 |
Технология сравнения компетенций
|
|
|
|
При подготовке оценочных мероприятий менеджер по персоналу может столкнуться с необходимостью упрощенного использования модели компетенций, когда, например, из-за ограниченности временного ресурса целесообразно проводить оценку только по трем или четырем компетенциям. Для этого необходимо определить тричетыре наиболее важные для данной должности компетенции.
Опыт показывает, что следующая технология сравнения компетенций, когда каждая компетенция последовательно сравнивается с другой, является очень эффективной:
– Компетенция 1 сравнивается с компетенцией 2 путем постановки вопроса: «Что важнее иметь сотруднику, чтобы быть успешным в этой должности?»
– Если Компетенция 1 важнее компетенции 2, то она получает 2 балла.
– Если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1 балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается ничего).
– Если Компетенция 1 важна менее, то она получает 0 баллов.
Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом, и для оценки отбираются, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов.
Для того чтобы модель компетенции работала, необходимы следующие условия:
– объективная причина создания и внедрения модели компетенций;
– периодическое обновление компетенций;
– привлечение к работе на всех этапах сотрудников и линейных менеджеров
– внутренний PR проекта;
– информирование и обучение персонала тому, как разрабатывать и применять компетенции;
– интеграция компетенций во все HR-практики.
На практике: Пример модели корпоративных компетенций производственной компании (производство продуктов питания)
Корпоративные компетенции:
|
|
|
– личная эффективность;
– лояльность и деловая этика;
– профессиональное развитие.
Управленческие компетенции:
– управление командой;
– управление задачами/процессами.
Профессиональные компетенции для сотрудника отдела продаж:
– профессионализм и бизнес-видение;
– эффективная коммуникация;
– нацеленность на результат.
Компетенция «Работа с клиентами»
Данная компетенция содержит 4 уровня, нулевой уровень отсутствует, таким образом, разработчики предполагали, что в компанию уже на этапе отбора сотрудников не попадают люди, не дотягивающие до первого уровня.
УРОВЕНЬ 1: Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.
УРОВЕНЬ 2: Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.
УРОВЕНЬ 3: Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.
УРОВЕНЬ 4: Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полномочия при принятии решений в работе с клиентами.
Компетенция «Отношение к новым задачам»
Данная компетенция содержит 5,уровней, два из которых являются отрицательными, т.е. ниже ожидаемого.
УРОВЕНЬ ВЫДАЮЩИЙСЯ. Открыт к новым задачам и транслирует их другим, рассматривает задачи как возможность собственного развития, самостоятельно ставит цели, ищет ресурсы и способы их достижения.
УРОВЕНЬ ВЫШЕ ОЖИДАЕМОГО. Принимает новые задачи с энтузиазмом, ориентируется в своей деятельности на их решение.
УРОВЕНЬ ОЖИДАЕМЫЙ. Принимает новые задачи, конструктивно обсуждает их, запрашивает адекватные ресурсы для их выполнения.
УРОВЕНЬ НИЖЕ ОЖИДАЕМОГО. Принимает новые задачи, только если они выражены в виде приказа.
|
|
|
УРОВЕНЬ НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЙ. Активно критикует новые задачи и планы, саботирует их выполнение.
Общая модель компетенций (то есть модель, содержащая общие для всех видов деятельности и для всех категорий персонала стандарты поведения) - это интегральная модель, разработанная на основе моделей специального назначения. Но преимущества общей модели компетенций сопровождаются некоторыми проблемами. Общая модель компетенций имеет две характерные черты:
- Она должна быть актуальной для всех сотрудников, к которым ее можно применить.
- Она должна предусматривать разные варианты применения.
Эти требования можно соблюсти, если разработку модели компетенций осуществить на основе ключевых принципов, и если сам процесс создания моделей хорошо освоен.
Внедрение модели компетенций - оценка по компетенциям
Методы оценки компетенций: Валидность:
Центры Оценки 0,65
Интервью (поведенческие) 0,48-0,61
Ситуационные тесты 0,54
Тесты способностей 0,53
Тесты-опросники (профессиональные) 0,39
Биография (анализ резюме) 0,38
Рекомендации 0,23
Интервью (стандартные) 0,05-0,19
Внедрение модели компетенций - планирование замещения и продвижения
Персонал организации систематически должен участвовать в оценке по компетенциям не только с целью определения проф. соответствия занимаемой должности, но и с целью планирования замещения и продвижения.
Прогноз соответствия должности:
Плюс/минус 15% - «едва заметное различие» - успешное выполнение работы
Плюс/минус 15-30% - «два едва заметных различия» - трудное продвижение (или неадекватно низкая должность)
Плюс/минус 30-45% - «три едва заметных различия» - несоответствие должности, следствием которого станет неадекватное выполнение работы (или скука, следствием чего также станет неадекватное выполнение работы)
|
|
|
