Билет 71. Основные виды корпоративной культуры.

Структура:

Определение, функции корп культуры

Взаимодействие национаьной и корпоративной культуры

Виды корп культур (вначале привожу из Теории организации, а затем Гудаева ссылается на книги Мясоедова, который приводит классификацию каких-то мужиков. Если запомните – рассказывайте)

 

Я бы рассмотрел корп культуры по некоторым параметрам: степень централизованности власти, важность иерархии, способы принятия решений (каждый отдел сам – все из центра – индивидуально) и т.д.; привел бы пример компании, которую знаю или в которой работал.

 

 

Корпоративная культура - система личных и коллективных ценностей, принимаемых и разделяемых всеми членами организации, которая позволяет идентифицировать организацию во внешней среде и добиться ее внутренней интеграции. (И.А. Тимонина, И.В. Коленсникова, Э.Г. Мартиросян учебное пособие "Развитие международного бизнеса").

Организационная (корпоративная) деловая культура определяет уникальность, неповторимость и в конечном счете конкурентоспособность каждой организации. Будучи нематериальной, культура тем не менее пропитывает и во многом определяет любое событие, происходящее в организации.

 

Что делает организационную культуру сильной?

1. Сильное лидерство.

2. Степень, в которой работники разделяют ценности культуры. 3. Степень приверженности этим ценностям.

 

Функции корпоративной (организационной) культуры:

· идентификация работником себя как части некого целого отличного от других аналогичных образований. Делает возможность достижения общих целей и задач на основе единых и общепризнанных приципов деятельности.

· Образование своеборазного мостика между работниками на основе единых взглядов и интересов. Это приводит к увелечению надежности гибкости и долговечености сруктуры организации

· определяет для всех работников ценности и правила поведения в организации

· определяет, как сотрудники относятся к окружающей их действительности, насколько организация готова и способна к изменениям, подстраиваясь под изменения или противодействуя им.

· Вырабатывает неформальные нормы поведения;

· Способствует налаживанию эффективной системы коммуникаций.

 

Взаимодействие национальной и корпоративной культуры

Тег: национальная корпоративная культура

Выделяют две точки зрения, связанных с взаимодействием национальной деловой и корпоративной (организационной) культуры в современном мире.

 

1) Так, сторонники одной точки зрения утверждают, что транснациональная компания в состоянии формировать собственную корпоративную управленческую культуру, включая такую ее важнейшую составляющую, как деловая этика. При этом, хотя национальные различия и должны учитываться при построении эффективной системы менеджмента в различных странах, их роль не является определяющей.

2) Сторонники другой точки зрения утверждают, что при несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур в конечном счете доминирует национальная деловая культура.

 

Виды корпоративной культуры в кросскультурном менеджменте

 

По Теории Организации:

Диагностика организационной культуры (Камерон и Куинн)

Клан

Тип лидера:

n Пособник

n Воспитатель

n Родитель

Критерии эффективности:

n Сплоченность

n Моральный климат

n Развитие человеческих ресурсов

Основная идея:

n Участие укрепляет преданность делу

Иерархия

Тип лидера:

n Координатор

n Наставник

n Организатор

Критерии эффективности:

n Рентабельность

n Своевременность

n Гладкое функционирование

Основная идея:

n Контроль способствует рентабельности

Рынок

Тип лидера:

n Жесткий надсмотрщик

n Соперник

n Производитель

Критерии эффективности:

n Рыночная доля

n Достижение цели

n Поражение конкурентов

Основная идея:

n Конкуренция способствует продуктивности

Адхократия

Тип лидера:

n Новатор

n Предприниматель

n Провидец

Критерии эффективности:

n Результат на передовом рубеже

n Творчество

n Рост

Основная идея:

n Новаторство вынашивает новые ресурсы

 

 

Другие мужики

 

Среди существующих классификаций кросскультурных моделей корпоративной культуры следует выделить классификацию, разработанную голландским ученым Ф. Тромпенаарсом в содружестве с американским иссле­дователем-консультантом Чарльзом Хэмпдэном-Тернером. (Trompenaars F. and Hampeden-Turner Ch. Riding the Waves of Culture. Nickolas Brealey Publishing Limited, 1997)

 

В основу моделирования было положено отношение различных деловых культур к таким параметрам (характеристикам) организации, как:

· степень централизации управления и дистанция власти (иерархичность или равенство);

· степень формализации управленческих функций (формальная или неформальная структуры или, что почти то же самое, культура с высокой степенью избежания неопределен­ности, с низкой степенью избежания неопределенности);

· целевая направленность деятельности (ориентация на личность и межличностные отношения или на решение задач и достижение целей).

 

 

В зависимости от характеристик выделяются следующие 4 основные модели корпоративной культуры:

 

- "Инкубатор"

 

o Равенство, неформальная, акцент на личность

o Управление через призму развития и профессионального роста личности

o Высокая степень делегирования

 

- "Эйфелева башня"

 

o Иерархическая, формализованная, ориентированная на решение задач

o Ключ к управлению - четкие функции и структура

o Оплата за выполнение функциональных обязанностей

 

- "Управляемая ракета"

 

§ Равенство, формализованная, ориентированная на решение задач

· Управление через призму миссии, стратегии

· Высокая степень делегирования

· Оплата за результат

 

- "Семья"

Иерархичная, ориентированная на личность, неформальная

Во главе угла - процветание "семьи", которое приравнивает со к процветанию каждого его члена

· Стимулирование как материальное, так и моральное (но через одобрение руководителя)

· Во главе - отец (не столько менеджер, сколько лидер благодаря опыту, познаниям, связям, возрасту)

· Власть и иерархия не над членами семьи, а через и с помощью

· Задачи под людей, а не люди под задачи

· Функциональные обязанности не работают

· Сильная сторона - единство и сплоченность в периоды внешних и кризисных явлений

 

 

Дополнительно

 

Сравнительное описание моделей:

 

Модели культуры "Инкубатор" и "Управляемая ракета" относятся к таким культурам, где расстояние между верхними и нижними этажами управления невелико и, следовательно, дистанция власти и степень централизации низки. Напротив, модели культуры "Семья" и "Эйфелева башня" являются иерархичными с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении.

 

Степень формализации низка в "Семье" и "Инкубаторе" и, напротив, высока в "Управляемой ракете" и "Эйфелевой башне".

С точки зрения целевой направленности модель культуры "Инкубатор" в наибольшей степени ориентирована на развитие личности. И следовательно, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность профессионального роста и самореализации, совершенствования и самовыражения. (Это соответствует, как известно, самому высокому уровню потребностей по А. Маслоу)

 

Модель культуры "Инкубатор" в наибольшей степени ориентирована на развитие личности. Возможность работать 24 часа в сутки и добиваться технологических цениться не меньше материального вознаграждения. Управление изменениями производит без напряжения. Функции легко делегируются.

 

Акцентируя внимание на равенстве, модель "Управляемая ракета" ориентироваться не только и не столько на развитие личности сотрудников, сколько на достижение цели и результатов. Чаще всего это достигается за счет объединения группы экспертов-специалистов в одной команде.

Важную роль в этой модели играют такие понятия как миссия, стратегическое видение, позиционирование по отношению к лидеру. Культура после определения цели и задач подразумевает широкое делегирование функций, развитие матричных систем управления, проектных групп, то есть ориентированных на достижение результата временных рабочих коллективов. В качестве мотивации выступает плата за результат.

 

Хотя модель корпоративной культуры "Эйфелева башня", так же, как и модель "Управляемая ракета" ориентируется на достижение определенной цели, главную роль в этом случае выполняют структура, система и функциональные обязанности, то есть как и каким путем цель достигнута.

Важнейшими характеристиками модели являются четкое структурирование этаже власти, определение роли каждого работника, жесткая субординация, тщательный контроль за исполнением детально прописанных функций. Делегирование полномочий увязывается с функциональными обязанностями.

 

Также как и в "Эйфелевой башне" работники компаний с моделью корпоративной культуры "Семья" ориентируются на исполнение обязанностей свыше. Структура управления носит даже более ярко выраженной иерархический характер. Однако вертикаль власти сочетается с низкой степенью функциональной формализации. Кроме того власть не довлеет над работниками, а формируется благодаря им и их поддержке. Руководитель не просто менеджер, он лидер ("отец"), обладающий знаниями, опытом, жизненной мудростью. Проблема - игра в делегирование, а не делегирование. Потому что "старшим детям" делегирующая полномочия только тогда, когда "отца" нет дома, однако все равно все уточнения и согласования происходят через "отца".

 

Очевидно, что в реальном бизнесе корпоративная культура любой компании, тяготея к одной из четырех охарактеризованных моделей, одновременно несет черты и других. Вместе с тем несомненно и то, что в каждой конкретной стране та или иная модель исторически является доминирующей, в наибольшей степени соответствуя существующим культурно-этическим принципам, стереотипам поведения и традициям.

Так, принципы модели "Управляемая ракета " традиционно превалируют в корпорациях США, Канады, европейских стран англосаксонской группы и Скандинавии.

Модель "Эйфелева башня" господствует в Германии, Австрии, Венгрии, Австралии и Новой Зеландии.

Модель "Инкубатор" имеет не только национальную окрас­ку (к этой модели, в частности, тяготеют многие мелкие и средние фирмы Великобритании, Канады, Дании), но и широкое распространение в технополисах: это наиболее распространенный тип корпоративной культуры "Силиконовой долины" в Калифорнии (США) или местечка "Силикон Глен" в Шотландии.

Модель "Семья" — старейшая из корпоративных моделей. Нужно отметить, что и в странах, где в настоящее время превалирующими являются иные модели корпоративной куль­туры, модель "Семья" долгое время занимала господствующие позиции. Скажем, в средневековой Европе цеховые организа­ции ремесленников строились именно на основе парадигмы этой модели. С известными адаптационными модификациями модель "Семья" продолжает успешно работать и в наши дни, управляя гигантскими активами и успешно выдерживая конкуренцию с другими моделями корпоративной культуры. Позитивные при­ меры такого рода — известные кланы миллиардеров- предпринимателей (Ротшильды, Дюпоны, Меллоны, Рокфеллеры и т.п.), одиозный пример — итальянская "Коза ностра ".

 

Очевидным представляется, что высокий уровень развития корпоративной культуры и учет ее особенностей при принятии управленческих решений — залог успеха деятельности любой компании или фирмы. Помимо рассмотренной классификации моделей корпоративной культуры Ф. Тромпенаарса — Хэмпдэна-Тернера существует еще целый ряд классификаций, предложенных в кросскультурных исследованиях других ученых.

 

Источник: Мясоедов С.П.

Основы кросскультурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2003.

 

На всякий случай еще одна классификация корпоративной культуры (вдруг спросят)!!!

 

В 1982 г. американские ученые Теренс Дил и Аллан Кеннеди предложили схему, согласно которой классификация культур бизнеса осуществляется по двум критериям.

Первый из них — это степень риска, который допускается в коммерческой деятельности. Второй — это сроки получения компаниями результатов от своей деятельности, которые свидетельствуют об успехе их стратегии.

Определены четыре типа корпоративных культур бизнеса.

 

Первый тип называется "Tough-guy (Macho)" ("Крутой парень"). Его представляют компании, обычно следующие очень рискованным решениям.

При этом типе организационной культуры те или иные результаты ожидаются очень быстро независимо от того, были ли решения правильными. Компании с данным типом культуры осуществляют свою деятельность, как правило, в таких сферах бизнеса, как киноиндустрия или сетевой маркетинг.

 

Второй тип культуры называется "Work hard/Play hard" ("Ра­ботай упорно"). Представители этой культуры принимают решения с низкой степенью риска, и их компании получают быстрый результат от принятых решений.

Компании с данной культурой можно обнаружить, например, в таких разных сферах бизнеса, как операции с недвижимостью или производство косметики. Отличительная особенность этих компаний — это то, что они ориентированы на потребителя и стремятся к созданию крупномасштабной экономики.

 

Третий тип культуры бизнеса называется "Bet your company" ("Делай ставку на свою компанию "). Занятые в этом бизнесе люди должны принимать решения, которые сопряжены с очень высокими инвестиционными ставками. Как правило, им приходится ждать результатов в течение длительного времени.

К такому типу культуры проявляют тенденцию компании, занятые в нефтедобывающей или горной промышленности. В этих компаниях работают компетентные, надежные, уверенные в себе сотрудники. Такие качества необходимы для принятия соответствующих решений. Процесс принятия решений занимает много времени.

 

Четвертый тип культуры называется "Process" ("Процесс"). Сотрудники, работающие в организациях с культурой этого типа, принимают решения с низкой степенью риска. Такие решения предопределяют медленные темпы получения результатов.

Примером организаций с культурой такого типа обычно служат правительственные учреждения, академические институты и муниципальные предприятия.

Все внимание в этих организациях сфокусировано на процессе и процедуре. Много времени у сотрудников таких организаций уходит на доклады и обсуждение этих докладов.

 

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: