привычный стиль общения.

6) При подготовке перемен желательно не производить перемещений

7) Инициатором нововведений должен пользоваться уважением или доверием.

1. Психологические барьеры к нововведениям.

Если оценивать психологическое состояние работников, кото­рые воспринимают перемены как угрозу своему положению, т.е. той позиции, к которой они привыкли или которая дает им ка­кие-то преимущества, то оказывается, что они переживают эту уг­розу своеобразно. Сначала нововведения вызывают у них отрица­ние, потом агрессию, затем возникает взвешенный подход к ситуации, и они ищут компромисс с руководителем - инноватором, а не найдя для себя приемлемого варианта, оказываются в депрессии, которая может длиться продолжительное время, но затем они вынуждены принимать нововведение. Эти пять ста­дий переживаются работниками особенно болезненно, если ново­введения навязываются вышестоящим руководством.

И в теории, и в практике организационного управления накоп­лен очень большой материал по изучению психологических барьеров, неминуемо возникающих при любых переменах, особенно таких, которые захватывают многих работников организации. По критерию "причина – следствие" можно выделить, например, ошибки руково­дства и их переживания подчиненными:

- не объяснены цели перемен (боязнь неизвестности может настроить работников враждебно по отношению к новому, к его инициаторам);

- работники не принимали участия в планировании этих пере­мен (между тем известно, что каждый человек готов следовать собственным рекомендациям охотнее, чем чужим);

- проведение перемен мотивируется личными соображениями руководства (работники не представляют, что эти перемены дают);

- игнорируются сложившиеся традиции и стереотипы поведе­ния (работники обеспокоены этим, поскольку не имеют ин­формации);

- возникает опасность нарушения сложившихся межличност­ных отношений и привычного стиля общения (работники особенно упорно хотят их сохранить);

- при подготовке перемен были произведены некоторые пере­мещения (работники считают, что они были ошибочными, особенно, если неблагоприятно повлияли на них: понижение в должности, перевод на другую работу и др.);

- инициатор нововведений не пользуется уважением и довери­ем (бессознательный перенос недоверия с инициативного работника на его предложения).

Анализ показывает, что работники сопротивляются нововведе­ниями по многим причинам, и у них возникают психологические барьеры, которые могут проявляться с разной степенью интенсивно­сти и устойчивости, что провоцируется плохой информированно­стью персонала. А это приводит к появлению и распространению слухов о переводах, сокращениях, увеличении объема работ, усиле­нии контроля, увеличении ответственности. Психологические барь­еры часто проявляются как опасения не справиться с работой, бо­язнь перегруженности, необходимость повышения квалификации, нежелание работать в подчинении у другого руководителя, угроза оказаться в положении «без вины виноватый» и др.

Интенсивность и устойчивость психологических барьеров пер­сонала к нововведениям зависит от общего морально-психологи­ческого климата в фирме. Если этот климат в целом тягостный, то они могут быть сильными и устойчивыми, если благожелательный, то они могут преодолеваться плавно и безболезненно.

1. Инновационные управленческие коммуникации.

Неуправляемую сферу «коммуникативного пространства» можно постепенно трансформировать в управляемую, если разбудить инте­рес работников к самим себе и к делу, создав самонастраивающуюся систему управления по отклонениям. Это возможно только тогда, когда "снизу" по каналам "горячей связи" поступает информация, свидетельствующая о неблагополучном положении дел в "коммуни­кативном пространстве" руководителей подразделений и подсказы­вающая, как это можно преодолеть.

В отечественной практике прошлых лет существовал так назы­ваемый "телефон доверия", который функционировал на предпри­ятиях, принявших концепцию управления по отклонениям. Специ­ально созданный рабочий орган каждый день принимал по телефо­ну самые различные сигналы "снизу". Они обобщались и два раза в месяц обсуждались на специально созываемых совещаниях у гене­рального директора. Так действовал, например, канал обратной связи по отклонениям на Пермском и Уфимском телефонных заво­дах. Интересно, что в первые два-три месяца поступали сигналы только о личных про­блемах работников. Однако через некоторое время стал возрастать удельный вес предложений о том, как совершенствовать те или иные звенья и зоны управления.

В практике управления зарубежных фирм эти методы социаль­ной организации коммуникаций также находят применение, осо­бенно там, где высок уровень организационной культуры управле­ния поведением, или там, где необходимо сформировать предан­ность работников фирме.

Формирование коммуникаций через стимуляцию обратных свя­зей в конечном счете дает большой инновационный эффект, если устранить те организационные преграды, которые мешают работни­кам свободно общаться между собой.

Возможно формирование такой системы управления инновационными коммуникациями, которая в самонастраивающемся режиме могла бы работать на перспективу, а не только при возникновении опасных ситуаций. Отсюда и возникла идея создать на предприятии такую инновационную программу, которая помогала бы накапливать банк инициативных предложений с опережением рыночных потребностей, чтобы необходимые инициа­тивы всегда были в запасе. Это работало на ту ресурсную концепцию управления, которая теперь могла целостно воплотиться в жизнь предприятия. Но здесь нужно было преодолеть многие психологические барьеры. Любая инновационная программа реализуется противоречиво, так как осуществляется работниками с разным уровнем подготовки к нововведениям и широкодиапазонной реакцией на ре­организации: от инициаторов до консерваторов.

Классическая инновационная программа, которая может войти в теорию отечественного менеджмента, была разработана в 1980-х гг. директором одного из приборостроительных заводов В. И. Угаровым как средство формирования интереса каждого работника к общезаводским делам. Она действовала на основе стимуляции всех ини­циативных предложений «снизу»: ни одно из них не могло про­пасть. Сбор и оценка инициатив «снизу вверх» стали главным на­правлением инновационной деятельности всего управленческого персонала.

В формировании системы инновационных управленческих коммуникаций были глубоко продуманы организационно-поощ­рительные формы и методы стимуляции инициативного и ответст­венного делового поведения. На предприятии была создана система заводских советов под девизом: «Прогрессивная мысль - производ­ству!» (ПМП). На нижнем уровне управления существовали пер­вичные советы ПМП (бригады, участки, бюро), которые раз в неде­лю рассматривали все поступающие предложения непосредственно с рабочих мест. На среднем уровне управления 3-4 раза в месяц оценивались те предложения, которые не могли быть решены пер­вичными (низовыми) советами. Здесь работали советы ПМП цехов и цеховых служб, которые отсеивали инициативы по принципу важности, выгодности и оперативности внедрения на местах. Те инициативы, которые не могли быть использованы на этом уровне, передавались на «верхний этаж» управления, где действовали с такой же периодичностью большие советы ПМП (централизованных служб, заводоуправления). Контролировал это непрерывное движение инициатив сам директор, являясь председателем головного совета ПМП.

Каждый инновационный уровень такой разветвленной сети ком­муникаций различался по весомости решаемых задач, видению акту­альных направлений, возможности внедрения, степени контроля, срокам отдачи. На этой основе стала формироваться инновационная стратегия управления. Эта система инновационных коммуникаций повышала качество управленческих решений, обеспечивала их своевременность, предупреждала о возможных потерях.

Именно включенность и вовлеченность руководителей подраз­делений и служб завода в эту систему изменяет характер управленческих отношений и их содержание. С точки зрения директора завода это проявилось в следующем: более четко формулируются права и обязанности работающих перед предприятием, коллективом, каждым сотрудником; создаются условия, исключающие любые проявления бюро­кратизма; четче соблюдается регламент выполнения отдельных мероприятий и работ, особенно связанных с взаимоотношениями в коллективе; ведется эффективная борьба с попытками переложить ответ­ственность в принятии решений на других; вырабатывается чувство, что руководитель призван постоянно помогать тем, кто занят непосредственно на производстве; критика воспринимается как помощь в работе; налаживается непрерывный обмен информацией; принимаются более продуманные управленческие решения, которые обеспечиваются надежностью потоков информации.

В этой системе стиль руководства уже во многом определяется ап­робацией идей, где руководитель из администратора-функционера пре­образуется в лидера: особенности руководства и лидерства переплетают­ся. Его контроль делового поведения работников становится общим, а не детальным. Но и сам он оказывается более деловым, так как система не терпит пустословия и сразу выявляет формальное отношение руководителя к своим обязанностям. Эта система не воспринимается руко­водителями как какая-то перегрузка их управленческого труда, а как нормальное явление, при котором руководитель может по-настоящему проявить свой профессионализм. Главное, в чем раскрывается руководитель как лич­ность нового типа, - организация таких условий, где каждый был бы заинтересован и в собственном творчестве, и в совместном творческом сотрудничестве. Именно это и стимулирует разнообразные проявления инициативно-ответственного делового поведения.

