 |
Теперь мы видим, что не все так сложно.
|
|
|
|
Том Шрайтер (Большой Эл)
ЛИДЕРЫ
ЛИДЕРЫ:
Как я нахожу их?
Как я развиваю их?
Каждый сетевик мечтает построить обширную организацию. Он стремится, чтобы в его группе было как можно больше лидеров. Тогда жизнь станет прекрасной. Бонусы будут настолько большими, что их трудно будет унести, и можно будет смотреть кабельное телевидение 24 часа в сутки.
Так почему же не попытаться ускорить построение своего бизнеса сетевого маркетинга? Быстро построить большую организацию можно только с помощью лидеров.
Невозможно построить очень большую организацию MLM самостоятельно, спонсируя только простых дистрибьюторов. Наше время ограниченно. Мы едва ли успеваем обслуживать своих дистрибьюторов, помогать им в решении их проблем. Даже самый лучший дистрибьютор нуждается в том, чтобы его обслуживали и чтобы ему помогали.
Для того, чтобы сделать усилия более массированными,
необходимо воспитать лидеров, которые смогут самостоятельно
позаботиться о своих группах. Единственным путем построения
большой, массивной организации является дупликация и привлечение
новых лидеров.
Так с чего же начать?
Прежде всего, давайте определим различие между лидером Сетевого Маркетинга и дистрибьютором.
Дистрибьюторы - это явление временное. Они приходят в наш бизнес и уходят. Иногда они упорно работают и создают большие группы, в других случаях они могут оставаться оптовыми потребителями продукта. Многие из них просто уходят из бизнеса. В этом нет ничего плохого. Они имеют право, приходить в наш бизнес и брать от него то, что они хотят.
Ниже приведен перечень того, что могут хотеть дистрибьюторы от нашего бизнеса:
|
|
|
• Возможность сэкономить на своих собственных покупках.
• Возможность осуществлять розничные продажи и получать
2
вы приготовите пиццу дома сами. И значительно дороже, чем, если вы купите замороженную пиццу и разогреете ее.
- "Итак, почему вы тратите дополнительные деньги? Вкус? Лучшее качество? Комфортность и удобство? Но ведь вы тратите в два - три раза больше денег, по сравнению с вариантом, когда вы готовите пиццу самостоятельно!"
Стоп! Вы убедили меня, даже я не покупаю что-то, исходя только
из цены. Теперь мое мышление еще на толику приблизилось к
лидерскому.
Не можете придумать какие-либо собственные истории для этих целей?
Тогда позаимствуйте еще одну из моих.
Давайте предположим, что ваш новый потенциальный лидер думает следующим образом:
"Мне, по-прежнему, трудно достичь успеха потому, что мой спонсор все забросил - он только заказывает товар и никогда не звонит мне. Все члены моей аплайн - бесполезные потребители продукта, которые не хотят строить бизнес. Никто мне не помогает. Самому мне это не под силу".
Почему бы вам не сказать своему потенциальному лидеру следующее:
"Как вы думаете, есть ли лидеры в пашей компании? Конечно, есть. Если вы думаете, что спонсировать и воспитать лидера может только лидер, значит все новые лидеры нашей компании спонсированы лидерами. Что из этого следует? Я не знаю. Давайте, исследуем это".
Затем последовательно рассмотрите каждого лидера своей компании и выясните, кто спонсировал их. Я уверен, что вы будете удивлены, когда большинство лидеров были спонсированы кем-то, кто уделял им немного внимания, кем-то, кто давно бросил бизнес или ничего не достиг в нем.
Теперь мы видим, что не все так сложно.
Да, очень важно обучить своего можно потенциального лидера новому мышлению. Но самая трудная задача понять, чему и как нужно обучать их. Но у вас уже есть формула действий.
|
|
|
Вы просто должны выявить проблему, а затем определить, каким будет дистрибьюторское и лидерское мышление в отношении ее.
"Возможно, люди покупают автомобили, исходя, прежде всего, из их престижности, комфортности или качества, а никак не цены? Я до сих пор не увидел ни одного "Юго". Не думаю, что кто-то покупает автомобили, исходя только из их цены. Люди стремятся к эффектному виду, комфорту, особым качествам, большей скорости и престижности. Но, может быть, я не прав. Давай пойдем на угол другой улицы. Может быть, все-таки, мы неправильно выбрали место".
Мы идем на другой угол. Что мы видим там?
Мы видим "Ниссаны", "Тайоты", "Форды", "Шевроле", "БМВ", "Олдсмобили", "Кадиллаки" и ни одного "Юго". Вы поворачиваетесь ко мне и говорите:
"Ну вот, как мне кажется, никто не покупает дешевые автомобили.
Все приобретают комфортабельные, удобные или престижные машины.
Давай пойдем еще на один угол и понаблюдаем еще некоторое время".
Я говорю: -
"Нет, нет. Не надо. Я все понял".
Опять вы изменили мое мышление. Я уже не считаю, что потенциальные клиенты принимают решение о покупке, только исходя из цены на товар. Как вы думаете, может ли произойти сдвиг моего мышления от дистрибьюторского к лидерскому, благодаря одной новой истории из реальной жизни?
Нет. Это было бы слишком просто, не правда ли? Но вы изменили способ моего мышления чуть-чуть. Вам следует продолжить, приводя мне новые примеры в последующие недели, для окончательной перестройки моего мышления в лидерское.
Итак, какую еще историю, в связи с опасениями в отношении цены на товары, можно предложить?
"История с пиццей" может быть полезной для этой цели:
- "Том, ты когда-нибудь заказывал пиццу? Ведь случалось так,
что тебе не хотелось готовить ужин, и ты решал сделать это? Появлялось
ли у тебя когда-нибудь желание заказать по телефону пиццу, не прерывая
просмотра видеофильма или телепрограммы?"
- "Конечно же, да. Каждый человек заказывает пиццу время от
времени. Но является ли это самым дешевым способом полакомиться
пиццей? Ничего подобного. Вы платите зато, чтобы ее кто-то приготовил
и доставил вам домой. Это, безусловно, обойдется вам дороже, чем, если
|
|
|
30
от этого прибыль.
• Ощущение принадлежности к группе позитивно настроенных
людей.
• Возможность развить свои личные качества.
• Некоторые быстрые заработки для оплаты текущих долгов
по кредитным карточкам.
• Дополнительные доходы для оплаты расходов на образование
детей.
• Оплата расходов на содержание автомобиля. • Дополнительные деньги на отпуск.
Все это неплохие стимулы для участия дистрибьюторов в бизнесе. Мы должны служить своим дистрибьюторам и поддерживать их, помогать в достижении целей. Хотя, время, которое мы затрачиваем на это, не должно превышать 10-20 процентов нашего рабочего времени. Почему?
Потому что дистрибьюторы не стремятся к слишком большой поддержке и не нуждаются в ней.
Некоторые дистрибьюторы говорят:
"О, не звоните мне без конца по поводу этих деловых собраний. А учебные встречи меня вовсе не интересуют. Позвоните мне, если президент компании приедет в город, или, если компания представит новый продукт. А во всех остальных случаях оставьте меня в покое".
Это нормально. Мы должны стремиться всего лишь помочь дистрибьюторам получить от нашего бизнеса то, что они хотят получить. Нам не следует взваливать на них решение своих проблем. Они оценят, если мы будем относиться к ним, как к взрослым, и позволим им самим определять свои цели.
Но помните: приверженность делу ваших дистрибьюторов носит временный характер. Если в газетах появится отрицательная информация о вашей компании, они могут бросить бизнес. Или, если дистрибьютор не получит ответа из вашего домашнего офиса на сообщение, оставленное на автоответчике, он также может все бросить. Карьеру вашего дистрибьютора может быстро закончить некоторое количество отказов со стороны потенциальных клиентов.
Дистрибьюторы, приходят и уходят, стабильным звеном являются
лидеры.
Хорошо, все, что мы знаем, это то, что лидеры более важны, чем дистрибьюторы. Большинство дистрибьюторов временные участники бизнеса, их преданность делу носит временный характер, и это нормально. Как и все мы, они хотят получить то, что им нужно, а затем жить так, как им этого захочется.
|
|
|
Но лидеры стремятся к длительному участию в бизнесе. Так что иметь лучше: одного лидера или сто дистрибьюторов?
Нам легко ответить на этот вопрос. Одного лидера! Хотя, вы можете рассуждать следующим образом:
"Да, иметь настоящего лидера великолепно, но, может быть, 100 дистрибьюторов смогли бы помочь мне получить кругленькую сумму в виде бонуса".
Проблема в том, что нам придется постепенно заменить этих 100 дистрибьюторов. И, вместо того, чтобы создавать этот остаточный доход, о котором мы постоянно говорим, нам придется посвящать все свое время замене дистрибьюторов.
Если мы концентрируем свое внимание на лидерах, меняется сам процесс построения бизнеса.
Люди всегда спрашивают меня: "Том, в чем состоит секрет успеха в Сетевом Маркетинге?"
На этот вопрос у меня есть быстрый и короткий ответ:
"Все, что вам нужно сделать, чтобы достичь успеха в Сетевом Маркетинге, - это создать лидеров и сделать их преуспевающими".
Другими словами, если вы предпочитаете продавать на вечеринках лосьон для кожи или телефонные карточки, или еще что-нибудь, то это неплохо. Но это всего лишь работа. Построить бизнес, который принесет вам остаточный доход, таким образом невозможно.
Несмотря на то, что подобная деятельность - часть нашего бизнеса, она не является кратчайшим путем к вашей главной цели - стать настоящим лидером.
Вы должны думать иначе, если хотите построить большую и успешную даунлайн-организацию. Если вы хотите стать лидером, вы должны сконцентрировать свое внимание на том, что вы делаете.
Я продемонстрирую вам, что именно важно.
Несколько лет назад я отправился в Англию, чтобы попытаться построить там даунлайн. В аэропорту меня встречал мой старый друг-
4
"потенциальным клиентам действительно нужны эти товары, и они вполне могут позволить себе приобрести их по этой цене".
Вы отмечаете для себя, этот образец дистрибьюторского мышления и пытаетесь изменить его не при помощи лекции, а используя следующий пример:
"Том, я знаю, что ты думаешь, что твои товары слишком дорогие. Может быть, ты и прав. Но я думаю, что многие люди покупают товар из-за его удобства, качества, комфортности, особых качеств или престижности. Многие люди заплатят за товары больше, если они смогут получить именно такие товары с более высоким уровнем удобства, качества, комфортности, особых качеств или престижности". Но я отвечаю:
"Нет, я не верю вам. Клиенты, прежде всего, обращают внимание
на цену. Они стремятся сэкономить деньги и будут покупать товары по
минимально возможным ценам".
|
|
|
Тогда вы говорите мне:
"Том, возможно, ты и прав. Может быть, многие люди покупают наименее дорогие товары. Я не знаю. Давай пойдем и выясним это, хорошо?"
Мы выходим на улицу и останавливаемся на углу. Вы спрашиваете меня:
"Том, какой самый дешевый автомобиль можно купить?" Подумав, я отвечаю:
"Я думаю, что это "Юго". Это - самая дешевая машина, которую можно купить. У нее четыре колеса, руль, и она может доставить вас из пункта А в пункт В". И тогда вы говорите:
"Давай постоим на этом углу. Если люди покупают все, исходя, прежде всего, из цены, то значит, большинство из них предпочтут приобрести самый дешевый автомобиль - "Юго". Стало быть, постояв здесь, мы увидим множество таких машин. Большинство автомобилей, проезжающих мимо, должны быть именно этой марки". Какие машины проезжают мимо нас? Ну, вот "Шевроле", а ваг - Форд. Затем "ЬМВ", "Тойота", "Додж". Вот еще один "Форд".
Следом - "Кадиллак", "Лексус", опять "Форд". "Фольксваген"... не появилось ни одного "Юго"!
Вы поворачиваетесь ко мне и говорите:
денег для инвестирования - есть, может быть, по паре тысяч долларов у каждого.
Но все мы стремимся упорно работать для построения успешного бизнеса.
Но, знаете что? Я пока так и не смог найти для членов нашего клуба какой-либо бизнес для работы по совместительству. И, если я не найду что-то в ближайшее время, меня вышвырнут из офиса. Я очень озабочен этим.
Вы: Итак, что ты думаешь, Том? Ты думаешь: "О, Боже мой! Мой бизнес идеально подойдет им. Он еще будет благодарить меня". И затем, Том, ты спрашиваешь:
Том: А, кстати, где вы живете? Пассажир: Я живу в Майями.
Вы: И теперь. Том, ты должен схватиться за голову и сказать:
Том: О-нет! Это очень плохо. Я никогда не смогу спонсировать вас, потому что живу очень далеко и не смогу часто встречаться.
И тут я меняю свое мышление. Я осознаю, что, если бы я считал, что спонсор должен жить рядом, то я пропустил бы множество возможностей. Фактически, если бы я по-прежнему придерживался дистрибьюторского мышления, то никогда не смог бы спонсировать кого-либо, кто живет дальше десяти миль от моего дома!
Как вы думаете, сдвинулось бы мое мышление от дистрибьюторского к лидерскому после того, как вы рассказали бы мне эту историю? Может быть не сразу, но, несомненно, сдвиг в нужную сторону произошел бы, не так ли? Рассмотрим еще один конкретный пример.
"Мои товары слишком дороги. Никто не хочет платить
так много".
Это вам знакомо? Как вы думаете, дистрибьюторское это мышление или лидерское?
Дистрибьюторы считают, что потенциальные клиенты принимают решение о покупке, исходя из цены товара. Легко ли изменить их мышление в данном случае?
Да, если мы используем подходящие истории и примеры.
Итак, давайте представим себе, что я потенциальный лидер, и мое мнение о том, что товары слишком дорогостоящие, мешает мне. Вы хотите изменить мои мысли с, "товары слишком дорогие" на
28
Джон Черч. Поскольку у нас давно сложились дружеские отношения, он сразу же согласился стать дистрибьютором, еще даже не ознакомившись с подробностями.
Я сошел с самолета, Джон встречал меня вместе со своим первым потенциальным дистрибьютором, Брайаном. Я на ходу провел презентацию, и хотя она была ужасной, Брайан согласился принять участие в бизнесе. Он присоединился к нам не благодаря презентации, а потому, что был другом Джона Черча.
Человеческие отношения играют большую роль.
Мы с Джоном Черчем отправились к нему домой - мне нужно было немного поспать. Мы еще не доехали до дома, как зазвонил его мобильный телефон. Это был его новый дистрибьютор Брайан:
"У меня есть предполагаемый кандидат на участие в бизнесе, который находится в восьми часах езды от вас, в Шотландии. Я бы был рад, если бы вы смогли встретиться и поговорить с ним. Я только что переговорил с ним по телефону, и он сказал, что, может быть, это его заинтересует, а, может быть, нет, но он рассмотрел бы эту деловую возможность при встрече. Он мог бы выехать вам навстречу на расстояние двух часов езды, если вы покрыли бы расстояние в шесть часов езды".
Джон просмотрел на меня и сказал: "Восемь часов?"
Я ответил: "Скажи Брайану, что это не проблема. Мы выезжаем, пусть укажет нам направление".
Итак, я не смог выспаться. Вместо этого мы с Джоном помчались в Шотландию. По дороге Джон сказал:
"Может быть, мы сумасшедшие? Мы едем на расстояние шести часов езды для того, чтобы встретиться с каким-то незнакомцем, который, может быть, даже и не появится!"
Я сказал:
"Это нормально" Джон был удивлен:
"Что ты имеешь в виду? Почему это нормально? Шесть часов туда и шесть часов обратно ради потенциального клиента, который может и не приехать!"
Я объяснил ему свою позицию: "Джон, мы едем туда не для того, чтобы провести презентацию. Мы едем туда, чтобы поддержать Брайана.
Мы должны дать понять Брайану, что если он хочет стать лидером, мы поможем ему, несмотря ни на что, даже если для этого надо ехать на край земли. Не имеет особого значения, появится этот человек или нет. Это не важно. Мы проедем это расстояние для того, чтобы продемонстрировать Брайану свою поддержку".
Это и есть концентрация усилий на определенных аспектах.
Поскольку основной нашей целью является создание лидера, мы должны
действовать по-иному. Мы сконцентрируем свое внимание, и будем
рассматривать ситуацию с другой точки зрения, поскольку у нас особая
цель - воспитание лидера.
Описанный пример с Брайаном и Джоном должен также изменить ваше восприятие ситуаций, когда кто-то не приходит на встречу или, когда не приходят многие гости. Переносимый вами стресс будет значительно меньше, а ваша концентрация значительно выше, если вы будете рассматривать подобную ситуацию так:
"Я устраиваю эту встречу только для того, чтобы помочь этому человеку превратиться в лидера".
Это поможет нам сконцентрировать свое внимание на том, что мы делаем, поскольку мы твердо знаем, для чего это необходимо делать. Эта концентрация и понимание целей поможет нам достичь нужных результатов в нашем бизнесе.
Кстати, Джон Черч действует именно так: сконцентрировав свое внимание на воспитании лидеров, он затем уходит с их дороги. Если вы не верите, что эта схема работает, просто позвоните ему. Вы услышите его автоответчик. Он сам постоянно отдыхает и играет в гольф.
Вот что я имею в виду, когда говорю о необходимости изменить свои действия и посвящать время, в основном, поиску и развитию лидеров, а не тратить свое время на бесчисленные мелочи.
Может быть, кто-то из вас сомневается в этом. Я приведу вам один пример.
Генералы очень важны.
Представьте себе, что вы диктатор в своей стране. Вам неплохо
живется - у вас есть своя армия и пять верных генералов. У вас -
стотысячная армия (Конечно же, генералы - это ваши лидеры, а армия -
это ваши дистрибьюторы).
Однажды ночью я, прокравшись через линию фронта, нападаю
6
Итак, лучший способ изменения мышления - это использование наглядных историй:
"Послушайте, это было, в самом деле. Так бывает в реальном мире".
Это случилось со мной, когда я достиг успеха - я понял, что не имело особого значения, кто был моим спонсором. Невозможно отрицать факт: у других дистрибьюторов был тот же самый спонсор, что и у меня. Но стать лидером я смог только тогда, когда вырос из дистрибьюторского мышления и обрел новое - лидерские.
К сожалению, у меня были и некоторые другие проблемы. Но я преодолел их тем же самым способом, познав новое мышление, благодаря наглядным поучительным примерам.
Давайте исследуем еще один конкретный пример, демонстрирующий применение этой системы.
Предположим, что мой спонсор живет слишком далеко. Я не могу достичь успеха потому, что спонсор не помогает мне. Как можно сдвинуть мое сознание с дистрибьюторского мышления к лидерскому?
Вот история, которую вы могли бы рассказать мне.
Вы: Том, я знаю, что ты не можешь преуспеть потому, что я живу слишком далеко. Я не могу помочь тебе в проведении местных собраний, не могу приехать к тебе в Хьюстон для проведения совместных презентаций.
Однако, представь себе, что ты летишь на самолете домой в Хьюстон, Техас. С вами рядом сидит еще один пассажир. Случайно возникший разговор идет следующим образом:
Том: А чем вы зарабатываете на жизнь?
Пассажир: Я - президент местного клуба предпринимателей. У нас 10000 членов и все они предприниматели. Мы встречаемся по вечерам, так как у всех у нас есть постоянная работа. Наш клуб ищет для своих членов возможности заняться бизнесом по совместительству.
Том: В самом деле? А какой именно бизнес?
Пассажир: Ну, нам не хотелось бы связываться с магазинами -это скучно, и мы были бы привязаны к одному месту.
Мы - общительные люди, и мы интересуемся торговыми операциями и маркетингом. Нам нравится проводить собрания и работать с людьми. Нас интересует сетевой бизнес. У нас нет больших
Тогда мой лидер пристально посмотрел на меня и спросил: "Том, расскажи мне о своем спонсоре. У него есть дистрибьюторы, кроме тебя?"
Ох, разговор приобретал личностный характер. Мне пришлось признать, что мой спонсор рекрутировал и других дистрибьюторов, и большинство из них также не достигли успеха в бизнесе. Может быть, всего один или два человека преуспели.
Тогда лидер сказал с сарказмом:
"Том, расскажи мне об этих одном или двух преуспевающих дистрибьюторах. Разве у них не тот же самый спонсор, что и у тебя?"
О-о! Разговор приобретал неприятный оборот!
Но вдруг до меня дошло. Я понял, что мне не следует винить своего спонсора в неудачах, потому что он спонсирует, как успешных, так и неуспешных людей. И, если спонсор тут не при чем, остаюсь... я сам!
Благодаря этому инциденту, мой способ мышления стал постоянно меняться с дистрибьюторского на лидерский.
Но, когда мне звонят мои дистрибьюторы, и я рассказываю им эту историю, их мышление не начинает меняться так быстро.
Может быть, выслушав ее, они задумываются, и в их сознании происходит какой-то минимальный сдвиг в сторону лидерского мышления. Вам следует рассказывать подобные истории своим потенциальным лидерам в течение нескольких недель, и тогда изменения произойдут неизбежно.
Нельзя поменять способ мышления человека за один день.
Тем не менее, нужно с чего-то начинать. Почему бы не взяться за
составление подборки подобных историй прямо сейчас?
Что не работает?
А теперь я хочу рассказать вам, что, как я обнаружил, не приносит никакой пользы и является пустой тратой времени.
Лекции..
Лекции бесполезны. Хотите удостовериться? Вспомните. Когда вы были подростком, вам приходилось прослушивать множество лекций. Многое ли из этого вы усваивали?
Определенно:
|
|
|
