 |
Список использованных источников
|
|
|
|
1 Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб.пособие/ Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П.Ройш. – 3-е изд., стереотип. – Минск: Книжный Дом; Экоперспектива, 2005. – 352 с.
2 Вершигова Е.Е. Менежмент: Учеб.пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: ИНФРА-М, 2004. – 283 с.
3 Виханский О.С., А.И. Наумов Менеджмент. М: «Гардарика», 1998.527с.
4 Володько, В.Ф. Основы менеджмента: учеб. пособие для студентов эконом. специальностей учреждений, обеспечивающих получение высш. образования/ В.Ф. Володько. – Минск: Адукацыя i выхаванне, 2006. – 304 с.
5 Европейский гостиничный маркетинг: Учеб.пособие: Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 244 с.
6 Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учеб.пособие. М.: ИЦ»Академия», 2005. 240с.
7 Зорин И.В., Квартальнов В.А. Туризм как вид деятельности. Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 320 с.
8 Кабушкин, Н.И. Управление гостиницами и ресторанами: учеб.пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск: БГЭУ, 2009. – 416 с.
9 Кабушкин, Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб.-практ. пособие/ Н.И. Кабушкин. – Минск: БГЭУ, 2007. – 411 с.
10 Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. Учебное пособие. Мн.: Новое знание, 2002. 336с.
11 Масилевич, Н.А. Основы менеджмента: учеб.пособие для студентов неэкон. специальностей/ Н.А. Масилевич. – Минск. ИВЦ Минфина, 2004. – 144с.
12 Менеджмент и маркетинг в социально-культурной сфере: Учеб. пособие. – СПб.: Книжный дом, 2003. 394с.
13 Менеджмент туризма: Основы менеджмента: Учебник / Л. И. Лу-качева, В. А. Квартальное, В. А. Исаев и др. – М.: Финансы и статистика, 2002. 382с.
14 Менеджмент туристского предприятия: учеб.-практ. пособие / В.И, Малашенко. – Минск: БГЭУ, 2007. – 165 с.
15 Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебник/ Н.И.Кабушкин, Г.А.Бондаренко.- Мн.: Новое знание, 2002. 368с.
|
|
|
16 Нагимова 3. А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. – СПб.: Питер, 2004. 286с.
17 Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства: Учеб. пособие. М.: «Экономика», 2000. 207с.
18 Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве: Учебник: пер. с англ. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 438с.
19 Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2007. – 512 с.
20 Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие. 2e изд-е. М: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2005. 352 с.
21 Уокер Дж.Р. Введение в гостеприимство: Учебник / Пер. с англ..- М.: ЮНИТИ-ДАНА,2002.- 607с.
22 Чудновский А. Д., Жукова М. А. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: Учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2005. 264с.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Памятка поведения менеджера
1) Отношение к наказаниям подчиненных: предпочтительнее отчитывать подчиненного наедине. Публичное порицание – это очень сильное наказание и к нему надо прибегать в крайних случаях. Вначале необходимо дать возможность провинившемуся объясниться, т.е. изложить факты и обстоятельства, которые привели к плохим результатам. Иногда они могут носить объективный характер и тогда руководитель не попадает в нелепое положение, вынося скоропалительное решение о наказании. Не следует выделять провинившегося из группы нарушителей, если работники совершили одинаковый проступок. Ничто не оказывает такое разрушительное влияние на коллектив, как попустительство и необъективность оценок. Не следует наказывать подчиненных за непреднамеренные ошибки. В этом случае подчиненному надо объяснить, откуда возникла ошибка, к чему привела и что надо сделать, чтобы исправить ее или не допустить в будущем.
2) Расстановка приоритетов. В ходе долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования, вы должны:
- составить список,
|
|
|
- определить приоритеты.
Все предметы, упомянутые вами в списке, являются равноценными. Как только вы составите список, распределите дела в порядке их значимости для вас в настоящее время. Используйте первые буквы алфавита для классификации значимости ваших дел: напишите «А» в левом углу листа и укажите здесь те дела, которые для вас наиболее важны. Соответствующим образом в категории «Б» окажутся дела «средней» важности, а в группе «В» - наименее значимые. По мере того, как вы будете распределять их по колонкам А, Б, и В, вы увидите, что ваш выбор является отчасти условным вы не совсем уверены в том, насколько правилен ваш выбор. Но сравнение различных дел друг с другом позволит вам постепенно рассортировать их на три группы. Распределение дел и их порядок могут со временем меняться. То, что сегодня вы включили в группу А, вы можете завтра перенести в группу Б, или наоборот. Вы должны постоянно определять приоритеты с точки зрения правильного использования вашего времени. Ваши приоритеты могут в дальнейшем меняться в зависимости от количества времени, которое вы решили затратить на исполнение того или иного мероприятия.
3) Мотивы поведения.
- Не стремитесь доминировать во что бы то ни стало.
- Будьте принципиальны, но не боритесь ради принципа.
- Помните, что принципиальность хороша, но не всегда.
- Критикуйте, но не критиканствуйте.
- Чаще улыбайтесь! Улыбка мало стоит, но дорого ценится.
- Традиции хороши, но до определенного предела.
- Сказать правду тоже надо уметь.
- Будьте независимы. Но не самоуверенны.
- Не превращайте настойчивость в назойливость.
- Не ждите справедливости к себе, если вы сами не справедливы.
- Не переоценивайте свои способности и возможности.
- Не проявляйте инициативу там, где в ней не нуждаются.
- Проявляйте доброжелательность.
- Проявляйте выдержку и спокойствие в любой ситуации.
- Реализуйте себя в творчестве, а не в конфликтах.
4) Взаимоотношения в коллективе:
одной из основных служебных задач должно стать построение эффективных деловых взаимоотношений с коллегами — с людьми, которые помогают нам выполнять нашу работу.
Для этого старайтесь действовать следующим образом:
- Узнайте людей в лицо. Заходите к ним в отделы.
|
|
|
- Поменьше пользуйтесь внутренней почтой; лучше отнесите то, что необходимо человеку, лично, чтобы просто повидаться с ним.
- Появляясь в другом отделе, попытайтесь поговорить с одним или двумя его сотрудниками. Всегда радостно их приветствуйте.
- Улыбайтесь и благодарите людей, если они что-то для вас делают, даже если это какая-нибудь мелочь и часть их работы.
- Если вы видите в вашем отделе кого-то не "из своих", старайтесь поприветствовать человека и предложите ему, например, прохладительный напиток.
- Выясните досконально, чем занимаются люди в других отделах. Проявляйте интерес к их работе.
- Все отделы в организации важны; редко бывает так, что один важнее другого. Признавайте важность работы других людей.
- Постарайтесь выяснить проблемы людей из других отделов. Посмотрите: быть может, стоит что-то сделать в своем отделе, чтобы облегчить жизнь своим сотрудникам. (В бухгалтерии, например, следите за тем, чтобы информация о ваших расходах всегда поступала вовремя.)
- Придерживайтесь сроков. Если с этим возникают проблемы, заранее предупреждайте всех заинтересованных лиц.
Будьте честны, но избегайте при этом невежливости и собственной бесполезности. Если вы не можете кому-то помочь, скажите об этом прямо, но приведите доводы и предложите альтернативы.
- Когда люди заходят к вам в отдел, старайтесь представлять их членам своей группы. Чтобы добиться понимания, сотрудничества и отдачи со стороны других людей, попытайтесь сперва понять их позицию. В любой ситуации представляйте, каково было бы вам на месте этого человека. Начав взаимодействие таким образом, вы обнаружите, насколько легче общаться с людьми конструктивно. Вы поймете, чту ими двигает, чту влияет на их поведение, и соответственно сможете подстраиваться сами. Это не манипулирование — это здравый смысл. Вам бы тоже понравилось, если бы работающий с вами человек рассматривал происходящее с вашей точки зрения.
|
|
|
ПРОСЯ О ЧЕМ-ТО
- говорите по-существу;
- объясните, почему вы об этом просите;
- объясните важность/последствия невыполнения просьбы;
- будьте кратки;
- не пытайтесь хитрить;
- не сводите просьбу на личности;
- будьте готовы к отказу.
ОТКАЗЫВАЯ В ПРОСЬБЕ
- покажите, что вы сочувствуете обращающемуся к вам;
- говорите "нет" просто, четко и ясно;
- избегайте пространных извинений;
- объясняйте, а не оправдывайтесь;
- будьте кратки;
- не переходите на личности;
- повторите, если ваше "нет" не попало в цель;
- предложите, если можете, альтернативные решения.
СОБИРАЯ ИНФОРМАЦИЮ
- объясните, почему она вам нужна;
- не оправдывайтесь;
- задавайте прямые вопросы;
- слушайте;
- не перебивайте;
- не нужно отвечать устно на каждую реплику.
ПРЕДОСТАВЛЯЯ ИНФОРМАЦИЮ
- расскажите о своих целях;
- говорите прямо и по существу;
- не оправдывайтесь;
- резюмируйте;
- объясните, какое действие вы хотите предпринять и почему;
- слушайте.
НЕ СОГЛАШАЯСЬ
- сначала четко выскажите положения, с которыми вы согласны;
- затем четко и обоснованно выскажите положения, с которыми вы не согласны;
- слушайте;
- покажите, что вы понимаете точку зрения собеседника;
- не сводите свое несогласие на личности;
- не соглашайтесь с тем, что сказано, а не с человеком, который это высказал;
- будьте готовы изменить свое мнение;
- обговорите позитивное решение.
Для того чтобы свести к минимуму риск и при этом добиться максимальной выгоды от передачи поручений, существует набор действий, которые необходимо выполнять.
ПОРУЧАЯ ЗАДАНИЯ
- Просмотрите свои основные позиции достижения цели и другие задания.
- Руководствуясь следующими вопросами, выберите несколько заданий, которые вы могли бы поручить:
— Стоит ли выполнять это задание мне?
— Почему это делаю я?
— Стоит ли мне продолжать это делать и почему?
— Кто еще может выполнить эту работу?
— Кого я должен проинструктировать о том, как выполнять эту работу?
— Каковы будут последствия поручения именно этого задания?
- Оцените желание человека выполнять порученное ему задание.
- Оцените его или ее способности.
- Помните о том, что далеко не всякую работу можно поручить другому человеку. В большинстве случаев необходим предварительный инструктаж. Подготовьте план инструктажа.
- Обсудите объем и суть работы с человеком, которому вы ее поручаете.
- Проинструктируйте его или ее по всем аспектам.
|
|
|
- Обозначьте границы его или ее полномочий. Одновременно с предоставлением человеку свободы принимать решения, связанные с выполнением работы, вы должны обозначить границы этой свободы.
- Дайте человеку понять, что вы ему доверяете.
- Согласуйте временные рамки.
- Предупредите всех заинтересованных лиц о том, что вы поручили выполнение данного задания другому человеку. Контролируйте процесс выполнения задания и оказывайте ему поддержку.
- Регулярно поощряйте прогресс.
- Хвалите человека при всяком удобном случае.
- Оцените успех поручения.
- Определите, нужен ли дальнейший инструктаж.
- Обеспечьте обратную связь.
- Постоянно поручайте такие задания в дальнейшем.
Примечание. Источник: собственная разработка
|
|
|