Так формируется организационная культура управления инновационными коммуникациями, которую можно контролировать по определенным показателям, заданным именно системой ПМП.

Система ПМП требует времени, чтобы быть успешно внедрённой в отечественных крупных фирмах. Она не только не уступает зару­бежным аналогам (например, японским «кружкам качества»), но и во многом превосходит их своей разветвленностью, созданием совокупного творческого потенциала и реальным участием в управлении всех работников. Она является блестящим подтверждением того, что только ресурсная концепция управления, воплощенная в практику предприятия, способна творить чудеса.

1. Модель мотивации и мотивационные побуждения. Типы человеческих потребностей.

Практически все сознательное поведение людей мотивировано или обосновано конк­ретными причинами. Отращивание волос не требует мотивации, но если вы намерены сделать стрижку, вы поступаете мотивированно. Когда-нибудь каждый из нас уснет без всякой мотивации (хотя родители маленьких детей, возможно, и усомнятся в спра­ведливости данного утверждения), но если вы собираетесь лечь в постель, вы соверша­ете мотивированное осознанное действие. Работа менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности работников и направить их поведение, моти­вируя сотрудников к выполнению поставленной задачи.

Рассмотрим роль мотивации в достижении целей организации (см. рис.1). Внут­ренние потребности и побуждения индивида создают напряжение, на которое оказы­вает влияние внешняя среда.

Рис. 1. Модель мотивации.

Внут­ренние потребности и побуждения индивида создают напряжение, на которое оказы­вает влияние внешняя среда. Например, потребность человека в пище создает напряжение голода. Испытывающий его индивид должен обследовать «окрестности» и выяснить, какие продукты питания (внешние стимулы) помогут ему удовлетворить голод. Окружающая среда, в свою очередь, влияет на аппетит человека, на особые виды пищи (итальянский рыбак, возможно, предпочтет жареную рыбу, а скотовод из штата Колорадо – отбивную). Оба они преследуют одну и ту же цель, но их потребно­сти удовлетворяют различные блюда. Перед нами пример индивидуальных предпочте­ний и влияния различных культур.

Вспомним формулу P = С х М, в соответствии с которой потенциальные результаты деятельности организации (P) являются произведением способностей (С) и мотивации (М) ее сотрудников. Кроме того, работникам должны быть обеспечены возможности достижения поставленных целей (как, например, соответствующее обу­чение) и необходимые для этого ресурсы (орудия труда). В то же время само по себе наличие целей и осознание стимулов удовлетворения потребностей индивида также являются мощными мотивирующими факторами. Производительный труд работника предполагает его поощрение организацией. Если сотрудник получает адекватное воз­награждение, его исходные потребности и побуждения удовлетворяются. Со време­нем возникают новые потребности, и цикл возобновляется.

Очевидно, что точка отсчета нашего исследования – осознание потребностей работника. Прежде всего мы рассмотрим традиционные подходы к классификации побуждений и потребностей, в которых анализируется влияние внутренних потреб­ностей работников на их поведение.

Определенные мотивационные побуждения человека есть результат воздействия культурной среды. Побуждения влияют на отношение индивидов и к работе, и к жизни в целом. Большой вклад в исследования образцов мотивации внес Дэвид Макклеланд из Гарвардского университета, предложивший систему классификации побуждений и выделивший три доминирующих внутренних импульса (побуждения). Ученый пришел к выводу, что мотивирующие побуждения индивида отражают различные элементы культуры, в которой он сформировался как личность (семья, школа, церковь и кни­ги). Таким образом, в большинстве стран работники следуют одному – двум основ­ным мотивационным стереотипам (все они выросли в схожих условиях). В своих исследованиях основное внимание Д. Макклеланд уделял анализу побуждений к до­стижениям, принадлежности к группе и обладанию властью.

Основные внутренние импульсы индивида дополняются стремлением к компетент­ности (рис.2), имеющим большое значения для менеджмента организаций, пресле­дующего цели достижения высокого качества продукции и предоставления наилуч­шего сервиса.

Рис.2. Мотивационные побуждения

Мотивация к достижениям – побуждение некоторых индивидов к достижению определенных целей, решению поставленных задач и продвижению вверх по лестнице успеха.

Мотивация компетентности – это стремление быть лучшим в чем-либо, ориен­тация на высокие результаты и качество. Ориентированные на компетентность работники стремятся овладеть профессиональным мастерством, гордятся умени­ем применять свои навыки для решения сложных проблем; встречая препятствия, они обычно не «лезут в лоб», а стремятся проявить изобретательность.

Мотивация принадлежности к группе – это стремление некоторых индивидов к установлению социальных связей с другими людьми. Ориентированные на достиже­ния сотрудники работают с большим усердием в тех случаях, когда менеджер все­сторонне оценивает их усилия, направленные на выполнение рабочих заданий.

Мотивация власти – стремление воздействовать на людей и на развитие ситуации. Мотивированные властью индивиды желали бы оказывать влияние на свои организа­ции и согласны принять на себя связанный с этим риск. Мотивированные властью индивиды – прекрасные менеджеры, но только в том случае, когда их стремления направлены во благо организации, а не к достижению личного успеха.

Известно множество методов классификации человеческих потребностей. Наиболее простым является выделение: (1) основных физиологических, или первичных по­требностей, и (2) психологических или вторичных потребностей. Физиологиче­ские потребности включают в себя потребности в пище, воде, сексе, сне, воздухе, комфортной температуре. Они возникают из основных требований жизни и являются критически важными для физического существования людей, а значит, носят универ­сальный характер. Интенсивность их изменения зависит от возраста человека и его индивидуальных характеристик. Например, ребенок нуждается в значительно боль­шем по продолжительности сне, чем взрослый человек.

Вторичные потребности носят более абстрактный характер, так как речь идет скорее о требованиях разума и духа, нежели человеческого тела. Многие из этих потребностей развиваются по мере взросления индивида — самоуважение, чувство долга, соревнование, самоутверждение, а также чувство принадлежности, желание любить и быть любимым. Именно вторичные потребности усложняют мотивационные усилия менеджеров, ведь практически каждое предпринимаемое ими действие влияет прежде всего на вторичные потребности. Планирование управленческих воз­действий предполагает учет влияния каждого из них на вторичные потребнос­ти работников.

Обычно выделяют три основные теории человеческих потребностей (теории А. Маслоу, Ф. Герцберга и К. Алдерфера). Предполагается, что они построены на различиях между первичными и вторичными потребностями. Несмотря на некоторую ограниченность, теории чело­веческих потребностей создают твердую основу для более развитых мотивационных моделей.

Рассмотрим иерархию потребностей А. Маслоу. Согласно теории Абрахама Маслоу, человеческие потребности различны по своей настоятельности и возникают в определенной последовательности. По мере того как достаточное удовлетворение в разумных рамках получают первичные нужды, внима­ние индивида перемещается на вторичные потребности. В иерархии потребностей А. Маслоу выделяются пять основных уровней: физиологические потребности; потребности в безопасности и защищенности, потребности в принадлежности и социальные потребности, потребности в уважении и статусе, самоактуализация и полное удовлетворение потребностей.

Данная интерпретация концепции А. Маслоу оказала большое влияние на совре­менных менеджеров, так как идеи, на которых она базируется, позволяют лучше понять мотивацию сотрудников организаций. Менеджер должен:

♦ идентифицировать и принимать потребности работников;

♦ признавать различия стремлений сотрудников;

♦ предложить удовлетворение конкретных ненасыщенных потребностей;

♦ понимать, что постоянное использование однотипных поощрений (особенно тех, которые удовлетворяют потребности более низкого порядка) постепенно приводит к снижению мотивации сотрудников

1. Мотивационная автономность работников.

Понятие автономии характеризует степень свободы действий работника в принятии решений относительно выполнения заданий и контроля, в зна­чительной степени определяющей чувство его ответственности. С одной стороны, сотрудники желали бы действовать в рамках организационных ограничений, с другой – они стремятся к определенной степени свободы. Один из методов «автономизации» сотрудников – практика управления по целям, предполагающая участие исполните­лей в определении задач и способов их решения.

Организации требуют от своих сотрудников высокой эффективности труда, для до­стижения которой используются различные формы целевого планирования и систе­мы контроля. Одна из них – управление по целям (УПЦ). УПЦ предполагает, что планируемый уровень производительности достигается посредством:

1. Постановки цели (совместного определения менеджером и работником произ­водственных показателей в контексте целей организации и располагаемых ею ресурсов).

2. Разработки плана действий (совместного или самостоятельного определения работником методов достижения цели; предоставление работникам некоторой степени автономности позволяет им в большей мере проявить свои способ­ности, а также ощутить непосредственную причастность к успешному выпол­нению планов).

3. Периодические проверки (совместный контроль движения по «маршруту», ведущему к намеченной цели; осуществляется неформально, иногда спонтанно).

4. Ежегодная оценка (формальная оценка решения поставленных задач, подве­дение итогов и новый цикл планирования; некоторые системы УПЦ предпо­лагают аттестацию деятельности сотрудников, что позволяет увязать вознаг­раждение работников с уровнем достигнутых ими результатов).

Рис. 1. Закон убывающей отдачи применительно к автономности работников

Самостоятельность работника — одна из че­ловеческих потребностей более высокого порядка. Некоторые исследователи говорят об автономности как об идеале, полагая, что полная свобода действий работников при­вела бы к достижению идеального состояния организации. Но такого рода аргументы означают полное игнорирование закона убывающей отдачи. Как показано на рис. 1, по достижении определенной степени самостоятельности работников организацион­ная эффективность начинает снижаться. Одно из возможных объяснений заключает­ся в том, что чрезмерная самостоятельность препятствует координации взаимодей­ствий работников и подразделений.

С другой стороны, ограничение самостоятельности также неэффективно. Когда свобода действий ограничивается ниже допустимого уровня, организации не удается развивать и использовать способности работников, в результате чего организацион­ная эффективность снижается. Наибольший эффект достигается где-то посредине между этими двумя крайностями. Соотношение между самостоятельностью и эффек­тивностью можно представить в виде «горбатой» кривой, положение которой на гра­фике может изменяться в зависимости от конкретной ситуаций, но очертания ее сохраняются. Одна из кривых на рис.1 характеризует эффективность группы промышленных рабочих. Линия AA’ показывает степень самостоятельности, кото­рая обеспечивает максимальную эффективность. Вторая кривая демонстрирует дей­ствие закона убывающей отдачи применительно к работникам научно-исследователь­ского подразделения той же организации. Положение линии BB’ демонстрирует, что научно-исследовательскому персоналу может быть предоставлена большая степень самостоятельности. Возможно, через некоторое время положение кривых для обеих групп изменится, но вне зависимости от ситуации форма кривой сохраняется и всегда существует точка, по достижении которой начинается уменьшение отдачи.

В чем причина действия закона убывающей отдачи в ОП? В сущности, речь идет о системном принципе, отражающем сложные взаимодействия системных факторов в определенной ситуации. В случае переизбытка одного из них появляется тенденция к ограничению полезного эффекта других переменных в такой степени, что чистая сум­марная эффективность снижается. Например, чрезмерная опека приводит к уменьше­нию инициативы и ограничению профессионального роста сотрудников. Эффектив­ность организации достигается не путем максимизации человеческого фактора, а сбалансированностью всех системных переменных.

1. Практические приложения содержательных теорий мотивации в организационном поведении.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. рассмотрим подробнее эти теории.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

- физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

- социальные потребности – необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

- потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, представленной на рис. Ошибка! Источник ссылки не найден., в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Рис. 1. Пирамида потребностей А. Маслоу.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значи­мость предыдущих теорий и их выво­дов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался вы­явить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспе­ченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уров­ня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избе­гать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реа­лизации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Од­нако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетают­ся, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляют­ся в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы, и из­меняются лишь в течение длительного промежутка времени. Вмес­те с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что стремление к власти растет с повышением сте­пени алкоголизации сотрудников.

Потребность в успехе (по классификации Маслоу, она нахо­дится между потребностями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориенти­рованный на достижение успеха, обычно желает автономии и го­тов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремит­ся регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого про­цесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Потребность в успехе подвержена развитию, что можно ис­пользовать для повышения эффективности работы. Люди, ориен­тированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особеннос­ти людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высо­ким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увле­чены делом, и работают, не считаясь со временем.

Большое влияние на поведение людей в организации оказыва­ет потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми. Со­трудники с острой потребностью в принадлежности достигают вы­соких результатов в первую очередь при выполнении заданий, тре­бующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров: институциональные менеджеры, обладающие высоким уров­нем самоконтроля, для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности; менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные менеджеры; менеджеры, у которых потребность в принадлежности пре­обладает над потребностью во власти; они тоже открыты, и соци­ально активны.

Согласно выводам МакКлелланда, менеджеры первых двух ти­пов более эффективно управляют своими подразделениями глав­ным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов ме­неджеров. Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненны­ми напряженные, но реальные задачи. МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпи­рически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила.

123	Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: