Теория мотивации Фредерика Герцберга. (Теория двух факторов)

Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Герцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя
на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?». В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами гигиены (гигиеническими факторами), вторую – мотиваторами. Термин «гигиена» употребляется здесь в его медицинском значении – гигиена как предупреждение, предотвращение болезни, а не как лечение ее. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.

При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удов­летворенности. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые не­посредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, призна­ние, интересное содержание труда, самостоятельность (свой учас­ток работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации. Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относи­тельны, подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты. Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, до­статочно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, по­вышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:

- отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворен­ности трудом;

- наличие мотиваторов может лишь частично и неполно ком­пенсировать отсутствие факторов гигиены;

- в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

- позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов ги­гиены.

1. Практическое применение процессуальных теорий мотивации в организационном поведении.

Один из наиболее известных теоретических подходов к мотивации – модель ожи­даний, известная модель ожиданий, известная также как теория ожиданий, зна­чительный вклад в разработку которой внесли В. Врум, Л. Портер и Э. Лоулер и др. С точки зрения В. Врума, мотивация является итоговым результатом взаимодействия трех факторов: того, насколько сильно индивид жела­ет получить вознаграждение (валентность), и его оценок вероятностей того, что при­кладываемые усилия приведут к результату в форме успешного выполнения рабочего задания (ожидание), а достижение поставленной цели будет достойно вознаграждено (инструментальность), что выражается формулой: Валентность х Ожидания х Инструментальность = Мотивация.

Валентность определяет степень значимости получения поощре­ния для индивида, его устремленность к достижению поставленной цели. Например, если работник старается добиться продвижения по службе, занять более высокий пост в иерархии, данная цель имеет для него высокую валентность. Степень валентно­сти поощрения уникальна для каждого работника (в соответствии с концепцией инди­видуальных различий, см. гл. 1). Трудовой опыт индивида – один из важнейших факторов формирования уровня валентности, она существенно изменяется с течени­ем времени по мере того, как удовлетворяются насущные потребности сотрудника и возникают новые.

В чем состоят различия базирующихся на потребностях моделей мотивации и идей валентности в модели ожиданий? В основе первых – широкие обобщения, позволяющие предсказать наиболее сильные побуждения или неудовлетворенные потребности группы работников. Модель ожиданий предполагает, что менеджер выделяет из набора возможных поощрений индивидуальные предпочтения сотруд­ников и анализирует их изменения.

Индивид может стремиться как к положительному, так и к отрицательному резуль­тату; соответственно его валентность может быть как положительной, так и отрица­тельной. Если сотрудник уклоняется от выполнения задания, предпочитает скорее негативный результат, его валентность имеет отрицательное значение. Если человек равнодушен к исходу дела, валентность равна нулю.

Некоторые работники находят внутреннюю валентность в работе как таковой (в частности, если у них высоко развиты трудовая этика или мотивация к компетент­ности), получая непосредственное удовлетворение от трудовой деятельности через ощущение выполненного задания, правильного решения задачи или достижения конечных результатов. В этом частном случае результаты выполнения рабочего задания находятся в пределах собственного контроля сотрудников, а значит, в гораздо меньшей степени являются объектом системы поощрений со стороны менеджмента. Таких работников называют самомотивированными.

Ожидания – это степень убежденности индивида в том, что его труд приведет к выполнению поставленной задачи. Например, торговый агент должен на собственном опыте убедиться, что объем его продаж напрямую зависит от числа сделанных телефонных звонков. Ожидания определяются как вероятности, т. е. как оценка работником степени, в которой выполнение задания зависит от объема при­кладываемых усилий, а значит, их значение находится в пределах от 0 до 1. Если работник считает, что его труд не приведет к желаемому результату, ожидание равно нулю. И наоборот, когда он уверен в решении поставленной задачи, значение ожида­ния равно единице. Обычно индивид оценивает значение ожиданий в некоем интерва­ле между двумя крайними значениями. Одним из основных определяющих тесноту связей между трудовыми усилиями и выполнением задания факторов является самоэффективность индивида, т. е. убеждение сотрудника в том, что способности, которыми он обладает, позволя­ют успешно справиться с заданием, полностью удовлетворить ролевые ожидания или найти достойный выход из трудной ситуации. Работники с высоким уровнем самоэффективности обычно уверены в том, что напряженные усилия позволят добить­ся удовлетворительных трудовых показателей. Высокая самоэффективность предоп­ределяет и высокие ожидания индивида.

Термин инструментальность используется для характеристики убеждения работника в том, что назначенное вознаграждение будет получено немедленно по выполнении задачи. Таким образом, речь идет еще об одном субъективном суждении индивида о вероятности того, что организация ценит испол­нение им своих обязанностей и имеет твердое намерение поощрить сотрудника в соответствующей степени. Численное значение инструментальности распреде­ляется между 0 и 1. Например, если работник уверен в том, что его продвижение по службе зависит исключительно от достигнутых успехов в труде, значение инстру­ментальности будет весьма высоко.

Мотивация есть произведение валентности, ожиданий и инструментальности работ­ника, определяемая как сила побуждения индивида к действиям.

В модели ожиданий выделяют два основных подхода менеджмента к неопределен­ности. Во-первых, возможны действия, направленные на укрепление истинной ценности предложенных поощрений и формальных связей между усилиями сотрудников и показателями их деятельности, показателями деятельности и поощрением.

Второй подход требует, чтобы менеджеры различали и принимали правомерность восприятия работником поощрений. Возможно, сотрудник по каким-то причинам просто недооценивает значимость назначенного вознаграждения (низкая валентность) или вероятность его получения (связь усилий с выполнением и исполнения с поощре­нием). Следовательно, простой, прямой стимул нередко оказывает значительно большее мотивирующее воздействие, чем сложный, сопряженный с высокой степенью неопре­деленности. Простой стимул предлагает сотруднику предпринять очевидные действия, а значит значения ожиданий и инструментальности повышаются. Эффективная мо­дель ожиданий требует от менеджера действий, направленных на прояснение воспри­ятия поощрений, и это лишь одна из областей, в которой решающую роль играет искусство общения менеджера.

Модель ожиданий заставляет менеджеров задуматься о том, как протекает в сознании их подчиненных процесс мотивации. Модель основывается на допущении, что просто поощрений или наказаний недостаточно для инициации желае­мых действий работников, их сильных внутренних побуждений, неудовлетворенных потребностей. Сотрудник – думающая личность, поведение которой детерминиру­ется убеждениями, восприятиями и вероятностными оценками. В целом модель ожида­ний отражает предположения Теории Y (каждый человек – уникальная личность, на­деленная специфическими способностями).

Теория ожиданий поощряет менеджеров к созданию «мотивационного климата», стимулирующего желаемое поведение работников. Прежде всего менеджер должен найти ответы на следующие вопросы:

♦ Какие из предлагаемого набора поощрений наиболее высоко оцениваются ра­ботником?

♦ Уверен ли сотрудник, что его направленные на выполнение рабочего задания усилия позволят добиться поставленной цели?

♦ Как сотрудник оценивает вероятность того, что выполнение задания будет поощрено желаемым вознаграждением?

Рис. 1. Модель ожиданий в действии

Достоинства модели ожиданий не отменяют необходимости про­должения проверки ее основных положений, обосновании мульптиликативности ком­бинаций ее элементов, с учетом как внешних, так и внутренних стимулов. Возможно, ее необходимо дополнить прогнозами последствий множественных результатов одного и того же усилия.

Итак, модель ожиданий, с одной стороны, нуждается в дальнейшем развитии, с другой — она должна сохранять практический характер. Некоторые исследователи предлагают ввести в модель дополнительные факторы, позволяющие более адекватно объяснять поведение работников. Например, если сотрудникам доступен определен­ный набор поощрений, должна быть установлена валентность каждого из них и воз­можных комбинаций, что позволяет оценить степень мотивации каждого работника.

Теория справедливости. Большинство работников заинтересованы не только в удовлетворении своих потреб­ностей, но и в справедливости системы вознаграждения. Данная проблема имеет отношение ко всем типам поощрений (психологическим, социальным и экономи­ческим), что существенно осложняет задачу менеджера по мотивации сотрудников. Теория справедливости Стэйси Адамс утверждает, что работники склонны оцени­вать беспристрастность действия менеджмента, сравнивая результаты своего участия в выполнении рабочих заданий с прилагаемыми для их достижения усилиями, а также сопоставляя полученную пропорцию (далеко не всегда абсолютный уровень вознаг­раждений) с аналогичными пропорциями других людей.

Понятие вклада объединяет разнообразнейшие элементы, которые, по убежде­нию работников, им приходится приносить на «алтарь» результата – образование, трудовой стаж, предшествующий опыт работы, преданность и участие, время и уси­лия, творчество и трудовые достижения. Результат – это система вознаграждений, которые сотрудники воспринимают как получаемые от своей работы и работодате­лей: заработная плата и премии, дополнительные льготы, гарантии рабочего места, социальные и психологические поощрения.

Работники анализируют справедливость собственных «контрактов» результа­та/вклада и затем сравнивают их с контрактами коллег, занятых на сходных работах, и других сотрудников. В частности, для оценки справедливости поощрений использу­ется даже такой относительно произвольный критерий контрактов, как возраст.

Если работники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория спра­ведливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодате­лем и стремиться к восстановлению равновесия. Возможно, повысится интенсивность их трудовых усилий будут предприняты попытки обесценения полученных поощрений (внутренняя и психологическая), побуждения других работников к выдвижению требований дополнительного вознаг­раждения (внешняя и физическая) или просто сотрудники выберут какой-либо дру­гой объект для сравнения (внешняя и психологическая).

Модель справедливости призвана напомнить менеджерам, что работники являются субъектами нескольких социальных систем, а значит, как внутри, так и вне организации они сравнивают соот­ношение вклад/результаты с несколькими референтными группами. Обычно сотруд­ники склонны смещать основы сравнений к наиболее благоприятному для них стан­дарту. Так, образованные люди часто завышают ценность проведенного в учебных заведениях времени, в то время как работники, имеющие большой опыт практической деятельности, особо подчеркивают значение трудового стажа по специальности.

Основные положения теории справедливости подтверждаются многочисленными исследованиями. В частности, они показали, что недостаточное вознаграждение дей­ствительно приводит к возникновению мотивационного напряжения с предсказуемо отрицательными последствиями. В то же время данные о поведении работников при получении завышенного вознаграждения достаточно противоречивы. Различия ре­зультатов исследований детерминировали появление концепции чувствительности к справедливости, утверждающей, что предпочтения в отношении справедливости каждого из нас сугубо индивидуальны. Кто-то стремится к завышенному вознаграж­дению, другие ведут себя в соответствии с традиционной моделью справедливости, третьи проявляют «щедрость», склоняясь скорее к заниженным поощрениям. Опреде­ление индивидуальной предрасположенности позволяет менеджерам достаточно точно предсказать реакцию сотрудников на несправедливость и их дальнейшее поведение.

1. Проблемы организационного развития. Персональное развитие в организации.

Появление нового интегрального подхода к изменениям обычно относят к 1950-1960 гг. Организационное развитие (ОР) есть систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом и организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований. Его основные цели – повышение качества трудовой жизни, производительности, адап­тивности и эффективности организации. ОР предполагает трансформацию убеждений, установок, ценностей, стратегии, структур и практики, направленную на адаптацию компании к конкурентной борьбе, технологическим усовершенствованиям и другим, все ускоряющимся изменениям окружающей среды.

Разработка концепции ОР во многом была связана с необходимостью преодоле­ния отрицания менеджерами того факта, что любая организация является системой динамических отношений между людьми, что позволяет рассматривать ее как единое целое. Отсюда следует, что воздействия на группы, подразделения и организацию в целом могут поддержать направленные на осуществление преобразований усилий. Или, иначе говоря, основная цель ОР – изменение всех составных частей организа­ции так, чтобы она в большей степени отвечала потребностям людей, была более эффективной и предрасположенной к организационному обучению и самообновле­нию. ОР основывается на системной ориентации, причинно-следственных моделях и наборе ключевых предположений.

