 |
Развитие персонала: понятие, основные цели и задачи.
|
|
|
|
Вопрос 57
Беляцкий «Управление пресоналом» читать стр. 234-239
И в дополнение:
Работа команды специалистов отдела управления персоналом холдинга в условиях жесткого дефицита на рынке труда и повышенного спроса на эффективных управленцев направлена на построение эффективного внутрикорпоративного механизма формирования, развития и удержания собственной управленческой элиты.
Процедура выбора и назначения сотрудника на руководящую должность подразумевает наличие нескольких кандидатов и проведение конкурса. Сложность в привлечении сотрудников на престижные позиции состоит в необходимости обеспечить адекватную, справедливую, прозрачную процедуру отбора. Это комплексная и трудоемкая технология, требующая значительных финансовых затрат и времени.
Широко используются апробированные в мировой практике методы отбора и оценки кандидатов на руководящие должности. Одна из таких технологий — ассессмент-центр. Она заслужила репутацию точного и эффективного метода оценки деловых и личностных качеств сотрудников, особенно управленцев.
Это метод комплексной оценки кандидатов на вакансии, основанный на использовании взаимодополняющих методик, которые позволяют оценить реальные качества кандидатов, их квалификацию и психологические особенности, соответствие требованиям должностных позиций, а также выявить потенциальные возможности специалистов. При проведении ассессмент-центра оценивается выполнение кандидатом различных практических заданий в моделируемых рабочих ситуациях.
Грамотное применение метода «ассессмент-центр» дает возможность оценить умение кандидата управлять бизнес-процессами и деятельностью сотрудников, а также получить достоверный прогноз его успешности в роли руководителя.
|
|
|
Итак, типичный претендент на руководящую позицию — это наш внутренний кандидат, специалист, который достиг высокого уровня профессионального развития, находится на пике развития своих способностей. Успешное прохождение предварительных процедур оценки (собеседование, тестирование, подготовка реферата) является обязательным условием участия в конкурсе.
Собственно ассессмент-центр включает следующие этапы:
Самопрезентация.
Участие в групповой дискуссии.
Участие в «управленческих поединках».
Предоставление обратной связи кандидатам.
Длительность проведения ассессмент-центра зависит от количества кандидатов (из расчета минимум 30 минут на каждого участника).
Сценарии деловых игр, бланковые и компьютерные варианты применяемых тестов хранятся в отделении обучения и передаются исполнителям во время проведения специальных методических семинаров или индивидуальных консультаций. Для проведения этапов «групповая дискуссия» и «управленческие поединки» специалисты отделения обучения предлагают апробированные варианты заданий.
Не прекращается работа по совершенствованию технологии ассессмент-центр — адаптируются имеющиеся и новые методы, внедряются инновации. При разработке отборочных процедур на должности уровня руководителей среднего звена сочетаются как общие требования кадровой политики холдинга и так и интересы конкретного коммерческого предприятия.
Самопрезентация
Что такое «самопрезентация»? Это краткие представления участников самих себя как кандидатов. Длительность самопрезентации регламентированна — 5 минут. По пятибалльной шкале оцениваются информативность представления и эмоциональная привлекательность кандидатов — вызывает ли кандидат/его выступление общую симпатию, сумел ли он расположить к себе. Оценки (в баллах) выставляют приглашенные для судейства эксперты. Оценочные листы заполняются после завершения каждого этапа ассессмента.
|
|
|
Групповая дискуссия
Следующий этап ассессмента — групповая дискуссия — предполагает обсуждение какой-либо темы, причем без специально назначенного руководителя. Задача группы — совместно найти правильное решение, суметь договориться. В ходе групповой дискуссии эксперты оценивают кандидатов по четырем параметрам (по шкале от 0 до 5 баллов):
лидерство;
коммуникативные навыки;
проявление инициативы;
интеллектуальные способности.
Обсуждение сложных тем дает ценный материал для оценки харизматичности кандидата, его умения находить дополнительные аргументы и «поворачивать» ситуацию в новый (или нужный для себя) ракурс — психологический и даже идеологический. В подобных ситуациях и проявляется истинное лидерство.
Управленческие поединки
Не менее интересен и ярок следующий этап ассессмент-центра — управленческие поединки. Под этим термином мы понимаем публичное единоборство двух участников, каждый из которых стремится показать свое управленческое преимущество над партнером.
Кандидатам предлагается бизнес-кейс (конкретная управленческая ситуация), затем между ними распределяются роли. Участники должны решить предложенную задачу, выполнив заданные ситуацией условия. Каждый участник играет разные роли.
Подготовка участников.
Участники знакомятся с содержанием бизнес-кейса предварительно, накануне или в день проведения поединка Проводится как с предварительным изучением участниками ситуации (в таком случае они имеют время на подготовку), так и без подготовки
Специфика бизнес-кейса.
Предлагается управленческая ситуация конфликтного характера, имеющая подробную развернутую предысторию (включая описание характеров участников, типажей ролей, эмоционального фона действия).
Кейс состоит из двух частей: постоянная (краткое описание ситуации, перечень ролей и интересов) и переменная (не противоречащие постоянной части дополнения, которые делают участники по ходу поединка).
Используются роли руководителя и подчиненного, при этом есть роли заведомо выигрышные и невыгодные.
|
|
|
Равные шансы участникам обеспечивает смена ролей в ходе поединка.
Описание ситуации завершается указанием на основные роли и их интересы на самый последний момент времени описываемой ситуации Короткий, простой, предусматривает всего две роли, моделирует сиюминутные эпизодические столкновения сторон.
Роли руководителя и подчиненного чаще отсутствуют, или являются лишь фоном межличностного столкновения участников.
Преимущество одной из ролей из контекста ситуации заведомо не очевидно.
Описание ситуации заканчивается жестко заданной репликой первого участника.
Поединок проводится за столом с шахматными часами, участники располагаются сидя друг напротив друга. Рядом с каждым из них располагается его «секундант».
Диалог, в течение которого сохраняется непрерывность действия и ролей участников, называется раундом.
В распоряжении каждого участника есть 5 минут времени, которое можно расходовать по частям.
Участники могут вести экспресс-поединок сидя или стоя — на свое усмотрение.
Обратная связь
Результаты прохождения ассессмент-центра объявляются участникам после подсчета выставленных экспертами баллов.
Эксперты дают обратную связь участникам в форме комментариев. Победитель назначается на должность, для занятия которой проводился конкурс.
Для эффективной расстановки, продвижения и ротации кадров во всех подразделениях холдинга необходимо выдерживать следующие условия:
Четко соблюдать базовые компоненты и последовательность апробированных технологий оценки и отбора.
Адаптировать типовые технологии к условиям того предприятия, для которого отбирается сотрудник.
Обеспечивать равенство стартовых условий для кандидатов.
Обеспечивать объективность судейства.
После проведения ассессмент-центра работа специалиста отдела управления персоналом с назначенным руководителем не заканчивается. Очень важно поддержать начинающего руководителя на этапе вхождения в новую должность.
|
|
|
Начинающие руководители также получают поддержку специалистов отдела управления персоналом. Не каждый руководитель имеет время, чтобы обратиться за консультацией к психологу, к тому же стандарты соблюдения конфиденциальности ограничивают сотрудника в возможности полноценно работать с независимым специалистом по организационной психологии. А внутренний консультант компании доступен, с ним всегда можно договориться о консультации.
Технология ассессмент-центра используется также при необходимость определить соответствие работников требованиям должности возникает при покупке холдингом действующих предприятий, при определении готовности сотрудников внедрять технические и технологические инновации.
Все это способствует развитию людей, росту инициативы, позволяет предотвратить утечку талантливых сотрудников к конкурентам.
Такая эффективная «технологизация» отбора и «выращивания» руководителей доступна только для крупной, динамично развивающейся компании.
Вопрос 58
Развитие персонала: понятие, основные цели и задачи.
Развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, менеджмент карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.
Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важным задействовать тот самый потенциал. Посредством целенаправленного поощрения организация открывает своим сотрудникам вероятность повышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения будущих задач. Тем самым создается кадровое ядро, состоящее из высококвалифицированного персонала, и осуществляется опережающая подготовка персонала.
(Типа предпосылки) На потребность в развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новой техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.
Развитие персонажа для каждой организации является существенным элементом производственных инвестиций на будущее. Приоритетность инвестиций в развитие персонала связана с необходимостью:
-- повышения деловой и трудовой активности каждого работника для выживания организации;
-- сохранения конкурентоспособности организации, так как обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций;
|
|
|
-- обеспечения роста производительности труда.
Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.
В Японии непрерывное образование является частью трудового процесса. В целом за неделю работник японской фирмы обучается приблизительно 8 часов, в том числе 4 часа за счет рабочего времени. Это могут быть ежедневные занятия (по 1-1,5 часа) или через день (по 2 часа), как правило, в конце рабочей смены и после работы. Японская система обучения работников на фирмы предполагает овладение не одной, а несколькими, минимум 2-3, специальностями. Такой подход повышает взаимозаменяемость работников и сопровождается постепенным обновлением знаний на постоянно действующих семинарах.
Японские фирмы в расчете на одного работника расходуют на обучение новой профессии и повышение квалификации в 3-4 раза больше средств по сравнению с американскими.
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность фирмы, снижают текучесть кадров, обеспечивают преемственность в менеджменте. Профессиональное развитие сотрудников повышает их конкурентоспособность на рынке труда и дает дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и за ее пределами. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.
В построении эффективной системы обучения есть несколько этапов:
• Определение потребности в обучении / в повышении квалификации персонала. Здесь принципиально отталкиваться от стратегических, долгосрочных целей организации. Именно они задают требования к сотрудникам в долгосрочной перспективе от того «что мы умеем сегодня» к тому, что мы «должны уметь завтра». Затем используются несколько факторов: результаты проведения ежегодной аттестации персонала, обратная связь непосредственного руководителя по оценке текущей работы сотрудника.
• Определение бюджета обучения. Сегодня не более 50% российских компаний вкладывают инвестиции в обучение персонала, для остальных обучение до сих пор остается затратами. Тогда как компании - транснациональные лидеры инвестируют в эту статью 2-4% оборота.
• Выбор критериев эффективности обучения (KPI - Key Performance Indicators). Этот этап позволяет спрогнозировать финансовый результат от инвестиций в обучение. Среди таких показателей могут быть как: исполнение плана по обучению, количество обученных сотрудников конкретной категории, затраты на обучение одного сотрудника, др.
• Выбор формы обучения в соответствии с эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. Часто компании ограничивают себя в выборе форм обучения. Эффективность обучения повышается, если в его основе лежит принцип действенного обучения - перевод знаний с уровня абстрактного умозаключения в практику и далее опыт.
• Организация и проведение обучения заключается не только в составлении бюджета, но и грамотной организации пространства, выборе оборудования и техники, качественного питания. Все эти моменты (называемые «гигиеническими факторами») оказывают косвенное влияние на качество восприятия информации участниками, их мотивацию на обучение.
• Анализ результатов обучения и планирование дальнейших действий по отношению к каждой категории персонала, включая составление «Индивидуального плана обучения и развития» на каждого сотрудника.
Для разработки и внедрения системы обучения важно понимать ее связь с другими политиками.
Кроме системного подхода в построении политики обучения и развития важна заинтересованность первых лиц компании: «персональный» подход топ-менеджеров к управлению сотрудниками, участие в постановке целей обучения. Кроме того, топ-менеджер должен быть примером для сотрудников в развитии и передаче опыта. Также и сотрудник, в развитие которого организация инвестирует средства, должен нести личную ответственность за свое развитие: обсуждать с непосредственным руководителем свои потребности в обучении и развитии, использовать полученные знания и навыки в процессе работы, достигать целей, утвержденных в индивидуальном плане развития, а также в случае необходимости инициировать обучение за свой счет.
|
|
|
