 |
Внедрение управленческого учета на примере группы предприятий «Ютлэнд»
|
|
|
|
В отличие от финансового и налогового учета, которые строго регламентированы стандартами и законодательством, управленческий учет <http://www.klerk.ru/boss/?93900> ведется в соответствии с информационными потребностями менеджмента конкретного предприятия. Поэтому существует множество различных подходов к разработке системы управленческого учета, к методам его ведения и даже к самому определению управленческого учета.
В данной курсовой работе рассматривается внедрение управленческого учета в группу компаний «Ютлэнд». «Ютлэнд» - это крупный холдинг с обширной филиальной сетью по Западной и Восточной Сибири. Компания существует с 1992 года. Основные направления деятельности группы компаний: логистические услуги для крупных производителей пива, табачных изделий и др. продукции, а также оптовые продажи алкоголя.
Во внедрении управленческого учета в группу предприятий «Ютлэнд» был заинтересован сам владелец. Но, несмотря на это, первый пакет управленческой отчетности <http://www.klerk.ru/boss/?93900> (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств на базе МСФО) он получил только через три месяца после начала разработки системы управленческого учета. Еще два месяца понадобилось на то, чтобы наладить бесперебойную работу системы и регулярное представление управленческой отчетности.
Для достижения положительных результатов постановку управленческого учета решили осуществлять в несколько этапов:
Этап 1. Определение финансовой структуры предприятия
Если внедрять управленческий учет с нуля, то можно столкнуться с парадоксальной ситуацией, когда одни и те же данные поступают из разных служб компании. Естественно, цифры будут отличаться, поскольку каждая из служб до этого собирала информацию «для себя» так, как считала правильным. Соответственно, одной из задач является сверка данных, составляемых в разных подразделениях, чтобы финансово-экономическая служба могла определить, чьи показатели ей можно использовать в управленческом учете.
|
|
|
В соответствии с теорией и практикой корпоративного управления отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или группы являются центрами финансовой ответственности (ЦФО). Их начальники несут ответственность за конкретные участки работ и решение поставленных руководством задач. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурной единицы она может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.
На практике финансовую структуру любого предприятия можно описать с использованием вышеуказанных типов центров финансовой ответственности.
Пример построения финансовой структуры
Управляющая компания состоит из подразделений, работающих по семи функциональным направлениям: административная деятельность, маркетинг, информационные технологии, логистика, складская деятельность, закупки, продажи (по видам товаров). Кроме того, у организации есть четыре филиала, каждый из которых состоит из подразделений, ведущих такую же деятельность, как и управляющая компания. Исходя из этого можно сформировать финансовую структуру холдинга (табл. 1 в Приложении А).
Для более удобной и полноценной интерпретации данных управленческого учета рекомендуется присваивать каждому ЦФО определенный уровень. Так, в табл. 1 первому уровню соответствуют управляющая компания и ее территориальные филиалы; второму уровню - подразделения, сгруппированные по функциональным направлениям деятельности всего холдинга; третьему уровню - отдельные структурные подразделения управляющей компании и филиалов. В соответствии с определенными уровнями каждому ЦФО присваиваются коды. Компания использовала для кодировки ЦФО во внедряемой информационной системе шестизначные коды: первые две цифры указывают на территориальное подразделение холдинга (10 - Управляющая компания, 20 - Филиал 1 и
т. д.). Первые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всем холдинге.
|
|
|
Вторые две цифры указывают на направление деятельности: 01 - Администрация, 02 - Маркетинг, 03 - Информационные технологии, 04 - Логистика, 05 - Складская деятельность, 06 - Закупки, 07 - Общие продажи, 08 - Продажи первого товарного направления (ТН 1), 09 - Продажи ТН 2, 10 - Продажи ТН 3. Вторые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех направлениях деятельности.
Последние две цифры указывают на номер подразделения в рамках функционального направления или территориального подразделения. Например, код «10 05 02» означает, что речь идет об управляющей компании (10), функциональном направлении - складская деятельность (05), а цифры «02» указывают на второе подразделение управляющей компании в рамках этого функционального направления (склад № 1). Третьи две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех подразделениях в рамках функционального направления или территориального подразделения.
Таким образом, агрегированные данные, например, по центру затрат второго уровня 00 01 00 «Администрация», отражают затраты на содержание администрации всего холдинга (суммарные затраты на содержание администрации управляющей компании и администраций всех филиалов).
В такие ЦФО выделены филиалы и зависимые компании. Предприятие постоянно развивается: увеличивается товарооборот, расширяются товарные группы, вводятся новые проекты по дистрибуции продукции. В связи с этим меняется организационно-финансовая структура предприятия. Поэтому финансовую структуру нужно проектировать таким образом, чтобы ее можно было подстраивать под вновь появляющиеся центры финансовой ответственности.
Этап 2. Разработка управленческой отчетности
Для каждого центра ответственности надо разработать набор показателей, характеризующих эффективность его деятельности, а также регламент сбора, обработки и хранения полученной информации. Для этого нужно создать формы управленческой отчетности, в которые будут заноситься все данные.
|
|
|
Состав, содержание и формы управленческой отчетности необходимо разрабатывать с учетом следующих принципов:
· релевантности (управленческая отчетность <http://www.klerk.ru/boss/?93900> должна быть полезной для принятия конкретных управленческих решений, а не просто информировать о тех или иных аспектах деятельности компании);
· оперативности;
· адресности (отчетность должна представляться конкретным менеджерам в соответствии с их положением в иерархии управления);
· достаточности (информации в отчетности должно быть достаточно для принятия управленческих решений на соответствующем уровне, в то же время она не должна быть избыточной и отвлекать внимание руководителей на несущественные или не относящиеся к делу сведения);
· аналитичности (управленческая отчетность должна предполагать возможность проведения последующего анализа с минимальными затратами времени);
· понятности;
· достоверности;
· сопоставимости (сопоставимость управленческой отчетности дает пользователям возможность выявить сходства и различия данных, представленных в нескольких пакетах отчетности. Сопоставимость достигается за счет использования одинаковых принципов учета в схожих сделках и условиях).
Как показывает практика ведения управленческого учета на российских предприятиях, всю управленческую отчетность можно разбить на три блока:
1. управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения предприятия;
2. управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности;
. управленческая отчетность об исполнении бюджетов предприятия.
На предприятиях, входящих в холдинг, текущее управление финансами основано на системе бюджетирования - формируются бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Для учета и контроля исполнения бюджетов проводится анализ «план - факт», который реализован в основной корпоративной информационной системе.
|
|
|
Для оценки деятельности отдельных ЦФО применяются различные формы отчетности. Для ЦФО, отвечающих за получение дохода, определена форма, позволяющая контролировать и учитывать объем продаж, наценку по товарным группам и каналам сбыта, размер дебиторской задолженности, валовую прибыль. А в форме отчетности для центров затрат отражены объем и стоимость полученных услуг, работ, израсходованных материалов, имущественных активов.
Кроме того, регулярно проводится анализ дебиторской задолженности и определяется ее норма в расчете на каждого покупателя. Выполнение плана по дебиторской задолженности выделено в отдельный отчет. Также существует форма управленческой отчетности, которая позволяет оценить эффективность размещения оборотного капитала в различные товарные группы. К традиционным формам отчетности можно отнести и отчет о прибылях и убытках с учетом курсовых разниц (поскольку основной учетной валютой холдинга является доллар США), баланс и отчет о движении денежных средств. Минимальный период составления отчетности, принятый в управленческом учете группы компаний «Ютлэнд», - месяц.
Управленческая отчетность российских компаний, как правило, составляется на основе МСФО, ГААП или российских бухгалтерских стандартов. Главные отличия управленческой отчетности от бухгалтерской заключаются в степени детализации (в управленческой отчетности представлена более подробная аналитическая информация), способах группировки данных (в управленческой отчетности данные могут группироваться по принципам, отличным от бухгалтерских) и в степени точности информации (в некоторых случаях, особенно в оперативных управленческих отчетах, допускаются определенная погрешность и использование приблизительных данных).
При разработке методики составления и обработки отчетности требуется взвешенный подход к определению сроков подачи управленческой отчетности, количества представляемых данных, их формата.
Как правило, на предприятиях рассматриваемого холдинга ежемесячная управленческая отчетность составляется в период между пятым и десятым числами месяца, следующего за отчетным. Однако может возникнуть ситуация, когда владельцу компании или генеральному директору понадобится хотя бы приблизительная отчетность за текущий месяц уже 29-го числа, то есть до окончания отчетного периода. В этом случае неоценимую помощь окажут имитационные модели бизнеса, с использованием которых составляется и долгосрочные прогнозы, и ежемесячные бюджеты. В модель вводятся доступные на текущий момент данные, производится их экстраполяция на дни, оставшиеся до конца отчетного периода. В результате получается управленческая отчетность, построенная в основном на фактических данных, но с определенными допущениями. Как правило, точности такого расчета вполне достаточно для принятия оперативных решений.
|
|
|
Каждое предприятие разрабатывает управленческую отчетность, ориентируясь прежде всего на свои потребности в управленческой информации. С одной стороны, не имея всей информации, руководство компании не сможет принимать взвешенных решений, с другой - если информации слишком много - менеджеру становится труднее выделить самые важные данные, оказывающие наибольшее влияние на развитие предприятия. Так, по информации журнала «Секрет фирмы», руководство холдинга оценивает оптимальность бизнес-процессов всего по одному показателю эффективности - скорости движения оборотных средств.
Пример управленческой отчетности
Управленческая отчетность российского холдинга «Ютлэнд» представлена следующим образом.
. Стандартная управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения компании:
. Управленческий баланс.
. Управленческий отчет о прибылях и убытках.
. Управленческий отчет о движении денежных средств:
. Управленческий отчет о движении денежных средств (прямой метод).
. Управленческий отчет о движении денежных средств (косвенный метод).
2. Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности.
. Управленческая отчетность об исполнении бюджетов (см. табл. 2 в Приложении А). Этот блок управленческой отчетности представлен анализом «план - факт» по всем составляемым в холдинге бюджетам.
Этап 3. Разработка классификаторов и кодификаторов управленческого учета
Классификаторы управленческого учета определяют и описывают различные объекты учета с целью их однозначной трактовки всеми участниками процессов планирования, организации, стимулирования и контроля на предприятии. Как и в случае с управленческой отчетностью, количество и типы используемых классификаторов каждое предприятие определяет исходя из своих потребностей. Наиболее распространенными классификаторами управленческого учета, применяемыми в российских компаниях, являются:
· виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг;
· виды доходов;
· центры финансовой ответственности;
· места возникновения затрат;
· виды (экономические элементы) затрат;
· статьи калькуляции;
· виды активов;
· виды обязательств;
· виды собственного капитала;
· проекты;
· направления инвестиций;
· основные и вспомогательные бизнес-процессы;
· типы клиентов;
· категории персонала.
Внутри каждого классификатора вводится сквозная нумерация. Если есть необходимость детализировать объекты учета, можно использовать многоуровневую структуру кода. Классификаторы и кодификаторы играют важную роль и при автоматизации управленческого учета.
Пример классификатора
Пример типичного классификатора приведен в табл. 3 (Приложение А). При необходимости в классификаторе можно использовать и пятизначный код, разбив каждый из элементов затрат на подэлементы. Например, в статье затрат «Покупные сырье и материалы» с кодом 101 появятся подстатьи 10101 - «Топливо», 10102 - «Основные материалы», 10103 - «Вспомогательные материалы» и т. д.
Разработав все необходимые классификаторы, предприятию можно переходить к определению методов управленческого учета затрат и калькуляции себестоимости.
Этап 4. Разработка методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции
В управленческом учете используются различные методы учета затрат, которые зависят от объектов учета, полноты включения затрат в себестоимость продукции и их управленческой интерпретации:
1. Методы учета затрат в зависимости от объектов учета:
· учет затрат по экономическим элементам;
· учет затрат по местам возникновения;
· учет затрат по статьям калькуляции;
· учет затрат по видам продукции
2. Методы учета затрат в зависимости от полноты их включения в себестоимость:
· учет затрат с калькулированием полной себестоимости (absorption costing);
· учет затрат с калькулированием усеченной себестоимости (direct costing)
3. Методы учета затрат в зависимости от управленческой интерпретации затрат:
· учет затрат по фактической себестоимости;
· учет затрат по нормативной себестоимости;
· учет затрат по плановой себестоимости.
Пример использования методов учета затрат
Группа компаний «Ютленд» осуществляет дистрибьюторскую деятельность на территории Новосибирска и близлежащих областей. Чтобы оценить стоимость обслуживания отдельных розничных точек и крупных оптовиков, необходимо определять переменные затраты на содержание каждого канала сбыта. Поэтому компания использует метод калькулирования затрат с усеченной себестоимостью (direct costing).
Однако для калькулирования полной себестоимости единицы продукции и оценки рентабельности каждого вида продукции в компании используется методика калькулирования затрат с полным разнесением накладных расходов по видам продукции (absorption costing).
Сочетание двух методов калькулирования себестоимости позволяет эффективно контролировать рентабельность продукции, ассортиментный состав и каналы реализации.
Этап 5. Разработка управленческого плана счетов и моделей типовых хозяйственных операций
В управленческом плане счетов объединены несколько классификаторов и кодификаторов управленческого учета, разработанных на предприятии. На основе этого плана регистрируются все хозяйственные операции, производимые предприятием. Группировка счетов и разработка аналитики по счетам производятся в зависимости от объектов учета и форматов управленческой отчетности. За основу нумерации счетов может быть принята кодировка счетов по МСФО или национальным стандартам бухгалтерского учета.
В рассматриваемом холдинге для управленческого и бухгалтерского учета существует единый план счетов, но с максимально возможной детализацией. Так, например, данные о складских расходах, затратах, связанных с поставкой товара, доставкой продукции клиентам, группируются в общей сложности по пятидесяти счетам. С одной стороны, детальная аналитика позволяет накапливать статистический материал для анализа по каждому принципиальному виду расходов, что необходимо для принятия правильных управленческих решений. С другой стороны, есть возможность группировать счета «низшей детализации» в более крупные группы расходов для целей бухгалтерского или налогового учета.
Такая гибкая организация структуры счетов позволяет вести весь учет на едином информационном поле проводок и избегать ошибок, возникающих из-за двойного учета информации.
Важными факторами, влияющими на построение управленческого плана счетов предприятия, являются:
· взаимосвязь управленческого, финансового и налогового учета;
· специфика производства (массовое, позаказное и пр.);
· способ ведения оперативного учета.
Как правило, при разработке плана счетов управленческого учета сразу же устанавливаются типовые проводки, отражающие хозяйственные операции по основным объектам управленческого учета. Это существенно облегчает и стандартизирует работу специалистов, занимающихся ведением управленческого учета.
Пример создания управленческого плана счетов
Номер счета в управленческом плане счетов компании состоит из кода ЦФО, уникального номера управленческого счета, используемого при классификации объектов в управленческом учете, и субсчета, соответствующего счету бухгалтерского плана счетов. В табл. 4 (см. Приложение А), представлена выдержка из управленческого плана счетов компании для центра финансовой ответственности «Администрация управляющей компании» (код ЦФО - 100101).
Рассмотрим структуру номера счета на примере. Счет 100101-111201-51 «Расчетные счета» состоит из шестизначного кода ЦФО (100101), шестизначного номера счета управленческого учета (111201) и субсчета (51). Формирование кодов ЦФО мы уже разбирали, а субсчет 51 - это номер счета из бухгалтерского плана счетов, соответствующий расчетному счету. Рассмотрим, по каким принципам сформированы шестизначные номера счета управленческого учета.
Первая цифра номера управленческого плана счетов характеризует все объекты учета как активы и пассивы, в данном случае «1» - активы («2» - пассивы). Вторая цифра указывает на вид активов: «1» - текущие активы («2» - внеоборотные активы). Третья цифра - вид активов внутри предыдущей группы: «1» - денежные средства («2» - краткосрочные финансовые вложения, «3» - расчеты с дебиторами и т. д.). Четвертая цифра характеризует объекты учета внутри группы «Денежные средства»: «2» - денежные средства на счетах в банках («1» - касса). Последние две цифры являются порядковыми номерами для подразделов, входящих в объект учета «Денежные средства на счетах»: «01» - расчетные счета («02» - валютные счета, «03» - переводы в пути).
Каждый счет в управленческом плане счетов характеризуется уровнем детализации (см. табл. 5 в Приложении А). Переход к более высокому уровню детализации осуществляется путем последовательного обобщения информации по более низким уровням. При этом цифры в номере счета, характеризующие более низкие уровни детализации, заменяются на «0». Например, 111201 - «Расчетные счета» (7 уровень), 111200 - «Денежные средства на счетах в банках» (6 уровень), 111000 - «Денежные средства» (5 уровень), 110000 - «Текущие активы» (4 уровень), 100000 - «Активы» (3 уровень).
Применение такой методики описания объектов учета позволяет создать систему вложенных объектов учета с высокой степенью детализации.
Каждый счет управленческого учета должен описывать объект учета как можно более подробно. Это связано с тем, что в разных службах одними и теми же терминами могут называть разные показатели и на выяснение истины тратится время. Именно поэтому целесообразно создавать некий глоссарий терминов, используемых в управленческом учете, и утверждать его вместе с рабочим планом счетов, чтобы подчиненные понимали, например, что подразумевается под термином «Кредиторская задолженность».
Этап 6. Разработка внутренних положений и инструкций
Поскольку методы и правила управленческого учета не регламентированы общепринятыми стандартами и законодательством, то они устанавливаются самим предприятием. Как правило, составляются следующие основные внутренние положения и инструкции, определяющие нормы и правила ведения управленческого учета:
· положение о финансовой структуре предприятия;
· положение об учетной политике;
· единые классификаторы и кодификаторы управленческого учета и инструкции по их применению;
· управленческий план счетов;
· формы первичных и отчетных документов управленческого учета;
· регламенты бизнес-процессов, отражающие сроки, порядок и ответственность конкретных сотрудников за формирование регистров управленческого учета и форм отчетности.
Одним из важнейших документов является положение об учетной политике, поскольку на практике учетная политика, используемая в управленческом учете, может кардинально отличаться от учетной политики, используемой в финансовом учете, что обусловлено различием целей управленческого и финансового учета.
Учетная политика содержит общие критерии ведения управленческого учета конкретного предприятия: валюта учета; методы оценки запасов; методы учета затрат, калькулирования себестоимости продукции и распределения косвенных затрат; принципы отражения доходов и расходов, курсовой разницы, начислений и резервов; определение уровня существенности и т. п. Учетная политика обеспечивает непрерывность и преемственность управленческого учета.
Считается, что наиболее значимым документом, регламентирующим управленческий учет, является управленческий план счетов, так как именно на его основе группируется управленческая информация. Правило здесь
одно - максимальная детализация расходов и доходов. Почему? Потому что для отчета всегда проще объединить несколько видов расходов в одну группу в случае необходимости, нежели распределить сотню или тысячу проводок, скопившихся на одном счете, на несколько видов затрат.
Так же важно не только наличие положений и регламентов, но и то, насколько четко они соблюдаются сотрудниками, задействованными в системе управленческого учета. Наиболее эффективный способ введения методов и принципов управленческого учета на рассматриваемой группе предприятий - регулярные семинары и тренинги для сотрудников в сочетании с постоянным (ежемесячным) контролем результатов их работы.
Пример регламентирующей документации
1. Материалы делятся на две группы - «Сырье» и «Прочие материалы», учет каждой из которых имеет свои особенности.
2. Учет «сырья» осуществляется по нормативным (стандартным) ценам и отклонениям от фактической стоимости приобретенного сырья.
. Учет «прочих материалов» осуществляется по фактической себестоимости.
. Готовая продукция отражается по нормативным (стандартным) ценам.
. Группировка затрат осуществляется по видам: сырье, упаковочные материалы, затраты на оплату труда, энергия, топливо, прочие прямые затраты. Группировка затрат производится также в разрезе проектов: продукт А 1,5%, продукт Б 3,2%,..., Продукт В 2,5% и т. д.
. Список проектов не является закрытым и по мере появления новых видов выпускаемой продукции или в целях управленческого учета может быть дополнен.
. Себестоимость материальных ресурсов, списываемых в производство, оценивается по методу ФИФО.
. Косвенные расходы относятся на период их осуществления без распределения между калькуляционными объектами.
Этап 7. Проведение организационных изменений на предприятии
При внедрении системы управленческого учета на предприятии следует решить, как будет организовано ведение управленческого учета. Структурное подразделение, ответственное за ведение управленческого учета, должно удовлетворять нескольким требованиям: информационная обеспеченность, методологическая подготовленность, компетентность.
В практике российских предприятий встречаются следующие варианты организации ведения управленческого учета:
· в финансово-экономической службе;
· в едином информационно-аналитическом центре;
· в информационно-аналитическом центре внутри каждой из служб предприятия;
· разделение полномочий и ответственности между службами в зависимости от объектов учета.
Одним из широко распространенных вариантов организации ведения управленческого учета - это создание отдела (управления) внутри финансово-экономической службы компании, который будет заниматься вопросами управленческого учета. Но ведение управленческого учета в рамках отдельной службы, по мнению некоторых специалистов, постепенно изживает себя. Ведь такой вариант оставляет возможность сотрудникам служб для «корректировки» собственных данных в лучшую сторону.
В рассматриваемой группе компаний создано подразделение внутри финансово-экономической службы, которое занимается непосредственно ведением управленческого учета. Кроме того, за каждым ЦФО закреплен, как минимум, один финансовый менеджер. Основная проблема, с которой столкнулась компания, это подбор персонала во вновь созданное подразделение: сказалась нехватка в этой области специалистов высокого уровня. Пришлось набирать персонал и со стороны, и воспитывать внутри компании. В настоящий момент проводится непрерывное обучение сотрудников компании, занятых управленческим учетом. Система управленческого учета в современных условиях стремительно развивается, что требует от людей высокого уровня профессионализма.
Основными организационными документами, определяющими ответственность, обязанности сотрудников и отделов предприятия по ведению управленческого учета, являются:
· положение об организационной структуре предприятия;
· положения об отделах (подразделениях) предприятия;
· должностные инструкции сотрудников предприятия;
· инструкции по организации бизнес-процессов, отражающих сроки, последовательность и ответственность за формирование регистров управленческого учета и форм отчетности;
· система мотивации сотрудников предприятия.
Несмотря на четкое определение и разграничение обязанностей сотрудников, одной из основных проблем при постановке управленческого учета является нежелание специалистов заполнять дополнительные формы и обрабатывать информацию. Часто такая ситуация является следствием недостаточной работы с персоналом по разъяснению целей и задач управленческого учета.
Положительно влиять на процесс внедрения управленческого учета на предприятии могут следующие факторы:
· заинтересованность руководителей предприятия в получении объективной информации и их готовность к необходимым изменениям;
· четко сформулированные цели и выделенные приоритеты развития предприятия;
· разработанная юридическая и организационная структура компании;
· система мотивации управленческого персонала;
· доступность методологической поддержки;
· достаточный уровень автоматизации служб.
Пример организации ведения управленческого учета
В холдинге «Ютленд» обобщение и анализ информации по управленческому учету осуществляются в финансово-экономической службе. В подчинении финансового директора находятся финансовый менеджер и аналитик.
Финансовый менеджер отвечает за сбор, обобщение информации по всем подразделениям и составление внутренних и внешних управленческих отчетов (на базе МСФО). Внутренние управленческие отчеты составляются для анализа и контроля деятельности предприятия, проводимых руководством российской компании. Внешние отчеты составляются для головного офиса.
В обязанности аналитика входят выявление тенденций развития предприятия и анализ отклонений.
Данные по объектам учета в отдел управленческого учета представляют соответствующие подразделения исходя из сроков, установленных в компании. Сроки, а также характер информации, за представление которой отвечают конкретные сотрудники, регламентируются должностными инструкциями и внутренним графиком документооборота.
Контролирует деятельность подразделения непосредственно финансовый директор.
Итак, мы рассмотрели все этапы внедрения управленческого учета. Осуществив все описанные пункты, предприятие получит систему, готовую к эксплуатации. Однако прежде чем эта система начнет эффективно работать, необходимо опробовать ее на практике и, если нужно, внести определенные корректировки. Одновременно следует обучать сотрудников, ответственных за ведение управленческого учета. И лишь после этого руководство компании сможет полноценно пользоваться плодами работы по внедрению системы управленческого учета [10, 12].
2.2 Проблемы внедрения и дальнейшего развития управленческого учета
Сегодня в сфере управления затратами и финансовыми результатами деятельности предприятия существует много сложностей. Одной из проблем внедрения управленческого учета является недостаточное понимание сущности управленческого учета в компании. В практике российских предприятий большинство из них отталкивается от принципа, что управленческий учет - это учет затрат и систему управленческого учета сводят к системе учета затрат, и распределения их по центрам финансовой ответственности, центрам затрат, видам выпускаемой продукции. Действительно, роль управления затратами велика - только изменив систему учета затрат на предприятии, мы можем существенно повлиять на прибыль. Однако главной целью управленческого учета является ориентация управленческого процесса на достижение стратегических и тактических целей предприятия, и по этой причине система управленческого учета должна включать в себя и систему сбора информации по конкурентам, покупателям, качеству продукции, информацию об эффективности организационной структуры компании, методов стимулирования и т.д. Система управленческого учета, таким образом, должна охватывать все службы предприятия и весь спектр данных о его деятельности [13].
Так же все чаще возникают ситуации, когда под управленческим учетом понимают учет «черного нала», данные «черной бухгалтерии».
В таком случае, действительно, бухгалтерская отчетность дает искаженное представление о реальном состоянии компании и требуется ввести еще одну систему учета, в которой все учитывается «как есть на самом деле». На практике это зачастую сводится к таблицам
MS Excel, которые обычно самостоятельно составляет и ведет финансовый директор. И очень часто в таких случаях руководство полагает, что на предприятии функционирует система управленческого учета, которая удовлетворяет целям руководства и отвечает на поставленные руководством вопросы. Основная опасность здесь - бессистемность учета, учет не всех факторов, влияющих на показатели управленческого учета и как следствие, искажение управленческой информации и неграмотное руководство.
Подобные заблуждения объясняются, прежде всего, тем, что вопросы, связанные с данным видом учета в России до сих пор мало освещены, ярким примером этого является отсутствие специализированного журнала по проблематике управленческого учета. Можно найти лишь отдельные тематические статьи и рубрики. Государство подобные вопросы не регулирует, а при разработке принципов и правил бухгалтерского учета принимается за основу «типовое предприятие», отсюда негибкость и невозможность учесть специфику бизнеса и изменения окружающей среды. На сегодняшний момент в России существует классический подход к управленческому учету, который был распространен на Западе еще 40-60 лет назад: понимание управленческого учета сводится в основном цифрам и различным числовым показателям, учитывающим специфику
предприятия
Кроме обозначенных выше проблем с пониманием и интерпретацией, большая часть проблем лежит как раз на границе управленческий учет - бухгалтерский учет. Очень сложно правильно организовать взаимодействие между обоими видами учета, так как объект у них один, а цели разные. Здесь нужно понимать, что бухгалтерский учет и управленческий ориентированы на разных пользователей: если первый ведется и регламентируется государством, то второй всецело призван удовлетворять нужды управленцев предприятия. Имея разные целевые аудитории, две «ипостаси» учета базируются на совершенно разных принципах и методологиях [6].
Наиболее часто встречающимися ошибками при постановке управленческого учета являются:
1. Стремление все сделать самостоятельно. Поставленный самостоятельно управленческий учет, как правило, является слишком индивидуальным, и может оказаться неприемлемым при смене руководства, собственника или изменении внешних обстоятельств.
. Стремление сделать все по-новому в рамках всего старого. Не всегда постановка управленческого учета возможна на имеющемся программном обеспечении или оборудовании, при существующих процедурах работы или существующем персонале. Часто проще полностью сменить программное обеспечение или оборудование, чем пытаться его доработать. То же самое может относиться к персоналу и процедурам работы.
. Разочарование руководства в связи с переоценкой возможностей управленческого учета. На практике ни одно, даже самое лучшее программное обеспечение не способно надёжно предсказать движение наличности, прибыль, суммы безвозвратных долгов, рассчитать абсолютно справедливое вознаграждение сотрудникам. Каким бы совершенным ни был управленческий учет, он включает в себя менеджера. Соответственно, последнее слово всегда остается за менеджером или руководителем.
. Технические сложности перехода. Имеющееся техническое оборудование может быть просто не готово к использованию в новых условиях. В результате то, что на первый взгляд казалось упрощением, может стать значительным отягощением.
. Сложности с динамикой перехода. Стремление изменить систему управленческого учета без приостановки бизнеса. Любое, даже самое на первый взгляд малозначительное улучшение работы компании - это не только инвестиция, которая выводит денежные средства из оборота, но это и обязательное замедление бизнеса. Соответственно надо быть готовым к тому, что в год постановки управленческого учета величина прибыли будет меньше, чем до этого или чем ожидалось. При этом следует иметь ввиду, что нежелательные изменения в денежных ресурсах или прибыли могут оказаться губительными для деятельности самой компании.
. Человеческий фактор.
. Недооценка случайных факторов. Процесс перехода на новые системы и процедуры учета отнимает силы и ресурсы компании, ослабляя возможности компании противостоять неожиданным или случайным воздействиям. В результате те внешние воздействия на компанию, которыми ранее преодолевались компанией, или которыми раньше можно было пренебречь, теперь становятся чувствительными или смертельно опасными.
. Отсутствие проработанного плана
|
|
|