Постоянные изменения – одна из основных характе­ристик современного общества, а значит, разрешение возникающих проблем и исполь­зование новых возможностей предполагает координацию действий всех ее частей (что имеет особое значение для крупных компаний). Организационное развитие – это всеобъемлющая программа, определяющая взаимодействия различных частей органи­зации, взаимное влияние ее структур, технологий и людей, относящееся к поведению работников в различных группах, подразделениях и на различных территориях. Кон­цепция ОР призвана ответить на вопрос: «Насколько эффективна координация дей­ствий всех составляющих компании?» Акцент делается на способе взаимодействия составляющих, а не на самих этих компонентах.

Ориентация на системы позволяет менедже­рам рассматривать организационные процессы в терминах модели трех типов пере­менных – каузальных, или причинных, промежуточных и результирующих. Особая роль принадлежит каузальным переменным, так как они влияют как на промежуточные факторы, так и на результирующие. К причинным перемен­ным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное воздействие менеджмент организации: структура, контроль, политика, обучение, ши­рокий диапазон образцов поведения руководителей и усилия, направленные на ОР. Изменение каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежу­точные переменные – установки, восприятие, мотивация, квалификация сотрудников, а также работа в командах и отношения между группами. Наконец, результиру­ющие переменные – это цели, которые преследуют менеджеры, и в частности высо­кие показатели производительности и объема продаж, сокращение издержек, лояль­ные потребители и увеличение уровня доходов.

Лежа­щие в основе практики ОР допущения во многом определяют ее характер. Некоторые из них справедливы как для индивидуального, так и для группового и организационного уровней организации. Приверженцы ОР обычно придерживаются позитивных взглядов на потенциальные возможности индивидов, руководствуются системой гуманистических ценностей. Группы и команды рассматриваются как жизненно важные «строительные блоки» любой организации, изменение «формы» кото­рых в силу сложности внутренних взаимодействий - весьма сложная задача. Тради­ционные организации рассматриваются как бюрократические структуры, которые в некоторых случаях подавляют развитие и рост работников и в то же время предостав­ляют возможности для развития позитивных конфликтов и формулировки общих целей.

Основные положения концепции ОР:

1. Индивиды:

- каждый индивид стремится к личностному росту;

- работники обладают энергией и креативными способностями, которые используются не в полной мере;

- большинство работников стремятся внести личный вклад в достижение целей организации (они желают, ищут и высоко ценят наделение их полномочиями).

2. Группы:

- группы и команды играют решающую роль в успехе организации;

- группы оказывают значительное влияние на поведение индивидов;

- исполнение сложных групповых ролей требует развития трудовых навыков.

3. Организация:

- излишний контроль, злоупотребление политическими приемами и чрезмерная регламентация негативно влияют на результаты деятельности;

- если конфликт направлен в нужное русло, он приобретает конструктивный характер;

- цели организации и отдельных работников могут быть совместимы.

Программы ОР обычно предусмат­ривают использование одного или более агентов перемен, роль которых заключает­ся в содействии изменениям, стимулировании и координации преобразований. Агент перемен действует как «катализатор» изменений в системе, оставаясь независимым от нее. Агенты перемен могут быть внутренними или внешними, но, как правило, они приглашаются со стороны. Основное преимущество внешних агентов перемен заклю­чается в том, что они более объективны и обладают более разнообразным опытом, имеют возможность действовать независимо, без каких-либо связей с иерархией орга­низации или с ее политикой.

Обычно при взаимодействии с менеджерами внешний агент перемен обращается за помощью к внутреннему координатору (что позволяет компенсировать ограничен­ное знание организации), в результате чего формируются трехсторонние взаимоот­ношения. В данном случае прикладываемые каждой из сторон усилия направлены на достижение положительного результата (по аналогии с командным подходом в медицине, когда излечение пациента требует координации его усилий и действий врача и младшего медицинского персонала). В крупных фирмах штатное расписание обычно предусматривает должность внутреннего специалиста по ОР, который под­держивает прямые контакты с менеджерами компании, содействуя их направленным на осуществление изменений усилиям.

ОР делает акцент на процесс решения проблем, пре­дусматривает обучение сотрудников идентификации значимых для них трудностей и их устранению. Поскольку имеются в виду реальные проблемы, с которыми столкну­лись непосредственные участники процесса изменений, они непосредственно заин­тересованы в их разрешении. Стандартный подход усовершенствования навыков по разрешению проблем состоит в идентификации сотрудником проблемы, сборе допол­нительной информации, корректирующих действиях, оценке результатов и последую­щих корректировках. Этот циклический процесс проведения исследования, позво­ляющего определить направление действий и сборе новых данных в качестве базы для последующих мероприятий, называется исследованием деятельности, или наукой о деятельности. Используя науку о деятельности в процессе разрешения проблем, работники осваивают на собственном опыте методы самостоятельного устранения возможных в будущем трудностей.

Процесс ОР предполагает применение положений по­веденческой науки для усовершенствования деятельности организации, длительные усилия, направленные на создание с помощью агентов перемен рабочих отношений сотрудничества. ОР направлено на объединение в эффективную систему четырех эле­ментов — людей, структур, технологии и окружающей среды

1. Процесс реализации типовой программы организационного развития.

Постоянные изменения – одна из основных характе­ристик современного общества, а значит, разрешение возникающих проблем и исполь­зование новых возможностей предполагает координацию действий всех ее частей (что имеет особое значение для крупных компаний). Организационное развитие – это всеобъемлющая программа, определяющая взаимодействия различных частей органи­зации, взаимное влияние ее структур, технологий и людей, относящееся к поведению работников в различных группах, подразделениях и на различных территориях. Кон­цепция ОР призвана ответить на вопрос: «Насколько эффективна координация дей­ствий всех составляющих компании?» Акцент делается на способе взаимодействия составляющих, а не на самих этих компонентах.

Программы ОР обычно предусмат­ривают использование одного или более агентов перемен, роль которых заключает­ся в содействии изменениям, стимулировании и координации преобразований. Агент перемен действует как «катализатор» изменений в системе, оставаясь независимым от нее. Агенты перемен могут быть внутренними или внешними, но, как правило, они приглашаются со стороны. Основное преимущество внешних агентов перемен заклю­чается в том, что они более объективны и обладают более разнообразным опытом, имеют возможность действовать независимо, без каких-либо связей с иерархией орга­низации или с ее политикой.

Обычно при взаимодействии с менеджерами внешний агент перемен обращается за помощью к внутреннему координатору (что позволяет компенсировать ограничен­ное знание организации), в результате чего формируются трехсторонние взаимоот­ношения. В данном случае прикладываемые каждой из сторон усилия направлены на достижение положительного результата (по аналогии с командным подходом в медицине, когда излечение пациента требует координации его усилий и действий врача и младшего медицинского персонала). В крупных фирмах штатное расписание обычно предусматривает должность внутреннего специалиста по ОР, который под­держивает прямые контакты с менеджерами компании, содействуя их направленным на осуществление изменений усилиям.

ОР делает акцент на процесс решения проблем, пре­дусматривает обучение сотрудников идентификации значимых для них трудностей и их устранению. Поскольку имеются в виду реальные проблемы, с которыми столкну­лись непосредственные участники процесса изменений, они непосредственно заин­тересованы в их разрешении. Стандартный подход усовершенствования навыков по разрешению проблем состоит в идентификации сотрудником проблемы, сборе допол­нительной информации, корректирующих действиях, оценке результатов и последую­щих корректировках. Этот циклический процесс проведения исследования, позво­ляющего определить направление действий и сборе новых данных в качестве базы для последующих мероприятий, называется исследованием деятельности, или наукой о деятельности. Используя науку о деятельности в процессе разрешения проблем, работники осваивают на собственном опыте методы самостоятельного устранения возможных в будущем трудностей.

Процесс ОР предполагает применение положений по­веденческой науки для усовершенствования деятельности организации, длительные усилия, направленные на создание с помощью агентов перемен рабочих отношений сотрудничества. ОР направлено на объединение в эффективную систему четырех эле­ментов — людей, структур, технологии и окружающей среды

Как планирование, так и реализация ОР – сложный длительный процесс, ибо агенты перемен предпринимают попытку «переместить» организацию с занимаемых ею пози­ций (определяемых посредством диагностики методом опроса) на более предпочти­тельные (с помощью интервенций). Но на этом процесс ОР отнюдь не заканчивается, поскольку менеджменту необходимо оценивать результаты деятельности и поддер­живать инерцию движения в желаемом направлении. Полная типовая программа ОР включает в себя следующие шаги:

1. Первоначальная диагностика. На встрече агента перемен с менеджерами выс­шего уровня формулируется суть проблем фирмы, разрабатываются подходы к ОР, которые с наибольшей вероятностью приведут к успеху, руководство гарантирует свою полную поддержку. На этом этапе агент перемен собирает необходимую первоначальную информацию в ходе собеседований с работника­ми на разных уровнях организации.

2. Сбор информации. Для идентификации проблем и оценки атмосферы органи­зации может проводиться обследование. Как правило, агент перемен встреча­ется с группами вне работы и стремится получить необходимую ему информа­цию с помощью вопросов типа:

а. Какие организационные условия способствуют повышению эффективности вашей деятельности?

б. Какие условия препятствуют вашей эффективной работе?

в. Что бы вы хотели изменить в методах работы вашей организации?

На этапе сбора данных агент перемен идентифицирует недостатки в орга­низации процесса труда и получает базовую информацию (или моменталь­ный «снимок» текущего уровня деятельности организации) для последующего сравнения с результатами усилий по ОР.

3. Обратная связь и анализ полученных данных. Назначаются рабочие груп­пы, которые изучают полученную информацию, выступают посредниками при урегулировании разногласий и устанавливают приоритеты изменений.

4. Планирование деятельности и разрешение проблем. Рабочие группы выраба­тывают направленные на изменение ситуации рекомендации. Определяются кон­кретные планы, включая ответственных лиц и сроки окончания мероприятий.

5. Интервенции. Интервенции, в соответствии с планами интервенции, направ­ляются на отдельных работников, команды, отношения между подразделения­ми или организацию в целом.

6. Оценка и дополнительные исследования. Рабочие группы и агент перемен оценивают результаты программ ОР и разрабатывают дополнительные меры воздействий.

Организационное развитие, в сущности, есть позитивные организационные интервен­ции. Основное его достоинство заключается в том, что ОР имеет дело с изменениями в организации в целом или ее подразделениях, что позволяет расширить сферу пози­тивных преобразований. Кроме того, возрастает мотивация сотрудников, производи­тельность, качество трудовой жизни, удовлетворение трудом, работа в команде и раз­решение конфликтов.

Как и всякая сложная программа, ОР имеет свои проблемы и ограничения. Про­грамма требует больших временных затрат и сопряжена с дополнительными издер­жками, некоторые инвестиции имеют длительный период окупаемости. Даже если орга­низация пользуется услугами профессионального консультанта, программа ОР может оказаться безрезультатной. Осуществление изменений может сдерживаться участ­никами программ в соответствии с групповыми установками и конформизмом. Неред­ко групповые процессы получают приоритет над потребностями данной организации.

1. Оценка результатов труда и вознаграждение в организационном поведении.

Просто позвольте тем, кто создает ценности, зарабатывать много денег. Чарльз Амес

Экономическое вознаграждение и отношения по поводу оплаты труда имеют ог­ромное значение как для работника, так и для общества (что далеко не в полной мере осознавалось менеджментом). В XIX—начале XX вв. в экономической теории господ­ствовало мнение о том, что денежное вознаграждение является непосредственным прямым стимулом (чем большая сумма денег предлагается индивиду, тем выше его мотивация, а значит, работников интересует прежде всего и исключительно «сумма прописью» в ведомости на заработную плату). В роли «могильщиков» столь упрощен­ных представлений выступили Ф. Ротлисбергер и его последователи. Исследования показали, что экономическое вознаграждение опосредуется социальными установка­ми работников, а значит, его стимулирующее воздействие носит косвенный характер.

Очевидно, что значение денежного вознаграждения для работников определяется рядом факторов. Конечно, ценность денег определяется возможностью приобрести в обмен на них товары и услуги. В этом случае имеется в виду их экономическая ценность как средства обмена, опосредующего процесс распределения экономических ресурсов. Одновременно деньги выполняют функцию социального средства обмена. Каждому из нас прекрасно известно, что количество располагаемых индивидом де­нежных средств является показателем общественного положения того, кто имеет воз­можность их накапливать, расходовать или направлять на благотворительные цели. Когда индивид получает либо расходует свои деньги, они приобретают статусную цен­ность, свидетельствуют об оценке его трудовой деятельности. Кроме того, они опре­деляют статус индивида по отношению к другим людям. Ценность денег уникальна для каждого индивида.

В создании направленных на увеличение производительно­сти труда действенных систем экономического вознаграждения простых решений не существует. Очевидно, что прежде всего менеджмент должен попытаться осознать отношение к денежному вознаграждению работников организации. В модели справед­ливости предполагается, что каждый сотрудник постоянно проводит сравнение из­держек и вознаграждения (нечто вроде применяемого в финансовом менеджменте анализа безубыточности), определяя и сравнивая свои издержки и полученное де­нежное поощрение, приблизительно определяя точку их равенства. Предполагается, что работники учитывают все «затраты» более высокоорганизован­ного труда (интенсивность труда, время, приобретение знаний и новых навыков, рас­ходы интеллектуальной энергии, связанные с инновациями и решением непредвиден­ных проблем), которые соотносятся со всеми возможными видами вознаграждений как экономическими (заработная плата, льготы, отпуск), так и неэкономическими (общественное положение, уважение и независимость).

Организации требуют от своих сотрудников высокой эффективности труда, для до­стижения которой используются различные формы целевого планирования и систе­мы контроля. Одна из них – управление по целям (УПЦ). УПЦ предполагает, что планируемый уровень производительности достигается посредством:

1. Постановки цели (совместного определения менеджером и работником произ­водственных показателей в контексте целей организации и располагаемых ею ресурсов).

2. Разработки плана действий (совместного или самостоятельного определения работником методов достижения цели; предоставление работникам некоторой степени автономности позволяет им в большей мере проявить свои способ­ности, а также ощутить непосредственную причастность к успешному выпол­нению планов).

3. Периодические проверки (совместный контроль движения по «маршруту», ведущему к намеченной цели; осуществляется неформально, иногда спонтанно).

4. Ежегодная оценка (формальная оценка решения поставленных задач, подве­дение итогов и новый цикл планирования; некоторые системы УПЦ предпо­лагают аттестацию деятельности сотрудников, что позволяет увязать вознаг­раждение работников с уровнем достигнутых ими результатов).

Аттестация по результатам деятельности, т. е. процесс оценки труда сотруд­ников, донесения до них информации о ее результатах и поиска путей совершен­ствования практики выполнения рабочих заданий, играет ключевую роль в системе вознаграждения. Аттестация позволяет менеджменту: (1) оптимизировать рас­пределение ресурсов в динамической внешней среде; (2) мотивировать и поощрять работников; (3) обеспечить устойчивую обратную связь с сотрудниками; (4) обес­печивать справедливость внутри рабочей группы; (5) обучать и развивать работников и (6) соблюдать правила.

Таким образом, аттестацион­ная система позволяет обеспечить надлежащее управление и продвижение сотрудни­ков организации.

Основная задача любой системы экономического стимулирования – достижение высокого уровня индивидуальных, групповых, организационных показателей деяте­льности посредством определения уровня оплаты труда в соответствии с одним (или более) из этих показателей. Кроме того, они способствуют решению задач поиска сотрудников и найма на работу, а также сохранению квалифицированных работни­ков, стимулированию желательных видов поведения (творчество, поощрение развития ценных навыков) и удовлетворению наиболее важных потребностей работников. В качестве показателей, в соответствии с которыми определяется уровень вознаграждения, обычно выступают объем произведенной работником продукции, доход компа­нии, сокращение издержек, объем реализованной продукции, уровень обслуживания клиентов или отношение затрат на рабочую силу к объему реализованной продукции. Оценка показателей деятельности может быть индивидуальной или коллективной, а оплата труда может быть немедленной или отложенной (как в схеме участия в при­былях).

Основное преимущество материальных стимулов состоит в том, что они способствуют возрастанию уверенности работников в том, что за высокими показателями выработки последует поощрение.

Реализация целостной системы экономического вознаграждения предполагает ис­пользование организацией различных систем оплаты труда. Анализ различных ви­дов работ и уровня заработной платы позволяет определить базовые ставки оплаты труда (в соотве

123	Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: