 |
Лекция 2. Управление персоналом на основе компетенций.
|
|
|
|
(4 часа)
План:
1. Сущность управления компетенциями персонала организации.
2. Мировой опыт определения компетенций специалистов по управлению персоналом.
3. Перечень компетенций, рекомендуемых для специалистов по управлению персоналом отечественных организаций.
Рекомендуемая литература:
1. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.- 3-е изд., доп. и перераб.-М.: ИНФРА-М, 2009.-638с.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-изд./ Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина.- СПб.: Питер, 2009.-848 с.
3. Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, В.Г.Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова.-М.: КНОРУС, 2010.-416с.
4. Кибанов,А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-2-е изд., перераб. И доп.-М.: ИНФРА-М, 2009.-447с.
Сущность управления компетенциями персонала организации
В последнее время при разработке и реализации стратегии управления персоналом организации стали использовать технологии управления компетенциями.
Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства.
В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.
|
|
|
Технология управления компетенциями интегрирует технологии управления по целям определения требований производства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие с этими требованиями.
Компетенции — это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.
Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интеллектуальный потенциал человека.
Навыки — это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазоне: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность.
Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Способность можно также рассматривать как приблизительный синоним одаренности.
Прилагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку можно простить нехватку таланта или средние способности, но никогда — недостаточные усилия. Без усилий человек напоминает вагоны без локомотива, которые так же полны «способностей», однако безжизненно стоят на рельсах.
Стереотипы поведения — это видимые формы действий, предпринимаемых для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуации и ситуационные раздражители. Наше поведение отражает наши ценности, этику, убеждения и реакцию на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, его поведение соответствует требованиям организации.
Компетенции можно охарактеризовать через уровни их выраженности (таблица 1). Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность ее диагностики. Вот, например, в чем заключается компетенция «гибкость»: «Быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами; меняет свои подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации; понимает и ценит достоинства нескольких подходов к решению вопроса; даже после выбора оптимального плана стремится сохранить возможность возвращения к альтернативным решениям; сохраняет продуктивность даже в тех случаях, когда надежды на первоначально избранный путь не оправдались».
|
|
|
Таблица 1 – Уровни выраженности компетенции менеджера
| Уровни | Характеристика уровня |
| Четвертый | Лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) — менеджер задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию; менеджер помогает другим проявлять необходимые навыки |
| Третий | Сильный уровень (дополняет базовый уровень) – компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении особо сложных задач |
| Второй | Базовый уровень – компетенция развита нормально, менеджер проявляет необходимые для работы качества |
| Первый | Уровень понимания - менеджер понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается |
Мировой опыт определения компетенций специалистов по управлению персоналом
Во многих странах мира существуют стандарты, на которых основывается деятельность специалистов в области управления персоналом. Набор функций и задач, знаний и навыков, компетенции на каждой профессиональной и должностной ступени — все это описывается и стандартах.
Опыт США
Американская модель профессиональных стандартов управления персоналом была разработана ведущей ассоциацией HR-менеджмента в США — Обществом управления человеческими ресурсами (Society for Human Resources Management —SHRM). Общество создало собственный Сертификационный институт управления человеческими ресурсами (Certification Human Resources Institute — CHRI), который в свою очередь организовал тестовый центр, где и были разработаны стандарты деятельности HR-менеджера.
|
|
|
Стандарты ориентированы в большой мере на практический опыт управления персоналом и разделены на три уровня:
1 Профессионал в управлении персоналом (Professional in Human Resources -PHR).
2 Старший профессионал в управлении персоналом (Senior Professional in Human Resources — SPHR).
3 Профессионал в области международного HR-менеджмента, или «глобальный» профессионал (Global Professional in Human ResourcesGPHR).
Стандарты первых двух уровней (PHR и SPHR) были разработаны в конце 80 гг. С тех пор они неоднократно обновлялись. Каждые пять лет CHRI проводит исследования, охватывающие все области кадрового менеджмента, в них принимают участие до 6000 специалистов по управлению персоналом. На основе полученных результатов разрабатываются и вносятся изменения в профессиональные стандарты.
Стандарт третьего уровня (GPHR) появился лишь в начале нового тысячелетия. Тем не менее из почти 83 тыс. членов Общества управления человеческими ресурсами, имеющих сертификат (по первым двум уровням), подобный документ, подтверждающий знание стандартов в сфере международного управления персоналом, получили уже более 35 тыс. человек. Это доказывает, что данная область профессии актуальна, а глобализация и рост количества международных компаний поддерживают спрос на специалистов по кадровому менеджменту, умеющих работать в транснациональных организациях.
Профессионал и старший профессионал. Стандарты PHR и SPHR различаются лишь глубиной необходимых специалисту знаний. Профессионалы этих двух уровней должны обладать компетенциями в следующих областях:
1. Стратегический менеджмент, в том числе умение формулировать цели управления персоналом и политику компании в этой сфере, которые должны соответствовать краткосрочным и долгосрочным целям организации, а также способность оценивать вклад HR-службы в успех бизнеса.
2. Планирование кадрового состава компании и его использования. К этой группе компетенций также относятся оценка результатов деятельности, подбор, адаптация и увольнение, т. е. знание технологий, обеспечивающих соответствие рабочей силы целям и задачам организации.
|
|
|
3. Развитие человеческих ресурсов. В блок включены: разработка, внедрение и оценка методов и программ обучения персонала, управление изменениями и результативностью, а также учет нужд конкретных групп сотрудников.
4. Компенсации и бенефиты. Знание технологий анализа, разработки, внедрения и постоянной оценки системы компенсаций и бенефитов для всех групп сотрудников организации в соответствии с целями управления персоналом.
5. Трудовые отношения, включая разработку и внедрение оценки трудовых отношений (в том числе коллективных договоров) между работодателем и сотрудником, а также профсоюзом.
6. Здоровье и безопасность на рабочем месте. Анализ, разработка, внедрение и постоянная оценка программ и услуг по поддержанию физического и душевного здоровья сотрудников и их защите от небезопасных условий и действий со стороны других людей.
Профессионалу в сфере управления персоналом необходимы такие ключевые знания и умения, как:
•оценка и анализ потребностей в кадрах;
•управление контактами с третьими лицами, разработка требований и предложений;
•коммуникационные стратегии;
•стандарты в ведении документации;
•обучающие процессы для взрослых;
•мотивационные концепции и их применение;
•методы обучения;
•концепции лидерства, управления проектами, экокультурных различий, отношений между людьми (например, межличностное и организационное поведение);
•этика и профессиональные стандарты HR-менеджмента;
•технологии и информационные системы управления персоналом, поддерживающие деятельность кадрового менеджмента;
•качественные и количественные методы и приемы анализа, интерпретации и принятия решений;
•управление изменениями, рисками и ответственностью;
•методы должностного анализа и создания должностных инструкций;
•методы учета работников (например, оформление, увольнение);
•связь между управлением персоналом и другими функциональными областями.
«Глобальный» профессионал. Стандарт GPHR пересекается с первыми двумя стандартами в ряде областей, но охватывает более широкую сферу ответственности.
1. Стратегический HR-менеджмент. Разработка стратегий и программ в сфере управления персоналом, которые позволяют организации достигать краткосрочных и долгосрочных целей в бизнесе. В блок также входит формирование HR-политики, поддерживающей репутацию компании как работодателя и ее международный рост.
2. Организационная эффективность и развитие человеческих ресурсов. К этой сфере относятся: технологии создания структур, разработки программ и процессов в компании, которые позволяют использовать труд работников в полной мере для достижения целей бизнеса на мировой арене.
|
|
|
3. Глобальная комплектация штата, в том числе его планирование и развитие, а также оценка и внедрение предложений по комплектации штата компании во всех странах, где она работает, в соответствии с ее целями, т.е. рекрутинг, перемещение и увольнение персонала во всех регионах деятельности.
4 Управление международными назначениями — формирование их стратегии и политики. В эту область входят планирование, внедрение, администрирование и оценка всей деятельности, относящейся к международным назначениям и глобальной мобильности рабочей силы. В этот же блок включены юридические вопросы, связанные с визами и иммиграцией, налогообложением, а также вопросы перемещения и безопасности сотрудников во время международных командировок, назначений — краткосрочных, долгосрочных, последовательных, постоянных.
5. Глобальные компенсации и бенефиты. Формирование философии и стратегии системы вознаграждений. Разработка, внедрение, оценка программ и инструментов компенсаций и бенефитое в соответствии с конкурентной практикой, целями бизнеса компании и требованиями законодательства.
6. Международные трудовые отношения и законодательство. Создание для персонала благоприятных условий работы с сохранением баланса интересов работодателя с правами и потребностями сотрудника. К этой же группе компетенций относится проведение всех видов коллективных переговоров, соблюдение соответствия всех форм трудовых отношений национальным и международным нормам, включая требования к рабочему месту, безопасности, защите физической и интеллектуальной собственности.
Ключевые компетенции и многочисленных областях деятельности специалиста по управлению персоналом международной компании включают базовые знания в сфере бизнеса организации, а также достаточно полную осведомленность о соотносимых с ним глобальных политических, социоэкономических условиях, законах и торговых соглашениях. Профессионалу в области международного HR-менеджмента необходимы также знания в следующих областях:
- международное управление, включая планирование, координацию деятельности работников, контроль;
- концепции межличностного и организационного поведения, а также их применение в международном контексте (в том числе управление территориально удаленными командами);
- этика управления человеческими ресурсами и профессиональные стандарты — в глобальном масштабе;
- стратегии управления изменениями; инструменты, применяемые в международных бизнес-процессах компании;
- концепции глобального лидерства и их применение;
- качественные и количественные методы и инструменты анализа, интерпретации и принятия решений, а также их международное использование;
- межкультурная теория и специфические знания конкретной культуры, связанные с потребностями бизнеса;
- технологии и информационные системы управления персоналом, необходимые для поддержки деятельности HR-службы международной компании;
- стратегии управления взаимоотношениями с поставщиками, заключение контрактов;
- эффективное использование переводчиков;
- заключение контрактов с третьими лицами, в том числе разработка запросов на предложения.
Опыт Германии
Специалисты Ассоциации управления персоналом Германии (Deutsche Gesellschaft fur Personalfiihninge. V, DGFP), организованной в 1959 г., изучив системы профессиональных стандартов кадрового менеджмента других стран, поняли, что они не отражают реалий Германии, и в 2003-м разработали свою национальную систему стандартов.
С немецкой тщательностью проведенные исследования включали и исторический экскурс. Ретроспективный анализ, в частности, показал, сколь серьезно изменились функции управления персоналом. От выполнения административных задач, актуальных в те времена, когда большинство современных компаний только создавались, специалисты по управлению персоналом перешли к решению стратегических вопросов, координации работы всех сотрудников организации, управлению людьми как капиталом. Административными функциями в большинстве немецких фирм стали заниматься линейные руководители. Не случайно профессиональные стандарты в области управления человеческими ресурсами ориентированы преимущественно на стратегические аспекты менеджмента.
Задачи кадрового менеджмента. Входе разработки профессиональных стандартов менеджеров по управлению персоналом были определены следующие основные задачи, стоящие перед всеми HR-специалистами на каждой иерархической ступени компании:
1) влияние на корпоративную культуру (анализ существующей, ее изменение или создание с нуля):
2) участие в разработке стратегии управления персоналом и ее реализации;
3)создание системы социального партнерства (с учетом трудового законодательства), а также разработка, внедрение и совершенствование системы вознаграждений в компании;
4)управление внешними взаимоотношениями, влияющими на деятельность компании;
5)вклад в повышение стоимости компании (оптимизация процессов, их документирование);
6)управление компетенциями (участие в разработке компетенций в рамках компании, организация обучения);
7)инструментальный менеджмент (экспертиза используемых в компании инструментов управления кадрами и создание новых, помогающих достижению поставленных целей);
8)управление изменениями (разработка стратегической политики изменений в области персонала).
Ассоциация управления персоналом Германии, таким образом, декларирует, что сильная культура компании и четко определенные практические цели в совокупности с непротиворечивой системой управления, основанной на командном духе и сотрудничестве всех работников, — решающие факторы экономического успеха. Именно корпоративная культура объединяет весь персонал — от простых исполнителей до людей, имеющих большой потенциал, помогает решать задачи в свете стратегии всего бизнеса.
Основные функции менеджера по персоналу. Создавая профессиональный стандарт в области управления персоналом, НR-специалисты Германии исходили из того, что кадровый менеджмент — это интегрированная часть политики компании. Как стратегия компании, так и стратегия управления персоналом, — неотъемлемые составляющие одного целого, а HR-менеджмент выступает бизнес-партнером руководства компании. Этот тезис специалисты ассоциации раскрывают следующим образом, попутно поясняя, в чем конкретно состоят функции менеджера по персоналу.
1. Полноценное сотрудничество с коллективом, построенное на доверии, играет огромную роль в достижении общего успеха. Поэтому кадровые менеджеры должны демонстрировать компетентность в общении со всеми служащими компании, какую бы ступень в иерархии они ни занимали.
2.Менеджер по персоналу создает тарифную политику компании и защищает ее перед профсоюзами, администрацией и общественностью. При этом он фактически выступает гарантом соблюдения закона и принятых стандартов социальной ответственности.
3.Деятельность НR-специалиста вносит важный вклад в повышение стоимости компании. Точно определенные, в максимально возможной степени прозрачные и измеримые издержки на персонал и компенсации помогают контролировать эту область расходов и планировать деятельность.
4.Служба персонала организует профессиональное обучение (внутреннее и внешнее), занимается развитием всех сотрудников компании, вплоть до топ-менеджеров. В рамках управления знаниями все большее значение в рабочем процессе получает наставничество и другие формы обучения на рабочем месте.
5.Специалисты по управлению персоналом формируют систему индивидуальных инструментов HR-управления, с одной стороны, максимально простую, а с другой — учитывающую новейшие методы и методики в этой области.
6.HR-департамент в компании выполняет функцию центра изменений и отвечает за их успешное планирование, а также способствует их реализации.
Профессиональные стандарты. Профессиональный стандарт, разработанный Ассоциацией управления персоналом Германии, разделен на три уровня.
1. Управленец — это HR-менеджер с полным кругом ответственности, в задачи которого входит решение всех кадровых вопросов компании, при этом он принимает во внимание важные факторы внешнего влияния и ориентируется на общепризнанные ценности, внося прямой вклад в успех всей компании. Согласно немецкому стандарту, он руководит всеми существенными процессами, относящимися к области управления персоналом;
- понимает и оценивает корпоративную культуру компании, развивает ее, ориентируясь на общие цели;
- вносит свой вклад в решение стратегических задач компании, действует исходя из понимания, что персонал компании и ее кадровый менеджмент выступают интегрированными стратегическими факторами успеха;
- несет ответственность за взаимоотношения с социальным партнерами компании в соответствии с ее интересами;
- участвует в организации внешних взаимоотношений, ориентируясь на интересы предприятия;
- оценивает вклад кадрового менеджмента в стоимость компании и доносит его до всех заинтересованных сторон;
- управляет компетенциями, оценивает персонал и организует программы развития сотрудников, ориентируясь на цели компании;
- отвечает за обеспечение компании системой доступных, поддерживающих стратегию инструментов;
- прогнозирует необходимость изменений, профессионально трансформирует свое видение в соответствующую стратегию и активно организует процесс изменений в компании.
2. Профессионал выполняет свои должностные обязанности в области управления персоналом совместно с менеджерами и представителями работодателя как бизнес-партнер:
- помогает развивать корпоративную культуру в рамках своей компетенции;
- понимает, что HR-менеджеры, как и работники компании, являются стратегическим фактором ее успеха;
- руководствуется правилами в области социального партнерства, установленными вкомпании;
- участвует в управлении внешними взаимоотношениями компании, связанными с кадровым менеджментом;
- оценивает вклад HR-специалистов в повышение стоимости компании и доносит его до всех заинтересованных сторон;
- организует обучение сотрудников компании в соответствии с ее целями;
- осознает необходимость происходящих в компании изменений, транслирует эти знания сотрудникам, т, е. выступает в роли про водника идей, связанных с организационными изменениями.
3. Эксперт выполняет все прикладные задачи по кадровому менеджменту и консультирует сотрудников по относящимся к его компетенции кадровым вопросам:
- соблюдает традиции и правила, действующие в компании, во всех формальных и неформальных контактах следует духу корпоративной культуры;
- понимает стратегическое значение своей работы для кадрового менеджмента;
- знает принципы социального партнерства, принятые в компании;
- осознает, какой вклад вносит кадровый менеджмент в совокупную ценность компании и свою роль, связанную с этим;
- оценивает вклад HR-специалистов, в том числе собственный,
- участвует в организации обучения сотрудников компании;
- использует инструменты HR-менеджмента в своей работе;
- понимает необходимость изменений и передает свои знания персоналу, поддерживает процесс изменений в компании.
Опыт Великобритании
Одна из особенностей британского подхода к стандартизации — разработка норм, охватывающих практически все области деятельности по управлению персоналом, включая узкие специализированные и широкие управленческие функции.
Система профессиональных стандартов довольно сложна. Она включает три базовых уровня: подготовительный, уровень практика и продвинутого практика. Все они разделены на области. Владение компетенциями и навыками всех областей одного уровня — необходимое условие для перехода на следующий.
Общий подход к профессиональным стандартам и компетенциям, необходимым всем специалистам в области кадрового менеджмента, заключается в том, чтобы гарантировать, что все члены организации являются «думающими исполнителями» и эффективными специалистами, а также обладают необходимыми компетенциями.
Концепция «думающего исполнителя» сегодня крайне важна, поскольку в современном мире практически невозможно найти руководителя, который хочет, чтобы его подчиненный лишь выполнял полученные указания, не осмысливая их, не пытаясь разобраться в том, для чего эта работа нужна.
Создатели стандартов так объясняют особенность своего подхода. Во времена становления научных методов управления, рационализации труда и стандартизации процессов (лет сто назад) компании разбивали сложные работы на простые функции, для которых инженеры и менеджеры создавали эффективные методы и стандарты производительности. Благодаря такому подходу массовый подбор удавалось осуществлять за счет необразованных, низкоквалифицированных работников, которых учили выполнять несложные операции. Фредерик Тейлор, один из создателей научных методов управления, называл это «простой работой для простых людей».
Сегодня действует обратная тенденция. Чем бы ни занималась компания, будь она производителем или провайдером услуг, частной или государственной, коммерческой или некоммерческой. — все ее сотрудники должны понимать и претворять в жизнь ее стратегию. Большая часть работы стала умственной, а не физической. Автоматизация снизила число людей, выполняющих рутинный труд. Практически весь персонал компании вовлечен в выполнение таких функций, как совершенствование продуктов, маркетинг и взаимодействие с клиентами.
Все это делает «думающего исполнителя» необходимой составляющей современных компаний. Особенно эта концепция важна для людей, управляющих персоналом: они не только сами должны быть такими, но должны еще и развивать кадры компании в этом направлении.
Основные компетенции. Чтобы быть «думающим исполнителем», специалисту в области кадрового менеджмента необходимы следующие компетенции:
1)личная энергия и эффективность — позитивный настрой на работу, готовность преодолевать препятствия и исследовать все возможные пути и ресурсы решения проблем и задач;
2)управление людьми и лидерство — умение мотивировать всех работников компании (подчиненных, коллег, руководителей) на достижение поставленных целей не только путем применения формальной власти, но и личным примером, формированием командное™, атмосферы сотрудничества, профессионального доверия;
3) понимание бизнеса — знание корпоративных (а не только функциональных) задач, в том числе финансовых вопросов, бизнес- процессов и операций, клиентских предпочтений; умение анализировать показатели производительности и эффективности при разработке и реализации программ изменений и совершенствования работы компании;
4)профессиональное и этичное поведение — профессиональные навыки и технические компетенции, специализированные знания (особенно в области трудового права), принятие решений, которые необходимы для эффективной работы с персоналом, их выполнение:
5)достижение результатов, увеличивающих стоимость компании, — не просто готовность выполнять поставленные технические задачи, но и стремление к достижению стратегических целей, при носящих пользу всей компании;
6)постоянное обучение — самосовершенствование, обучение самостоятельное и с помощью внешних провайдеров;
7)аналитическое и креативное мышление — систематический анализ ситуаций, создание планов действий, поддерживающих цели бизнеса, принятие новаторских решений;
8) клиенториентированность — забота о том, чтобы «клиенты» службы персонала, в том числе (и в первую очередь) руководство компании, воспринимали службу персонала как сторону, к которой необходимо прислушиваться; готовность действовать в соответствии с информацией, полученной от «клиентов» в процессе обратной связи, как основы улучшения результатов деятельности;
9) стратегическое мышление — способность создавать достижимое видение будущего, прогнозировать пути долгосрочного развития, предусматривать варианты (и их возможные последствия), выбирать разумные решения проблем, стремиться, поднимаясь над ежедневны ми мелочами, изменить текущее положение дел для повышения результативности в целом;
10) коммуникация, убеждение, межличностное общение — умение доходчиво передавать информацию, особенно в письменной (отчетной) форме, обоснованно убеждать, слушать и вникать в детали, быть чутким к эмоциональным, организационным и политическим аспектам корпоративной жизни.
Все эти компетенции необходимы специалисту в области кадрового менеджмента любого уровня. А вот описание самих уровней занимает целую книгу. Поэтому приведем лишь самые общие их характеристики.
Подготовительный уровень. Он предполагает компетенции, необходимые на административном уровне, в следующих функциональных областях:
•обучение — определение потребности, создание корпоративных систем обучения и выбор внешних провайдеров, оценка результатов;
•отбор и наем персонала — поиск сотрудников на открытые вакансии, знание процесса подбора и отбора, законодательные аспекты приема на работу, этические моменты, связанные с вопросами управления персоналом;
•кадровая практика — планирование человеческих ресурсов компании, составление трудовых договоров, должностных инструкций, расчет заработной платы и т. д.;
• трудовое законодательство — заключение трудовых договоров и приведение их в соответствие с ТК РФ, сокращение штата, увольнение, разбор споров и жалоб работников, соблюдение требований производственной безопасности и дисциплины.
Овладение профессиональным стандартом переходного уровня необходимо прежде, чем произойдет переход от административных компетенций к практическим.
Стандарт деловой осведомленности и профессионального обучения. Он включает формулировки основных навыков и умений, необходимых для аналитической работы. Компетенции этого стандарта предполагают:
•проведение исследований в своей профессиональной области и анализ их результатов в бизнес-контексте;
•математические знания и умение их применять, в том числе для проведения бизнес-анализа;
•понимание деловой среды;
•самоуправление и навыки самостоятельного обучения.
Все перечисленные компетенции стандарта в совокупности необходимы для достижения уровня практика в области управления персоналом.
Стандарт уровня практика разделен на четыре составляющие.
|
|
|
