 |
Роль руководителя, стиль руководства
|
|
|
|
Директор общества относится к руководителю среднего звена. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом, в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена; анализ данных о производительности труда; участие в заседаниях; осуществление контактов, связанных с получением информации.
Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности»[2]. Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.
Директора филиала можно охарактеризовать следующим образом:
Таблица 2.5 Роль руководителя
| Роль | Описание | Характер деятельности |
| Межличностные роли | ||
| Лидер | Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности | Фактически все управленческие действия с участием подчиненных |
| Информационные роли | ||
| Приемник информации | Разыскивает и получает разнообразную (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию. | Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации |
| Роли, связанные с принятием решений | ||
| Предприниматель | Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, контролирует разработку определенных проектов | Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности. |
|
|
|
Когда руководитель решат вопрос о выборе системы методов управления, то это называется стилем руководства - форма, манеры, правила, приемы. Стиль управления - выбор системы методов. То, как руководитель сочетает методы в систему, определяет стиль его управления. Методы и стиль связаны между собой, как содержание и форма. Содержание (метод) отчасти влияет на форму (стиль), а форма изменяет результаты метода. Плохим стилем руководства можно загубить самый замечательный метод.
Стиль руководства - ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80 % зависит от стиля руководства.
Стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты. Различают 3 индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный. Стиль руководства директора филиала - авторитарный. Он плотно руководит всей работой в пределах его компетенции, обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы принятия решений, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожает.
3. Оценка степени использования современных методов управления ООО "ДиС"
Сегодня, на предприятиях жилищного хозяйства, по-прежнему преобладает авторитарный стиль управления, но руководство с делегированием полномочий также имеет место. Оно построено на простом механизме передачи распоряжений сверху вниз и подчинении нижестоящих вышестоящим руководством. Такая модель является традиционной.
|
|
|
Её сущность кроется в том, что начальник и подчинённый взаимодействуют только в рамках переданных подчинённому обязанностей. Такое делегирование ограничено формальными правилами. Здесь делегируются только задания и работа, а не право действовать самостоятельно, стало быть, и ответственность подчинённому не передаётся. Реальной или действительной надо считать ответственность только за те действия, на которые можно влиять.
Необходимо различать мнимое и действительное делегирование. В традиционной модели вся ответственность за действия подчиненных лежит на начальнике. Считается естественным, что начальник вмешивается во все дела своих подчинённых, контролирует трудовой процесс, навязывает свои решения. За кем ответственность, за тем и привилегия навязывать своё мнение.
В отличие от традиционной модели новая модель делегирования основана на передаче ответственности. Она представляет собой такое руководство, которое побуждает у подчиненных стремление к совместному мышлению, принятию совместных решений и действий.
Делегирование ответственности не имеет ничего общего с призывами к чувству ответственности или пропагандой добросовестного отношения к труду. Ответственным можно быть только за то конкретное дело, которое выполняешь ты, а не твой сосед. Нельзя отвечать за то, на что нет возможности оказывать влияние.
Руководитель не может влиять буквально на всё и контролировать все производственные процессы. Значит, он не может нести ответственность за всё. Он, делегируют свою ответственность вниз, по иерархии и отвечает за то, как его замы справляются со своей работой, а не контролирует действия подчинённых им людей. Принцип всеобщей ответственности противоречит не только законам науки управления, но и нормам здравого смысла и нормам правосознания.
При действительном делегировании, начальник несёт ответственность только за те ошибки подчинённых, которые, обусловлены, его неспособностью руководить.
|
|
|
Передача ответственности на предприятии базируется на диапазонах действия или диапазонах делегирования. Необходимо чётко разграничивать диапазон делегирования, и определить какие, полномочия переданы каждому сотруднику для решения поставленных перед ним задач, а также рамки ответственности, которую он несёт при исполнении делегированных ему полномочий.
Нельзя не учитывать компетенцию при распределении задач, иначе невозможно будет регулировать ответственность. Необходимо чтобы каждая должность включала в себя следующие элементы:
- четко ограниченный круг задач, связанных с этой должностью;
- компетенция, соответствующая данной должности, т.е. сфера полномочий, в рамках которой он может правильно решать поставленные перед ним задачи;
- ответственность, которую несёт сотрудник в соответствии с задачами и компетенцией;
- поставленная цель с точки зрения задач и компетенции, связанных с этой должностью.
Определение границ диапазона ответственности делегирования входит в обязанности руководства предприятия, а не отдельного начальника. Причём делегирование не зависит от субъективных пожеланий того или иного начальника.
Диапазон делегирования должен определяться в соответствии с объективной необходимостью, прежде всего целями и задачами организации. Для каждой должности, в зависимости от целей, определяются задачи, компетенция и соответствующая ответственность. Процесс делегирования строится с учётом объективного положения дел, а не в зависимости от личности.
Главная задача заключается в том, как для конкретной должности подобрать конкретный, подходящий только ей, диапазон делегирования, т.е. совокупность передаваемых задач, прав и полномочий, учитывая ресурсы и возможности, а может быть и недостатки данной должности. Какая должность, - а не какой работник, - подходит под те задачи, которые в этот момент необходимо делегировать сверху. Каждый раз проблему выбора должности под делегируемые полномочия приходится решать на месте, с учётом всех обстоятельств.
|
|
|
Заключение
Подводя итоги, можно отметить следующее. Функционирование предприятия — это уникальный слабопредсказуемый (стохастический) целенаправленный процесс, в ходе которого предприятие переходит из одного состояния в другое («смещается в пространстве состояний»). Проблема управления предприятием состоит в исследовании влияния различных внешних и внутренних событий на параметры бизнес-процессов и в корректном регулировании этих параметров для достижения требуемой эффективности функционирования всей системы. Регулирование (управление) сводится к принятию и реализации управленческих решений.
Значение системного подхода заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для генерального директора, потому что системный подход стимулирует его поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации. Он заставляет его думать о потоках информации, проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций.
Системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля.
Современный руководитель должен обладать системным мышлением, так как:
* менеджер должен воспринимать, перерабатывать и систематизировать огромный объём информации и знаний, которые необходимы для принятия управленческих решений;
* руководителю необходима системная методология, с помощью которой он мог бы соотносить одно направления деятельности своей организации с другим, не допускать квазиоптимизации управленческих решений;
* менеджер должен видеть за деревьями лес, за частным - общее, подняться над повседневностью и осознавать, какое место его организация занимает во внешней среде, как она взаимодействует с другой, большей системой, частью которой является;
* системный подход в управлении позволяет руководителю более продуктивно реализовывать свои основные функции: прогнозирование, планирование, организацию, руководство, контроль.
Системное мышление не только способствовало развитию новых представлений об организации (в частности, особое внимание уделялось интегрированному характеру предприятия, а также первостепенному значению и важности систем информации), но и обеспечило разработку полезных математических средств и приемов, значительно облегчающих принятие управленческих решений, использование более совершенных систем планирования и контроля. Таким образом, системный подход позволяет нам комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода.
|
|
|
Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления.
Несмотря на все положительные результаты, системное мышление все еще не выполнило свое самое важное предназначение. Утверждение, что оно позволит применять современный научный метол к управлению, все еще не реализовано. Это происходит отчасти оттого, что крупномасштабные системы очень сложны. Нелегко уяснить те многие способы, при помощи которых внешняя среда влияет на внутреннюю организацию. Взаимодействие множества подсистем внутри предприятия не совсем осознается. Границы систем устанавливать очень трудно, слишком широкое определение приведет к накоплению дорогостоящих и непригодных данных, а слишком узкое — к частичному решению проблем. Нелегко будет сформулировать вопросы, которые встанут перед предприятием, определить с точностью информацию, необходимую в будущем. Даже если самое лучшее и самое логичное решение будет найдено, оно, возможно, будет невыполнимо. Тем не менее, системный подход дает возможность глубже понять, как работает предприятие.
В данной работе охарактеризована деятельность ООО "ДиС"»: определена миссия, цели, схематично изображена структура управления. Анализ внешней среды показал, что наиболее важным для ООО "ДиС" остается усиление борьбы с конкурентом за счет увеличения мощностей, необходимы инвестиционные вложения. Определена роль руководителя и стиль его руководства. Важнейшей слагаемой частью стабильности экономического положения предприятия является высокое качество оказанных услуг. Оценена степень использования современных методов управления. ООО "ДиС" не использует современных методов управления.
Список использованной литературы
1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002.
2. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 2005.
3. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - М.: Экоперспектива, 2004.
4. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2001.
5. Бобрышев Д. Н. Основные категории теории управления. - М. Юрайт, 2001.
6. Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М., Юрист, 2003.
7. В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт, 1999.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности "Менеджмент". - М.: МГУ, 2004.
9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2003.
10. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов. - М. Юнити, 2007.
11. Кравченко А.И. История менеджмента - М., Академия, 2000.
12. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов/Под ред. Ю. А. Цыпкина. - М. Инфра-М, 2006.
13. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. - М.Юнити, 2001.
14. Управление - это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М., Проспект, 2002.
Размещено на Allbest.ru
[1] [1] Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник.-М: «Финпресс», 1999.-С.656
[2] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ.-М: «Дело», 1994.-С.702.
|
|
|
