 |
Корпоративный университет: этажи системы
|
|
|
|
Первый этаж - уровень профессиональных навыков.
Нижний этаж системы - профессиональные компоненты обучения. Назначение обучения: передать навыки, необходимые сотруднику, чтобы он мог эффективно справляться со своими задачами.
Ошибка 1. "Разовое обучение, или мечта о волшебной палочке". Упование на супер-тренинг, после которого все научатся, все заработает и начнет расти, развиваться….
Чуда не происходит, и никакой разовый тренинг не поставит навыки, что бы ни обещал бизнес-тренер. И никакой семинар, даже самый качественный и нужный, не осуществит изменений в бизнесе. Любой "большой" тренинг - только старт, ресурс для результата, но никак не результат. А дальше - постоянное (!) и последовательное осуществление мероприятий, работающих на поддержание навыков, полученных на тренинге. Инструктаж на рабочем месте, "курс молодого бойца", прямое наставничество, взаимообучение. А еще это могут быть еженедельные короткие обучающие встречи, на которых осуществляется "разбор полетов", освоение эффективного приема, вопросы-ответы и т.д. Встречи должны быть обязательно короткие и обязательно регулярные. Кроме основной своей функции (обучение, поддержание и развитие навыков), они задают цикличность, дисциплинируют.
В постановке управленческих навыков ТОП-менеджемента наиболее актуальной формой обучения, безусловно, является коучинг. (Коучинг — метод консультирования и тренинга. Коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Так, если психологическое консультирование и психотерапия направлены на избавление от какого-то симптома, работа с коучем предполагает достижение определенной цели, новых позитивно сформулированных результатов в жизни и работе.)
|
|
|
Ошибка 2. "Готовим профессионалов, или "обучение вообще". Оторванность обучения от бизнес-процессов компании. Учим продажам вообще, а не продажам наших товаров и услуг. Осваиваем обще-профессиональные навыки, не привязанные к нашей специфике, к нашим клиентам.
Сотруднику надо передавать фирменные знания и навыки, а чтобы передать - надо знать, ЧТО передавать. Есть специфика бизнеса, есть реальность рынка, есть "портрет" нашего клиента, есть цели бизнеса - и они задают параметры фирменных корпоративных стандартов. Результат, к которому надо стремиться: чтобы фирменное профессиональное обучение стало процессом освоения фирменных процессов, а не процессов вообще.
Ошибка 3. "Вавилонская башня". Когда каждый имеет свое представление о бизнесе, о навыках, о задачах. Представления эти не сверяются, не приводятся к общему знаменателю, в итоге - все говорят на разных языках.
Что такое наш клиент? Что такое наши услуги? Чем мы отличаемся от конкурентов? Как мы работаем? Какие наши стандарты? Вопросы, на которые полезно иметь конгруэнтные ответы всем: от президента до рядового продавца. Важно говорить на одном языке.
Надо ли руководителю вникать в то, чему учит его сотрудников приглашенный тренер? Вопрос может показаться нелепым, но, к сожалению, в практике эта ошибка распространена. Когда в голове руководителя живет мысль: "Бизнес - это бизнес, а обучение - это так… Некое дополнение к нему, не очень обязательное; говорят, нужное; может, модное…". И при этом руководитель особо не вникает - кто, чему и как учит его людей. "Приходите, тетя Кошка, нашу мышку покачать".
Внедрение техники продаж, адекватной задачам конкретного бизнеса, освоение процессуальных цепочек должно начинаться не с тренинга для сотрудников, а с семинара (или серии семинаров) для ТОП-менеджмента, во время которых осуществляется корректировка подходов, "сверка часов", выработка единых представлений. Это начальное условие для постановки в компании системы УПРАВЛЕНИЯ НАВЫКАМИ.
|
|
|
Ошибка 4. "Принцип общей полезности". Ставка не на результат, к которому должно вести обучение, а на интересный, полезный для сотрудников процесс.
Вообще-то, обучение полезно, кто бы спорил. Хорошее обучение вреда не принесет. Это как витамины: не то чтобы от чего-то вылечат, но в качестве поддерживающего, сопроводительного средства для организма - очень даже хорошо. И сотрудникам начинают выдавать такие "витамины" в виде постоянных семинаров, тренингов - непременно интересных, непременно новых! Сегодня мы освоили агрессивные продажи, завтра - лояльные, рассчитанные на сотрудничество. В голове у продавцов много знаний, входящих в противоречие. А когнитивный диссонанс, как известно, ведет с "парализации" деятельности. Учим много - толку мало.
Кроме того, "перекармливание" сотрудников тренингами (интересными! впечатляющими! крайне полезными!) развращает людей. В голове сильно смещаются акценты, тренинги становятся интересными сами по себе без всякой привязки к результатам бизнеса.
Ошибка 5. "Главное - личностный рост". Вместо того чтобы, в первую очередь, ставить навыки и внедрять стандарты - руководитель видит главную задачу обучения в личностном росте своих сотрудников.
Фраза из доклада на конференции о последних тенденциях тренингового бизнеса: "Сейчас в бизнесе важны не навыки, а личностные качества". Просятся аналогии: "В фигурном катании теперь важны не навыки, а личностные качества" (видимо, для того, чтобы стать олимпийским чемпионом).
Речь не о том, что личностный рост - это плохо. И не о том, что личностные качества не важны. И кто ж не знает, что сегодня "капитал пляшет под дудку таланта". Речь о другом. Личностный рост и навыки - разные этажи системы, и нельзя между ними ставить ИЛИ.
Для осуществления любой деятельности необходим репертуар навыков. Они - суть основа деятельности. Для осуществления же коллективной деятельности необходимы еще и жесткие правила игры. Соблюдение единых правил, стандартов выполняет в бизнесе (помимо прочего) стабилизирующую функцию. Это "удержание фундамента". Рассчитывать только на талант, личностные качества, ответственность сотрудников, как и вообще, делать ставку только на человеческий фактор - опасно. Система не стабильна.
|
|
|
Обучение "правилам игры" должно вести к внедрению единых стандартов, а не к созданию условий для самовыражения сотрудников. Освоение навыков - это трансляция, постановка, "дрессура", если угодно.
Второй этаж - уровень интересной деятельности
Средний этаж системы - мотивационная компонента обучения. Если цель обучения на нижнем уровне - постановка навыков ("МОГУ" сотрудника), то цель обучения на втором уровне - моделирование его мотивации к работе в своей компании ("ХОЧУ" сотрудника). Качественное обучение только на уровне профессиональных навыков, без мотивационной компоненты, имеет своим следствием опасный эффект: куем кадры для конкурентов. Здесь нужно поддерживать интерес, мотивацию сотрудников к деятельности в своей компании.
Ошибка 6. "Какая еще им нужна мотивация, я и так все для них…." Когда забота о мотивации сотрудников воспринимается руководителем, как нечто дополнительное, отдельное, избыточное по отношению к бизнесу. Это что-то с корпоративными праздниками….. социальными пакетами….. выездами на природу…. Непонимание руководителем простой мысли, что мотивирующей силой для сотрудника должна обладать, в первую очередь, сама деятельность, которой занимается человек в компании. И что поддержание этой базовой мотивации - забота руководства.
Аналогия из обучения маленьких детей. Можно учить буквы, а можно писать письмо Чебурашке. Письмо Чебурашке - интересно, а учить буквы - нет. Можно учить правильной осанке, а можно ставить спектакль, где ты играешь лорда. Играть лорда - интересно, а ходить с прямой спиной - нет. Взрослый в этом смысле мало чем отличается от ребенка. Нами тоже правит ЗАКОН ИНТЕРЕСА.
|
|
|
"Закон интереса гласит: чтобы переваривать знания, надо поглощать их с аппетитом" (Анатоль Франс). Если деятельность человеку интересна, она заставляет его обрастать знаниями и формировать навыки. И обучение, имеющее в основе своей освоение интересной деятельности, становится развивающим. Если же навыки не привязаны к интересной деятельности, их освоение может быть только дисциплинарным.
Как усиливать заинтересованность сотрудника в деятельности средствами обучения? Предоставить сотруднику возможность участвовать в решении задач бизнеса. Обучение второго этажа - это постановка задач и их решение. Взаимодействие, обмен мнениями и знаниями, моделирование ситуаций, мозговые штурмы, и т.д.
Включенность сотрудника в задачи и перспективы компании стимулирует готовность думать, продуцировать решения и делиться ими. И "привязывает" к своей фирме, ибо как сказал кто-то мудрый: "Нам трудно оставить то место, где живут наши мысли". Кроме того, подобные формы коллективного обучения, направленного на решение задач, демонстрируют интерес компании к мнению сотрудника. Это признание человека, значимости его слова, его мнения, его мысли. А признание - еще один мощный мотивирующий фактор.
Ошибка 7. "Вот твоя делянка, и чтобы без лишних вопросов…". Руководитель рассматривает своих сотрудников исключительно как неприхотливых исполнителей, которым не надо ничего знать, понимать, хотеть.
Такой подход позволителен, если в бизнес заложена изначально большая текучесть кадров (всякого рода сезонные проекты, например). Тогда управление персоналом - это исключительно финансовая мотивация, жесткий контроль, работа "за страх". Если же управленец хочет, чтобы его исполнители работали "за совесть", чтобы "душой болели за дело…", чтобы "наемный рабочий, но как хозяин…" - тогда людей надо воспринимать не как исполнителей, а как сотрудников. А у сотрудников всегда появляются "лишние вопросы".
На втором этаже системы обучения происходит расширение контекста бизнеса. Узкая "навыковая" специализация сотрудника на его рабочем месте расширяется до понимания процессов, происходящих в бизнесе. Человеку хочется иметь общую картину процесса, ему необходимо понимать свою роль в "большой игре". Это придает ему уверенности, безопасности, стабильности. Это сплачивает команду. Обучение - площадка, на которой можно и нужно задавать "лишние вопросы", здесь у сотрудников вырабатываются такие "панорамные картинки" - контролируемые, управляемые. Если мы этого не делаем - сотрудник сам создаст свою картинку, сам найдет ответы - и не факт, что в пользу бизнеса.
|
|
|
Ошибка 8. "Как здорово, что все мы здесь сегодня собрались….". Когда бизнес-обучением называют всякого рода мероприятия, не имеющие к нему прямого отношения. Это и уже упомянутые тренинги личностного роста, это экстремальные тренинги (от веревочных до экспериментов с измененными состояниями сознания), наконец, откровенно развлекательные тусовки.
Как правило, обоснование и назначение этих мероприятий - командообразование, team-building. Они должны сплачивать людей, выявлять их ресурсы, мотивировать на бизнес. Но полезно все-таки различать "дело-мотивацию" и "около-мотивацию". Все эти командообразующие мероприятия имеют своим результатом разнообразные полезные эффекты - общее развитие, временное сплочение, интересное структурирование времени, качественный отдых и пр. Однако по большому счету подобного рода командообразование, не привязанное напрямую к бизнес-процессам компании, практически никогда не воплощается в реальных результатах для развития бизнеса. Столь популярные нынче "веревки" могут быть элементом системы обучения и командообразования, но они по определению не могут ЗАМЕНИТЬ обучение.
Ошибка 9. "Неумение собирать информацию, или "дырявая корзина". Когда руководство не рассматривает корпоративные формы обучения как источник информации и корпоративного знания.
Когда мы идем в лес за грибами, нужно: представлять - что такое гриб, как он выглядит, знать - где грибы растут и иметь недырявую корзину. При сборе информации в бизнесе мы как незадачливые грибники: не знаем, что такое информация, не понимаем, где ее собирать. Да и то, что соберем - или потеряем или не используем.
Любой тренер знает, что хороший тренинг, грамотно организованный групповой процесс - источник идей и мнений, ходов и решений. И кто все это слышит и собирает? Внешний приглашенный тренер. Коллективное знание остается "здесь и теперь", оно не собирается, не обрабатывается, не начинает работать на компанию, растворяется, уходит в песок. Кроме того, любой тренинг - это обратная связь. Обучение - хорошая площадка для диагностики навыков и мотивации сотрудников. И эту информацию тоже собирает (или не собирает) внешний тренер.
Если результатом 1 уровня обучения становится система управления навыками, на втором уровне обучение работает на создание системы управления знаниями. А система управления знаниями начинается со сбора информации; продолжается - обработкой информации и поиском недостающего знания; и реализуется в постановке новых задач, в распространении знания в компании.
Обучение и мотивация - две стороны одной медали управления людьми.
Мотивация - это базовая группа инструментов под названием "заработная плата" (основное вознаграждение, система бонусов, выплат, премий и пр.). А вокруг целый веер инструментов для усиления нематериальной заинтересованности: признание, рост, перспективы, команда, интерес и т.д.
Обучение же не только является самоценной деятельностью по развитию человеческих ресурсов, обучение - деятельность, назначением которой всегда является усиление "ХОЧУ" сотрудника, стимуляция мотивов "вторичной выгоды". Обучающее пространство - площадка для моделирования мотивации.
Третий этаж - уровень корпоративной культуры
Третий этаж системы - корпоративная компонента обучения. Это уровень культуры. Говорят, образование - когда все выученное забыто. Но остался образ. Предложим простое определение: корпоративная культура - образ компании, что живет в сознании собственников, сотрудников, и дальше в сознании потребителей, клиентов, партнеров, конкурентов.
Ошибка 10. "Пусть думают, что угодно, лишь бы хорошо работали…". Руководитель забывает, что ногами и руками управляет голова, что представления и стереотипы сотрудников руководят их отношением к работе, их мотивацией.
Сегодня только ленивый не читал Траута и не знает, что брэнд - не надпись на этикетке, а то, что живет в голове потребителей. Но брэнд - это еще и то, что живет в голове моих сотрудников. Вкладывая средства в рекламу, в PR, уделяя много времени и сил формированию внешнего имиджа, мы часто упускаем задачу внутреннего позиционирования, не заботясь о том, что думают сотрудники о компании, что они о ней говорят.
Любое корпоративное мероприятие, будь то семинар или празднование юбилея фирмы - повод для формирования устойчивого позитивного имиджа в сознании членов команды. Своих сотрудников (как и своих клиентов), надо постоянно "завоевывать", усиливая их лояльность, их веру, их гордость, их желание работать только в этой фирме.
Ошибка 11. "Пешкам - пешково, стратегам - стратегово…". Руководитель считает, что сотрудникам неважно (неинтересно, не нужно) знать стратегии и перспективы развития компании, отрасли, рынка.
Понимать жизнь всего организма бизнеса нужно не только его владельцу, эта потребность в том или ином виде есть у каждого участника процесса. Если не формировать "видение", оно будет складываться стихийно.
На третьем этаже происходит дальнейшее расширение контекста. Узкая "навыковая" специализация сотрудника - расширяется до понимания процессов компании и своей роли - а дальше: до понимания рыночных процессов и рыночных стратегий его фирмы.
Предложенная трехуровневая модель не программа обучения (сейчас у нас навыки, а через полгода по плану - мотивация), это концептуальная подсказка. При планировании обучения, его реализации, диагностике результатов необходимо постоянно осуществлять сверку на:
фирменный профессионализм (ведет ли обучение к практическому освоению наших бизнес-процессов, насколько оно конкретно и технологично, становится ли его результатом - "МОГУ" сотрудника);
системность и последовательность (поддерживает ли обучение интерес, "ХОЧУ" сотрудника, его мотивацию на включенность, на готовность и способность решать задачи бизнеса);
соответствие корпоративным целям и стратегии (усиливает ли обучение "ВЕРЮ" сотрудника, укрепляет ли оно корпоративные связи, работает ли на усиление образа компании).
*****
Подводя итог "работе над ошибками", можно сказать, что есть 3 типа ошибок при планировании и организации обучения сотрудников:
Неконструктивное целеполагание: подмена целей обучения ("под конкретную задачу", "демонстрация солидности", "освоение бюджета на развитие", "сплочение команды", "личностный рост" и пр.).
Бессистемность обучения: отсутствие концепции, некорректная постановка задач, непоследовательность, разовость обучающих акций и т.д.
Самодостаточность обучения: вырванность обучения из системы бизнес-процессов конкретной фирмы, представление об обучении как о чем-то вторичном, избыточном по отношению к бизнесу и т.д..
Вопрос 59
Кузьмина «Междунар. менеджмент» читать стр. 16-23
Вопрос 60
Кузьмина «Междунар. менеджмент» читать стр. 24-30
Вопрос 67
Кузьмина «Междунар. менеджмент» читать стр. 161-168
Вопрос 68
Кузьмина «Междунар. менеджмент» читать стр. 30-35
Вопрос 69
Кузьмина «Междунар. менеджмент» читать стр. 35-44
Вопрос 70
Организационная структура управления – это cовокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Структура управления различается в зависимости от вида объекта управления, целей, размеров и его внешней среды.
Основными элементами организационной структуры являются:
· уровни управления;
· подразделения и звенья управления;
· управленческие связи.
Виды организационных структур управления:
1) Дивизионная структура управления - организационная структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
2) Иерархическая структура управления - организационная структура управления, в которой преобладают вертикальные связи, когда верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а эти решения строго обязательны для нижних уровней.
3) Инновационно-производственная структура управления - структура управления, предусматривающая разделение:
4) руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции: стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции; и
5) повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий.
6) Линейная структура управления - отношения между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.
7) Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу, и обслуживающих функциональных подразделений. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.
Элементами структуры управления выступают звенья управления и связи между ними. Звено управления создается для выполнения определенной функции управления (или ее части, или нескольких функций управления). Звенья в структуре управления могут быть функциональными, линейными и целевыми. В качестве звеньев управления могут выступать отдельные должностные лица и подразделения аппарата управления.
Связи в структуре управления могут быть горизонтальными (они носят характер согласования) и вертикальными (т.е. связи подчинения), линейными и функциональными.
Поскольку структура управления создается, чтобы осуществить процесс управления, между участниками которого распределены цели, задачи и функции управления, а также права, обязанности и ответственность за их выполнение, то структуру управления можно рассматривать также как форму разделения и кооперации труда в процессе управления.
Структуру управления можно рассматривать и как форму закрепления прав, обязанностей и ответственности в системе управления по осуществлению процесса управления.
При создании организационных структур управления, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.
Таким образом, структура управления промышленного предприятия является основой системы информационного обеспечения, что обуславливает логику организации системы мониторинга промышленного предприятия, а также устанавливает определенные требования к информационным системам промышленного предприятия. В этой связи целесообразно рассмотреть основные принципы организации системы мониторинга промышленного предприятия, а также выявить основные зависимости и связи, учет которых необходим при построении комплексной системы анализа экономического состояния промышленного предприятия.
На основе всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.
В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием "дробных структур".
Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях "Дженерал Моторс", а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.
Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А. Слоуна как "скоординированную децентрализацию".
Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:
ü дивизионально-продуктивные структуры;
ü организационные структуры, ориентированные на потребителя;
ü дивизионально-региональные структуры.
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (см. рис. 5). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.
Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.
При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.
Рисунок 5. Продуктовая дивизиональная структура
Рисунок 6. Региональная дивизиональная структура
Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (см. рис. 6). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.
По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития - создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее - в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке.
Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:
1. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок (см. рис. 7). Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.
Рисунок 7. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура
2. Глобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения (см. рис. 8). при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам - слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.
Рисунок 8. Глобальнориентированная региональная структура.
3. Смешанная (гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).
Мы охарактеризовали применение дивизиональных структур на уровне компании, но хотелось бы отметить. что в самих производственных отделениях (дивизионах) управление, как правило, строится на основе линейно-функционального принципа.
Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, особо подчеркнем их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения. В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:
использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;
улучшение коммуникаций;
развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).
В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:
дивизиональные структуры управления привели к росту иерархич
|
|
|
