Участие работников в акционерном капитале компаний

Наиболее рельефно инновации в области материального стимулирования в последние годы отразились в разработке систем участия трудящихся в акционерном капитале компаний, способствующих усилению мотивации работников. Это достигается за счет более тесной "привязки" работников к результатам деятельности фирмы, формирования чувства причастности и вовлеченности их в эту работу.

Участие работников в прибылях происходит в форме отчислений в "фонды рабочих" доли прибыли текущего года с использованием льготного налогового режима. Создание рабочей собственности осуществляется посредством вложения в производство на льготных условиях накоплений от отчислений заработной платы.

Особенность этой системы оплаты труда в США - множественность планов участия. В стране действует несколько тысяч планов. Уже в начале 90-х годов на предприятиях с качественно новыми формами собственности были заняты (и являлись держателями акций) около 10 млн человек.

Системы индивидуального стимулирования

Эти системы в отличие от систем бонусов более ориентированы на расчетные формулы. Определяются критерии вознаграждения, и если установленные уровни достигнуты, то они сами генерируют денежный фонд. Системы стимулирования носят мотивационный характер, так как связь "результаты труда - оплата" выражена здесь яснее, чем в системах бонусов. Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место и вознаграждение. Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Эффективность той или иной системы индивидуального стимулирования зависит от того, насколько сильна связь "результаты труда - оплата труда".

Системы индивидуального стимулирования чаще всего используются в организациях, где поставлена задача концентрации внимания на краткосрочные организационные цели. К этим системам относятся системы стимулирования продаж, оплаты от выполненного объема - для рабочих (в русском варианте "сдельщина"), оплаты от поставленных целей руководителям.

Метод «растяжки»

Альтернативой традиционным системам оплаты в американских корпорациях в настоящее время является так называемый метод "растяжки". Этот метод хотя и с трудом, но пробивает себе дорогу, особенно в оплате труда административного и технического персонала отраслей высоких технологий. Достаточно назвать компании, которые уже перешли полностью или частично на данный метод: AT&T, Amoco, Boeing, DuPont, Eastman Kodak, Hewlett-Packard, Honeywell, Mobil, Motorola, Union Carbide. Традиционная корпоративная стратегия по оплате труда, касающаяся окладов и часовых тарифных ставок, базируется на идеях и концепциях периода после Второй мировой войны. Цели подобных традиционных программ отражают философию централизованного контроля и управления (администрирования) по нормативным документам, составленным на основе анализа и оценки работ, что весьма типично для управленческих теорий того времени. Удивительно, что метод "растяжки" как альтернатива традиционному подходу впервые был применен в Вооруженных силах США, считающихся "сердцем" бюрократии. Дата внедрения его относится к 1990 г

Сам метод "растяжки" имеет следующие элементы.

1. Количество рангов (разрядов) должностных окладов и часовых тарифных ставок колеблется в компании среднего размера от 15 до 30. В условиях метода "растяжек" максимальное количество рангов - 10. Должности внутри ранга рассматриваются как одинаковые по важности и ценности для компании. Таким образом, один ранг может включать в себя все должности технических исполнителей и менеджеров нижнего звена (мастеров). В стоимостном выражении получается достаточно широкая "вилка": по меркам города Даллас (2) на конец 2000 г. она составила от 36 до 72 тыс. долл. в год. [26,с.174]

2. Оплата труда основана на компетенции работника при повышенном внимании к его способностям и постоянному развитию. Все это важно в условиях доминирования инновационной экономики, основанной на знаниях. Данная система оплаты ориентирована на стимулирование тех работников, которые заинтересованы в росте и развитии своих навыков. Концепция "растяжки" переключает внимание менеджмента на работника. Решение по окладам не принимаются больше на основе описанных должностных обязанностей и ценности должности. Работникам как бы посылается сигнал: "Ваша ценность зависит от того, что Вы можете делать. Чем больше мы ожидаем от Вас, тем большую ценность Вы представляете для нас".

3. Повышенное внимание к рынку труда. При использовании метода "растяжки" акцент переносится от поддержания баланса окладов внутри организации к поддержанию внешней конкуренции на рынке труда. Должности и уровни окладов группируются только на основе данных рынка и ценности должности. В этом подходе есть определенная логика. Если платить ниже рыночной цены, отбор и найм, а также удержание персонала будут под угрозой. Если платить выше рыночной цены, затраты на трудовые ресурсы возрастут. Высокие ставки стимулируют найм работников высокого уровня, но это имеет смысл, когда профессионалы подобного уровня полностью используются.

4. Повышенное внимание к групповому премированию. В этом контексте в основу системы кладется принцип: оклады оценивают индивидуальные результаты, а премирование отражает групповые достижения. Именно поэтому метод "растяжки" часто согласуется с системой участия в прибылях и с акционированием. Часть премирования переходит в пенсионный фонд и откладывается или платится по результатам годовой работы.

Таким образом, в основе новых подходов к установлению окладов и часовых тарифных ставок лежит не установление окладов по внутрифирменной системе ранжирования в соответствии с внутренней оценкой работ и их соотношением в компании, а гибкое сочетание цен рынка труда, индивидуальных и групповых результатов и уровня компетентности работника.

Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов. В США используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли. Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится.