 |
Как всегда побеждать в спорах на переговорах
|
|
|
|
Далеко не всегда беседа протекает гладко и без проблем. Не сразу находится взаимопонимание с партнером. Вам приходится отстаивать свою позицию и выслушивать мнение партнера. Главное — не допустить перерастания нормального спора по деловым вопросам в межличностную конфронтацию.
На словах практически все руководители высказывают желание, чтобы их подчиненные проявляли большую активность в делах и инициативу в отстаивании своей позиции. Однако не все действительно хотят этого. Можно назвать некоторые причины, вследствие которых подчиненные крайне неохотно вступают в спор с руководителями: Чувство собственной безопасности. Подчиненные боятся осложнений. В ходе наблюдений они приходят к выводу, что те люди, которые всегда соглашаются с начальством, как правило, быстрее продвигаются по служебной лестнице, чем те, кто высказывает собственное, пусть даже и очень дельное, мнение. Они также хорошо понимают, что их будущее зависит в основном от их непосредственного руководителя, поэтому нет смысла не соглашаться с ним.
Статус различий. Различие в занимаемом руководителем и подчиненным положении часто препятствует установлению успешных деловых и межличностных отношений. Особенно если такой руководитель постоянно подчеркивает свое более высокое положение и не допускает никакого межличностного сближения с подчиненным.
Прошлый опыт. Имея опыт попыток спорить с начальством, подчиненные начинают испытывать чувство бесполезности борьбы за собственное мнение. Они уверенны в том, что любое несогласие с начальством может привести лишь к проявлению антагонизма с его стороны и пустой трате времени со своей стороны.
|
|
|
Манера руководителя принимать решения. Если среди подчиненных сложилось мнение о том, что кто бы и что бы руководителю ни говорил, он все равно останется при своем мнении — вряд ли кто-то рискнет спорить с таким руководителем.
Репутация руководителя. Если руководитель имеет репутацию человека злопамятного, мстительного, который никогда ничего не забывает, то сомнительно, что кто-то из подчиненных рискнет спорить с ним.
Как быть в том случае, когда возникает необходимость доказать свою точку зрения, при этом не испортив отношений с руководителем?
Правильный способ доказать свое мнение состоит в том, чтобы не ввести руководителя в замешательство и не продемонстрировать ему его некомпетентность в каком-либо вопросе. Кроме того, не следует спорить с руководителем в присутствии третьих лиц.
Выступая против мнения руководителя, важно знать:
когда нужно, а когда не нужно отстаивать свою точку зрения;
какие вопросы могут обсуждаться, а какие — нет;
как возражать, не вызывая раздражения, как доказывать свое мнение и не стать неприятным своему руководителю.
Если вы считаете, что надо возразить своему руководителю, постарайтесь сделать это тактично, избегая конфронтации или враждебной реакции. Старайтесь употребить такие фразы: «Я согласен(а) с вами по большинству вопросов, но по этому пункту я хотел(а) бы попросить вас пересмотреть свое мнение по следующим причинам...» или «Мне нравится ваша основная идея и я хочу узнать, могу ли я внести свое предложение, чтобы мы добились еще большего успеха».
Если вы «проиграли» спор и руководитель не принял ваших доводов, признайте это благосклонно, не теряя своего «я». Если вы начнете сердиться, демонстрировать свое явное неудовлетворение результатом обсуждения, это может привести к разрыву отношений и к отчужденности со стороны руководителя.
Если же вы «выиграли» спор, будьте скромны и спокойны, не ликуйте по данному поводу. Не употребляйте фразу типа: «Я же говорил(а) вам». Лучше выскажите признательность руководителю за то, что он вас выслушал, понял и принял ваше предложение.
|
|
|
Вот еще несколько практических рекомендаций по правилам отстаивания своей точки зрения, по технике убеждения партнера (как руководителя, так и подчиненного, а также партнера по сделке):
1. Оперируйте простыми, ясными и точными понятиями.
2. Ведите аргументацию корректно по отношению к партнеру: открыто и сразу признавайте правоту партнера, если он прав; продолжайте оперировать только теми аргументами и понятиями, которые уже приняты вашим партнером; сначала ответьте на аргументы партнера и только потом приводите свои собственные; в любой ситуации сохраняйте вежливость.
3. Учитывайте личностные особенности вашего партнера:
старайтесь избегать простого перечисления фактов или аргументов, лучше покажите их преимущества; употребляйте только понятную вашему партнеру терминологию; соизмеряйте темп и насыщенность вашей речи с особенностями ее восприятия вашим партнером.
4. Старайтесь как можно нагляднее изложить партнеру свои идеи, соображения, доказательства, не забывая при этом учитывать характер стратегии и модальности партнера.
5. Помните о том, что излишне подробная аргументация и слишком детальное объяснение для партнера вашей идеи могут вызвать резкое неприятие. Пара ярких доводов порой достигает большего эффекта.
6. Используйте специальные приемы аргументации:
метод перелицовки: постепенное подведение партнера к противоположным выводам путем поэтапного прослеживания процедуры решения проблемы вместе с ним;
метод «салями»: постепенное подведение партнера к полному согласию с вами путем получения от негосогласия сначала в главном, а затем в необходимых для полного согласия частностях;
метод расчленения: разделение аргументов партнера на верные, сомнительные и ошибочные с последующим доказательством несостоятельности общей позиции;
метод классической риторики: соглашаясь с высказываниями партнера, вы внезапно опровергаете все его доказательства с помощью одного сильного аргумента. Этот метод особенно хорош, если ваш партнер излишне агрессивен;
|
|
|
метод замедленного темпа: умышленно замедленное проговаривание вслух наиболее слабых мест в аргументации партнера;
метод двусторонней аргументации: вы указываете партнеру как на сильные, так и на слабые стороны того, что предлагаете. Такой метод лучше всего применять при дискуссии с интеллектуально развитым партнером.
7. Своевременно делайте обобщения и выводы по результатам проведенной дискуссии. Как правило, споры и дискуссии не обходятся без критики одного партнера в адрес другого. Независимо от того, по поводу чего, перед кем и когда вы критикуете партнера, помните о некоторых общих правилах высказывания и восприятия критики:
Критические замечания высказывайте не «за спиной» критикуемого, а ему непосредственно и желательно наедине. Присутствие третьего лица усиливает защитную реакцию и существенно затрудняет восприятие критики. Никогда не сравнивайте данного человека с другими, человека можно сравнивать только с ним самим, иначе можно его унизить.
Необходимо, чтобы партнер почувствовал, что он сам может сделать то, что от него требуют, и лучше, чем он это делал до сих пор. Подвергайте критике только те качества партнера, которые он реально может изменить. Бессмысленно критиковать то, что он все равно не исправит. Если хотите показать свое неудовольствие чем-то в партнере, делайте это голосом, а не мимикой или жестами.
При общении с партнером не используйте в своей речи слова «никогда» и «всегда». Как правило, они свидетельствуют об определенной предвзятости с вашей стороны по отношению к нему, напоминают о прежних неудачах. Это затрудняет принятие критического замечания. Избегайте проявления раздражения, злости, сарказма, которые, как известно, только мешают, особенно в споре.
Высказывая критическое замечание, не касайтесь мотивов поведения партнера. Вряд ли вы их сможете правильно понять, а он объяснить. Не ожидайте от партнера и не требуйте от него открытого признания собственной вины. Удовлетворитесь тем, что вас внимательно выслушали. Не извиняйтесь за свои замечания, иначе это будет выглядеть как ваша неуверенность в том, о чем вы говорите.
Итак, спорьте, критикуйте, но помните о том, что перед вами партнер по деловому общению, независимо от того, какой статус он занимает
|
|
|
