 |
Проблема в стиле отношений
|
|
|
|
Социально-психологические проблемы руководства педагогическим коллективом
Содержание
Введение
1. Проблема в стиле отношений
2. Проблема в планировании работы школы
3. Проблемы в подготовке и проведении педагогических советов
4. Проблема в работе с номенклатурной документацией
5. Проблема в организации платных дополнительных образовательных услуг
6. Проблема "трудного" учителя
7. Проблема конфликтов в педагогическом коллективе
7.1 Причины конфликтов
7.2 Предупреждение конфликтов
7.3 Способы решения конфликтов
Заключение
Литература
Введение
Управление школой в современных условиях – сложный процесс, слагаемыми которого являются правильный выбор целей и задач, изучение и глубокий анализ достигнутого уровня учебно-воспитательной работы, система рационального планирования, организация деятельности ученического и педагогического коллективов, выбор оптимальных путей для повышения уровня обучения и воспитания, эффективный контроль.
Управление школой – это научно обоснованные действия администрации и педагогов, направленные на рациональное использование времени и сил преподавателей и учащихся в учебно-воспитательном процессе с целью углублённого изучения учебных предметов, нравственного воспитания, всестороннего развития личности и подготовки к сознательному выбору профессии.
Решение этих вопросов зависит от умения руководителя школы и преподавателей творчески использовать новейшие достижения науки и передового опыта, от взаимоотношений в коллективе, от активности педагогов и учащихся в учебной и воспитательной работе.
Наиболее важным документом, регламентирующим деятельность образовательных учреждений, является Закон РФ «ОБ ОБРАЗОВАНИИ». В законе РФ «Об образовании» содержатся те основные принципы и положения, на основе которых будет строиться и стратегия и тактика реализации законодательно закреплённых идей развития и образования в России.
|
|
|
Центральным звеном системы образования в Российской Федерации является общее среднее образование, включающее средние общеобразовательные школы, школы с углублённым изучением отдельных предметов, гимназии, лицеи, вечерние школы, образовательные учреждения интернатного типа, специальные школы для детей с отклонениями в физическом и психическом развитии, внешкольные образовательные учреждения.
Современная школа развивается в условиях рынка, новых экономических отношений. Закон РФ «Об образовании», решения Министерства образования, специфические условия материального обеспечения требуют от руководителей школ принципиально новых подходов к управлению школой.
В решениях о школе особое место уделяется вопросам демократизации управления школой. Отмечается недопустимость командно-административного стиля руководства, подавляющего инициативу, активность членов коллектива, свободу личности. Вместе с тем везде подчёркивается важность дисциплины, необходимость сочетания единоначалия и коллегиальности в руководстве школы, роль педагогического совета, профсоюза, родительского комитета и детского самоуправления.
Задача педагогической науки – найти оптимальный вариант в управлении школой, определив место директора в системе руководства, чётко разграничить его права и обязанности и обязанности подчинённых. Главное – это умелая организация, глубокое уважение к коллегам, умение поддерживать любую полезную инициативу, способность слушать и учитывать мнение коллектива и его представителей.
Данная работа представляет собой выявление социально-психологических проблем руководства педагогическим коллективом, а также попытку выделить типичные ошибки руководителей общеобразовательных учреждений, проанализировать их причины и главное – показать, что надо сделать, чтобы их избежать.
|
|
|
Главная цель работы – попытаться научить читателей на чужих ошибках, помочь “не наступить на те грабли, на которые уже не раз наступали до них”.
Проблема в стиле отношений
Стиль отношений не случайно поставлен на первое место, т.к. именно от этого зависит, какой будет школа. Стиль отношений – проблема комплексная. Это отношения между коллективом сотрудников школы и руководителем, между руководителем и его заместителями, между директором школы и родителями, между директором школы и коллективом учащихся.
Именно в этом вопросе исключительно важна роль директора школы. Имеем основания утверждать, что от того, как сложатся и каким будут отношения руководителя школы с вышеуказанными коллективами, зависят и отношения между педагогами школы, и отношения между учителями и учащимися.
Рассмотрим первую проблему: директор и педагогический коллектив.
Попробуем задать себе как руководителю, довольно простой, но коварный вопрос: “Почему от меня ушли в течение года 3-4 учителя, а от соседа не ушёл никто?”
Почему в некоторых школах (при одинаковой с другими заработной плате) учителя предпочитают работать, даже если приходится ездить издалека? В принципе, ответ один: в той школе учителю хорошо. И это “хорошо” – в уважительном отношении со стороны администрации к его работе и к нему как к человеку. Там учителя по-товарищески относятся друг к другу, там нет наушничанья, там директор поощряет критически замечания на совещаниях любого уровня, там замечают даже незначительные успехи в работе, там атмосфера сопереживания, умение радоваться чужим успехам. В общем, хочется утром идти в школу и встретиться с директором, своими друзьями, своими учениками. И состояние такое: как хорошо, что есть эта школа, эта работа, эти люди!
В создании подобного микроклимата и несколько десятков лет назад, и сегодня главная, ключевая фигура – директор школы. За последние годы, начиная с 1992 года, с принятия Закона РФ “Об образовании”, неизмеримо выросли права директора школы. Он (а не РОНО, как было раньше) стал работодателем для всех сотрудников школы, он определяет премии, надбавки, доплаты, он активно влияет на распределение учебных часов, т.е. на педагогическую нагрузку, от которой зависит зарплата учителя. А если учесть, что в некоторых школах отсутствует профсоюзная организация, то и во всех вопросах увольнения с работы директору принадлежит решающая роль.
|
|
|
Опрос многих десятков руководителей школ абсолютно разного директорского стажа фактически давал одинаковый ответ на один и тот же вопрос: “Какого учителя Вы хотели бы видеть работающим в своей школе?”. Оказывается, что все хотят видеть человека, любящего детей, эрудита в широком понимании этого слова, коммуникабельного, умного… Словом, все хотели бы иметь в своей школе – Личность.
С другой стороны, многочисленные опросы и анкетирования директоров школ показали, что по рейтингу директор школы “любит” учителя, прежде всего за “управляемость”. Поэтому самостоятельность педагога ценится низко (предпоследнее место по рейтингу).
Отсюда и начинается некое диалектическое противоречие: с одной стороны – руководитель мечтает, чтобы все учителя школы были Личностями, с другой стороны – оказывается, что тот же директор школы считает, что учитель должен беспрекословно выполнять любые его распоряжения, указания, приказы. А вот так в реальной жизни не бывает! Личность знает себе цену, Личность всё ставит под сомнение, другими словами, Личность не может быть пешкой на шахматной доске.
Так что руководителю надо выбрать для себя, чего же он хочет: если хочет иметь учителя – личность, то должен понимать, что лично ему, руководителю, работать будет труднее. Кто сомневается, пусть представит себе школу, где учителями бы были Сухомлинский, Амонашвили, Шаталов, Ильин… а себя бы представил в роли директора школы. С личностями необходимо общаться не только на равных, но и доброжелательно – почтительно. Но и отдача для учащихся, для дела образования несравненно выше, чем от тех, кто немедленно выполняет руководящие указания, не вникая в их смысл.
|
|
|
В последнее время значительно увеличился поток жалоб учителей на стиль взаимоотношений руководителя и подчинённых. Хотелось бы подчеркнуть, что люди жалуются не на то, что делает директор, а на то, как это делается.
Главная трудность вновь назначенного директора, если он остаётся в коллективе “своей” школы, изменение статуса. Причём, если он раньше был в должности учителя, то это значительно сложнее, чем, если он был заместителем директора по учебно-воспитательной работе.
Главная ошибка начинающего директора в этом случае – желание очень быстро утвердиться в новой роли, в изменении характера поведения. Надо просто оставаться самим собой, излишне не командовать, но и не допускать фамильярности. Труднее с бывшими подругами в плане объективной оценки их работы. Но здесь существует только одно средство – оценка работы каждого по конечному результату.
Наибольшая трудность у начинающего директора, назначенного в другую школу, - чувство одиночества, а отсюда большое желание привести с собой кого – то из своей старой школы. По – человечески это вполне можно понять, потому, что так хочется иметь возможность поделиться с кем – то своими впечатлениями.
Но опыт показывает, что в большинстве случаев – это ошибка, которая приводит к более длительному по времени процессу вхождения директора в новый для него коллектив. Трудно требовать от человека, чтобы он за короткий срок стал другим, изменил черты своего характера, но с момента своего назначения человек стал “Руководителем”. А “руководить” – это значит “направлять чью – либо деятельность; являться побудительной причиной чьих – либо действий, поступков”.
Чтобы действительно стать побудительной причиной хорошей работы педагогов, необходимо создать команду единомышленников. Вроде бы всё предельно просто – каждому до всего должно быть дело. Следовательно, необходимо вовлечь в процесс управления как можно больше учителей. Даже если Вы попали в школу, где сняли с работы директора, работавшего до Вас, не делайте типичной ошибки, не говорите: “Больше этого безобразия не будет, теперь мы…” Дело в том, что при любых безобразиях основная масса учителей работала честно. Именно поэтому необходимо сказать, что мы все вместе сохраним всё хорошее, что было, и постараемся добиться большего. Основная масса сотрудников школы–женщины, поэтому особенно важно обратить внимание на “манеру вести себя, говорить, одеваться” и т.п., т.е. на то, что включает в себя понятие “стиль”.
|
|
|
Хотелось бы обратить внимание, что почти десять лет назад, в 1990 году, вышла в свет прекрасная книга Р.Х. Шакурова “Социально – психологические основы управления: руководитель и педагогический коллектив” (Москва, “Просвещение”, 1990 г.), материалы которой крайне необходимы любому руководителю.
Исследования Р.Х. Шакурова показали, что главным для директора, с точки зрения учителя, является требовательность к себе, самокритичность, тактичность, вежливость, знание педагогики, личное педагогическое мастерство, умение оказать помощь. Всё это подтверждает мысль, что в первую очередь необходимы чисто личностные качества. Грубой ошибкой со стороны руководителя будет выслушивание разных сплетен. Чтобы этого не было, имеется простое и доступное средство: сказать на первом же собрании, что каждый, кто будет говорить о своём коллеге, может делать это только в его присутствии. Или во время беседы, предложить позвать того, о ком идет речь в разговоре. Смею Вас уверить, что одного такого случая будет вполне достаточно, чтобы прекратить наушничество в школе.
Многие ошибки руководителя проистекают из стремления сделать лучше. Один директор объяснял, что его резкая критика на педагогическом совете группы учителей продиктована тем, что он хотел быть объективным. Видимо, это так и было. Но вопрос в другом: а для чего это делалось, т.е. на какой конечный результат хотел выйти руководитель? На мой вопрос, что больше бы подействовало на самого директора: беседа с ним начальника управления или публичная критика на совещании руководителей школ – он ответил, что, конечно, беседа, т.к. он оценил бы, что начальник управления доверяет ему, надеется на него и т.п. Это не значит, что директору нельзя было выступать так, как он выступал на педагогическом совете, но это значит, что выбранная им мера является “последней” из мер убеждения. А искусство управления состоит в том, чтобы руководитель имел свободу манёвра и применял “последнюю” меру тогда, когда она действительно является последней. Вспомним слова поэта:
“Словом можно убить,
Словом можно спасти,
Словом можно полки за собой повести”.
Особая проблема – это отношения директора школы со своими заместителями. Сейчас, когда руководитель образовательного учреждения сам имеет право назначать своих заместителей, вроде бы вся администрация может быть единой командой. Директор должен хорошо знать и сильные, и слабые стороны своих заместителей, их семейное положение. Стараться помочь, где возможно, и советом, и делом. Но при любых хороших отношениях руководитель не должен переступить некую черту, чтобы хорошие отношения не переросли в панибратство. Заместители должны видеть в руководителе первое лицо по мере ответственности. При любой нехватке времени его должно хватать директору, чтобы приглашать каждого из заместителей после районных совещаний и интересоваться, что там говорили.
Еженедельные совещания также должны начинаться с отчётов каждого (начиная с директора) о выполнении планов на неделю. А если не выполнено, то почему? Необходимо приучать к созданию определённой системы в работе.
Главное качество руководителя – увидеть положительные стороны в работе каждого подчинённого. Представим, что пишем развёрнутую характеристику на каждого сотрудника на награждение. Вот от этих положительных, сильных сторон личности и должен отталкиваться в своей работе руководитель. Даже для исправления серьёзных недостатков надо идти от положительного.
Стиль отношений директора школы с родителями исключительно важен для репутации школы в целом, т.к. директор в этом случае выступает представителем всех сотрудников школы.
Директор должен чётко соблюдать установленные часы приёма населения, а на двери его кабинета должна висеть табличка с указанием дня и часов приёма. Мнение о том, что руководитель принимает в любое время и ему не нужны часы приёма – ошибочно. Можете принимать родителей в любое время, но в эти часы – обязательно!
Проявите внимание к посетителю, имейте терпение выслушать. Покажите, что вы союзники, т.к. оба заинтересованы в судьбе ребёнка. Старайтесь опираться в своих ответах на Закон РФ “Об образовании” и “Типовое положение об общеобразовательном учреждении”. Это не по злой воле педагогического совета школы ученик М., имеющий годовые двойки по истории и физкультуре, оставлен на повторный курс обучения, а педагогический совет выполнил требования ст. 17, п. 4 Закона РФ “Об образовании”. Очень желательно показать родителю текст закона.
Бывает трудно сдерживаться, но директор школы профессионал в области обучения и воспитания, и он не имеет права быть некорректным.
А стиль отношений руководителя школы с учащимися точно определяется ст. 15, п. 6 Закона РФ “Об образовании”: “дисциплина в образовательном учреждении поддерживается на основе уважения человеческого достоинства обучающихся, воспитанников, педагогов. Применение методов физического и психического насилия по отношению к обучающимся, воспитанникам не допускается.
“Шесть правил, соблюдение которых позволяет понравиться людям”, сформулированные Карнеги, совсем не бесполезны для руководителя школы:
“Правило 1. Искренне интересуйтесь другими людьми.
Правило 2. Улыбайтесь.
Правило 3. Помните, что имя человека – это самый сладостный и самый важный для него звук на любом языке.
Правило 4. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о самих себе.
Правило 5. Говорите о том, что интересует Вашего собеседника.
Правило 6. Внушайте вашему собеседнику сознание его значительности и делайте это искренне.”
2. Проблема в планировании работы школы
Вопросу планирования работы школы посвящено большое количество литературы. Фактически, в той или иной форме об этом писали все крупные учёные в области педагогики. На любых курсах повышения квалификации руководителей образования подробно разъясняется, каким должен быть годовой план работы школы и как он создаётся. В то же время наибольшее количество ошибок допускается руководителями школ именно в планировании работы школы на год.
Поставим перед собой вопрос: будет ли работать школа, у которой вообще нет годового плана? Мы вынуждены ответить, что будет. Учителя по – прежнему ежедневно будут приходить на работу, давать уроки по своему предмету, выполнять государственную программу через свои поурочные планы. Следовательно, годовой план работы школы нужен не для того, чтобы организовать учебно-воспитательный процесс, а для того, чтобы, объединив усилия всех педагогов, направить педагогический коллектив на решение главных для школы задач и получить при этом наилучший конечный результат. Хороший годовой план работы школы помогает администрации создать из отдельных педагогов коллектив единомышленников, добиться оптимального конечного результата.
Ещё в работе Г.И. Горской “Организация учебно-воспитательного процесса в школе” указывалось, что “практическое планирование является началом всякого руководства. От качества плана и его продуманности зависит успех работы школы. План призван организовать деятельность каждого педагога”. В книге “Управление современной школой” под редакцией М.М. Поташника сформулированы функции управления: "прогнозирование, программирование, планирование, организация, регулирование, контроль, анализ, корригирование, стимулирование…” Следовательно, “планирование” – обязательная функция управления.
План работы начинается с анализа за истёкший год. И тут оказывается, что разные администраторы разных школ по-разному понимают, что такое “анализ работы”. Как правило, добросовестно перечисляется всё положительное, сделанное за учебный год, и указываются недостатки. В лучшем случае идёт сравнение результатов по учебной работе, по предметам с результатами предыдущего года. Нисколько не возражая против такого сравнительного метода, укажем всё же, что подобное сравнение помогает только определить тенденцию – куда мы движемся. Но этого недостаточно для вывода о том, хорошо или плохо мы поработали.
Следовательно, анализ работы в годовом плане школы – это, прежде всего сравнение: вот задачи, которые мы ставили, а вот их выполнение. Даже есть смысл разделить страницы по вертикали, слева записать, какие задачи ставились, а справа – как они решены, а если не решены, то почему.
Подводя итог разделу “Анализ работы”, укажем на типичную ошибку руководителей школ – за анализ принимается фотография того, что сделано коллективом школы за учебный год.
Из объективного анализа вычленяются задачи на новый учебный год. С точки зрения автора, их не может быть много, их должно быть две – три. Но это задачи, без решения которых школа не может развиваться, это задачи, над которыми должен работать весь педагогический коллектив. Если Вы, например, пришли к выводу на основе анализа, что учащиеся школы очень плохо умеют читать, а это важнейший навык в общеучебных умениях и навыках, то Вы и ставите работу над этой проблемой – главной задачей школы на следующий (а, может быть, и не только на следующий!) учебный год. Многочисленные проверки управленческой деятельности администрации школ позволяют сказать, что в этой части можно выделить типичные ошибки директоров школ:
1. Отсутствует система в годовом плане работы, т.е. проводится некачественный анализ; не вытекают из анализа; ВШК не вытекает из поставленных задач; не определена конкретная система мер по выполнению задач.
2. План не представляет из себя единого логического и стилистического целого.
3. Анализ не строится на принципе реального отчёта о том, что планировала школа и что она сделала.
4. В плане записывается большое количество задач, которые педагогический коллектив не может выполнить в течение учебного года.
5. Отсутствуют конкретные задачи каждому звену управления или самоуправления для решения общей задачи.
6. ВШК существует сам по себе, не помогает в решении поставленной на год задачи или задач, часто является одноразовым.
|
|
|
