Организационное и техническое обеспечение фанд-рейзинга

- имущество, учет и отчетность;

- управление, включая руководящие органы, порядок их обра­
зования, принятия решений;

- контроль (внешний и внутренний) за деятельностью органи-]
зации;

- финансирование (источники средств, порядок их учета и рас-!
•ходования);

- внешнеэкономическая деятельность (в случае ее осуществле­
ния);

— организация труда и заработной платы;

- порядок реорганизации и ликвидации организации.

Должностные инструкции представляют собой описание требо­ваний, которым должен отче:ать работник, исполняющий кон­кретную должность.

Должностная инструкция сслержит следующие разделк.

1. Общие положения, в том числе:

- назначение должности;

- требования к квалификации (уровень и лид образования) и
компетентности работника (например, стаж работы то специально­
сти, в соответствующей сфере и т.п.);

- специальные требования (з"ание иностранных языков, кон­
кретных компьютерных редакторе, водительские права, медиан-
хкие требования и т.д.)

2. Порядок назначения в должности и порядок освобождения от
должности (чьим приказом и по согласованию с каким должност­
ным лицом или инстанцией).

3. Обязанности - конкретные должностные задачи, решаемые
работником.

4. Права, предоставляемые работнику для выполнения го обя­
занностей (перечень прав, в принципе, должен сопровождаться с
перечнем обязанностей).

5. Ответственность (за что, какая и перед кем).
Должностная инструкция утверждается руководством фирмы, с

ее содержанием должен быть под расписку ознакомлен каждый конкретный работник, заступающий ла эту должность. Должно­стная инструкция может уточняться и пересматриваться по мере необходимости.

В трудовых отношениях должностная инструкция может ис­пользоваться различно. Во-первых, как самосто; тельный документ - обычно в условиях бессрочного трудового найма, характерного для бюджетных организаций. Во-вторых, как приложение к трудо­вому контракту (трудовому соглашению, договору подряда на ис-

полнени'. конкреп six должностных функций). В-третьих, делж-ностная инструкция может быть введена в непосредственное со­держание трудового Дс-оьора.

Многое в конечном успехе дела зависит не только и не столько от учредительных документов, сколько от известности и репута» ции организаторов фандрейзинга. Поскольку зачастую речь идет о сборе средств в поддержку Проектов и программ социально-культурно значимых, постольку для потенциальных доноров важно иметь гарантии того, что проект, предлагаемый их вниманию дей­ствительно социально значим, в его реализации принимают извест­ные авторитетные люди и организации. Очень часто знакомство с потенциальным донором начинается с ознакомления его с составом учредителей, правления, комитета поддержки и т.п., включая рекомендательные материалы (письма, curriculum vitae организа­торов и т.п). Поэтому еще на стадии учреждения некоммерче-екой организации, организационного комитета и т.п. очень важно привлечь в их состав известных авторитетных лиц с приличной общественной репутацией. Их привлечение важно не только в пассивной форме (простого декларирования их участия), но и в активной стадии фандрейзинга, о которой еще пойдет речь дальше.

Членство

Решению этой задачи может служить такая форма патронажа как членство (membership). Схема членства может быть прекрас­ным инструментом PR. Это означает приобретение постоянной публики для Ваших программ. Но самое главное - это возмож­ность получать источники средств При относительно небольших издержках времени и ресурсов. Поэтому необходимо найти тех, кто может быть Вашими потенциальными членами и определить, какую выгоду они смогут принести, если станут ими.

Для того, чтобы получить некоторые ответы на эти вопросы можно прибегнуть к публикации в периодике специального во­просника, программки, каталога и т.п. Можно прибегнуть и к почтовому рассылу по конкретным адресам подборки соответст­вующих материалов. Ответы помогут Вам в разработке схемы. Необходимо понять, что полезное можно извлечь из всех Ваших схем и структур.

Среди выгод, предоставляемых членством, могут быть прода­жа со скидкой; частная деятельность членов; приглашение на при­ватные встречи, закрытые просмотры; предоставление членам привилегий; занесение их в Книгу почета; взаимное членство раз­ных арт-организаций; предоставление рекламных проспектов или

журналов; специальные встречи, переговоры, мастерские, посеще­ние запасников, репетиций, "путешествие за кулисы"; скидки цен на специализированные книги и журналы; использование помеще­ний членами в клубных целях; привилегированная парковка ма­шин.

Если Ваша публика включает высокопоставленных работни­ков, компаний, то Вы сможете предложить им членство второго, более престижного уровня, конечно, по гораздо более высокой)Цене, но и с более исключительными и привлекательными льгота­ми. Такой план корпоративного членства может.стать отличной отправной точкой для начала привлечения пожертвований или за­пуска кампании по поиску спонсоров, направленной на корпора­ции, но об этом чуть позже.

Оплата членства должна, конечно, покрывать стоимость помо­щи каждому члену и быть выгодной. Узнайте об оплате подобных организаций и соотнесите с нею Ваши расценки.

Регулярно поддерживайте связь со своими членами и предос­тавляйте им свои различные программы.

Вы можете опубликовать схему членства как в Вашей органи­зации, так и в популярных изданиях других организаций. Вам нужно будет публиковать категории членов, выгоды для них, виды оплаты, формы участия и применения. По форме представляется удобный случай получить дополнительный доход (конечно, без на­логообложения).

Все формы следует зашифровать, поскольку Вы можете спо­собствовать утечке информации. Вы можете обратиться к предста­вителям деловых кругов с предложением о членстве (оплата за счет компаний) и дать заработать клиентам и служащим. Дер­жите постоянную связь с местной прессой, радио, TV, информи­руйте обо всех, особенно новых, видах деятельности Вашего кол­лектива. Широкая гласность может привести к Вашим дверям но­вых людей. Попросите действительных членов завербовать для Вас новых друзей среди их знакомых и сослуживцев. Не забывайте побуждать людей к возобновлению их специального членства и представлять членство при помощи демонстрации выгод от поддер­жания и возобновления членства.

Из Вашей членской организации Вы можете выбрать добро­вольцев для продажи билетов и программок, для осуществления фандрейзинга при помощи администрации, гида, помощника в кафе и т.д. Вы можете предоставить своим добровольцам подтверждение об их работе в Вашей организации.

Группы"друзей"

Б >лее мягким, но не менее эффективным способом привлече-н-о финансовых средств и шире - поддержки в целом - является ос, азова}.ие группы "друзей". Обычно эти группы организуются с помощью нескольких энтузиастов на добровольной основе, их цель — добровольная поддержка и помощь организациям культуры и иг_;.;-~ства. Группа "друзей" может обеспечивать решение сле-дуюдих..адач:

1. Факдгейзинг на долговременной основе или.для специальных i роектов

⁹ ""аботэ передвижных книжных магазинов, баров, кафе, про­дажа каталогов, программ, мороженого и т.д..

3. Предоставление гидов (в музеях, галереях).

4. Распространение печатных материалов.

5. Производство и распространение товаров с маркой или на­
званием организации или коллектива.

5. Спонсирование мероприятий, событий, публикаций и т.д. Удач! ым примером такого рода деятельности является опыт арт-центр \ "Борей" в Санкт-Петербурге. Фактически именно "группа друзей" центра обеспечивает успешную работу художест­венной галереи, книжного магазина и столовой-кафе, создавая тем самым привлекательную клубную атмосферу.

Следует позаботиться, чтобы деятельность "Друзей" не мешала, не дублировала уже оплаченные работы служащих Вашей органи­зации. Если в Вашей организации работают члены профсоюза, следует достичь с ним и согласия по всем вопросам, связанным с полем деятельности "Друзей" и имеющим отношение к оплате ра­бот членам профсоюза.

Это дает преимущество группам "Друзей" для получения стату­са благотворительной организации, по тем же причинам это может быть применено и к самим арт-организациям. Но как благотвори­тельным организациям группам следует застраховаться от того, чтобы ее торговая деятельность не входила в конфликт с конститу­цией и законом, относящимся к благотворительной торговле. От­ветственным за продвижение групп "Друзей" следует всегда быть тесно связанными с Вашей администрацией, а любая планируе­мая деятельность должна контролироваться и улучшаться под Ва­шим управлением.

Членам групп "Друзей" могут быть установлены льготы и при-велегии, связанные с деятельностью Вашей организации. Можно также ввести различные категории "Друзей". В США, например, распространена градация на "Друзей", "Хороших друзей", "Лучших из друзей", а для младшего поколения организуется группа

"МблоДЫе друзЬя", в которую обЫчИо вХодят дети -гетр'днккев и их товарищи.

2.4. Техническое обеспечение фандрейзинга

Техническое обеспечение включает в себя оборуддВяние при¹ емного офиса, в котором можно 6ЫЛ9 бы осуществлять необЭШДЙ¹ МЫе контакты (см.по этому ЁбИрбсу литературу по public relations), а также необходимую оргтехнику - слишкдМ многое в уепехе дела зависит от оформления и внешнего вида дЭКументов и Информационных материалов, оперативной связи. Поэтому в фан-дреЙЗНнговой кампании (а значит, бобственно, и во всей деятель­ности Некоммерческой организации) вчень нажно наличие компью­тера, приличного принтера, минимум дву:^- телефдйнЫх номеров (^иНа ВХ6Д¹' и "на выход"), факса, и т.д.

Особенно следует подчеркнуть роль компьютера, наличие ко­торого — без преувеличения - можно назвать главным техниче­ским условием осуществления фандрейзинга. Только не базе со­временного персонального компьютера можно обеспеЧИть единое ©ёебпечение следующих важнейших разнородных технологических уелэвИй и задач фандрейзинга:

— разработку И редактирование большого количества текстов:
обращений, пёрегШекИ, организационных документов и т.д. Компь­
ютер позввЛйбТ легко и бЫбто получать на основе базовых макетов
всех этих Материалов их различные модификации;

— использование новейших информационных технологий и
средств связи, таких как электронная почта, мульти-медИа, которое
предполагает наличие хорошей компьютерной базы;

— современную полиграфию; построение различны* орИгинал-
макетов документов и материалов, с использованием различных
шрифтов, таблиц, схем и другого иллюстративного М^терИаЛй)
также возможно только при использовании компьютеров;

— создание и ведение информационных баз данных о реальных
и потенциальных донорах, степени и ээфективности их втягива­
ния в благотворительную или спонсорскую деятельность, разуме­
ется, можно вести и вручную (в тетрадях, блокнотах, на карточ­
ках), но и наглядность, и оперативность работы с ними возраста­
ют на порядки с использованием компьютерной технологии;

— учет и контроль хода сбора средств, архивирование необхо­димых сведений (особенно - в едином формате и сети с бухгалте­рией), анализ результативности и экономичности фандрайзинга -оперативность и эффективность этих операций, с очевИдНоётЫё» возрастают при использовании персонального компьютер!:

2.5. Информационное обеспечение фандрейзинга

Информационное обеспечение фандрейзинговой деятельно­сти включает в себя подготовку информационной базы данных (сведений о донорах, с которыми будет вестись работа), необходи­мых информационных и рекламных материалов, а также-задание системы учета.

СВЕДЕНИЯ О ДОНОРАХ

Сведения о донорах (информационная база данных) должна содержать необходимую информацию о всех потенциальных до­норах и жертвователях, отобранных для работы по упоминавшим­ся основным четырем группам (государственные организации, коммерческие организации, некоммерческие организации и частные лица). По каждой из четырех групп (категорий) необходимо соста­вить перечни адресатов. А по каждому потенциальному донору иметь, как минимум, следующие сведения:

—полное и сокращенное название организации; - ее адрес;

—телефон, если имеются - факс, E-mail;

—фамилии, имена, отчества, социальный статус (должности,
звания, степени и проч.) первых должностных лиц, а также лиц,
принимающих решения по вопросам спонсорства, благотворитель­
ности, патронажа;

—их личные пристрастия в сфере культуры, хобби и т.д.;

—сфера (виды) деятельности фирмы, ее потребители, клиенты,
товары, партнеры;

—зкономическое состояние фирмы;

—географическая зона деятельности фирмы;

—какие сферы и виды деятельности являются для этого донора
предпочтительными для оказания поддержки;

— информация о формах и объемах традиционно оказываемой
поддержки.

"Глубина" информационной базы данных может быть и боль­шей, что зависит от целей, опыта, имеющихся контактов и т.п. Обычно база данных по каждой категории составляется по терри­ториальному (географическому) признаку. Он является наиболее естественным в плане социальной среды фирмы-донора, в которой формируется ее репутация, имидж, общественное мнение. Хотя все чаще географический фактор оказывается не столь существенным.

Источники сведений о потенциальных донорах могут быть са­мые различные:

- всевозможные справочники (телефонные спррзочники, изда­
ния типа "Кто есть кто" и т.п.). Они необходимы как при работе "с
нуля", так и на всю последующую фандрейзинговую деятельность;

- списки клубов, ассоциаций, союзов (клубы меценатов,
"Ротарн-клубы, промышленные и банковские союзы, ассоциация
и т.д.), объединяющих деловой мир - помимо прочего, сами зги
организации могут стать донорами и жертвователями;

- информация в СМИ о деловой жизни (какие банк,* и
фирмы действуют в данном регионе), о поддержке культурнг-й
деятельности (кто и как оказывает поддержку);

- круг общения учредителей организации-фандрейзера или чле­
нов комитета поддержки, личный круг общения фандрейзеров;

- информация, которой располагают конкуренты - другие ор­
ганизации -фандройзеры, и которая может быть предоставлена на
паритетных, договорных началах (обмен списками, сотрудничество,
распределение сфер деятельности по времени или различным про­
граммам).

Информационные и рекламные материалы

К информационным и рекламным материалам фандрейзинга относятся все те документы и материалы, которые могут исполь­зоваться в работе с потенциальными донорами по привлечению их средств:

- уставные документы организации (устав, положение,¹, веду­
щей фандрейзинговую кампанию;

- краткое описание организации (ее предыстория, история соз­
дания, деятельность, цели, достижения), оформленная в виде бук­
лета или релиза. Оно может дополняться кратким описанием жиз­
ненного пути и деятельности первых лиц организации (или ор­
ганизаторов кампании);

- подборка откликов, оценок в прессе и других СМИ, выра­
жающих общественное мнение об организации-фандрейзере и ее
деятельности;

- визитные карточки фандрейзеров и добровольцев;

- документы и материалы, характеризующие конкретные про­
екты и программы (описания, тексты предложений, сметы и т.п.).
Об этих материалах будет сказано подробнее чуть позже.

Некоторые арт-организации выпускают маленькие брошюры, разъясняющие их цели, деятельность, аудиторию, достигнутые успехи и т.д. Многим спонсорам эти брошюры могут быть инте­ресны для получения информации об арт-группе, о которой они раньше не слышали. Особое значение имеет количество и качество печатного материала, так как ни один спонсор не захочет связать

свое имя с бедной рекламой. Таким образом, рекламная брошюра должна отражать статус арт-группы и качество рекламного мате­риала. Хороший дизайн является важным элементом,...часто более важным, чем цветные репродукции, которые-могут создать впечат­ление, что Вы слишком вызывающи или расточительны. "Главная цель брошюры - представить широкий • спектр информации о Вашей организации в привлекательной, сжатой и удобной для чте­ния форме.

Такие брошюры будут читаться не только потенциальными спонсорами, но и членами различных фондов, местными должно­стными лицами, другими арт-организациями, благотворительными фондами и общественностью. По этой причине, а также по при­чине конкуренции текст может быстро устаревать. Нецелесооб­разно в брошюре давать перечень потребностей, хотя некоторые указания на Ваше желание принять коммерческую поддержку и информация о бизнесменах, которые уже оказывали Вам поддерж­ку, могут быть полезными.

Существуют различные мнения насчет того, в каком объеме следует давать информацию, хотя большинство согласно с тем, что краткий текст, привлекательные фотографии или рисунки являются необходимыми составляющими. Речь может идти при­мерно о следующей информации: что из себя представляет ваша организация, ее статус; состав правления и персоналии лиц прини­мающих решения (административное и художественное руково­дство); как давно вы существуете; чем занимаетесь; каковы цели и.ерспективы; где и когда работаете; какова ваша аудитория социально-экономические категории, количество, сфера охвата и г.д); что представляет из себя Ваша реклама и где она распро­страняется; на какие средства существуете (включая любые спец­системы корпоративного членства и т_;д.); каковы Ваши успехи (оценка); что делает Вашу организацию отличной от других.

Фотографии могут давать представление о вашем местораспо­ложении (внутри и снаружи); диапазоне предыдущих шоу (выставок); вашей аудитории; образцах ваших рекламных мате­риалов; широко известных людях, связанных с Вашей работой; примерах успешного спонсорства.

Многие коллективы отказываются от идеи тратить деньги на брошюры, которые, по их мнению, являются делом второстепен­ным, однако несмотря на то, что выпуск подобных брошюр потре­бует определенных расходов, — к этому тоже можно подключить спонсоров. Бизнесмены видят для себя ценность в помощи арт-организациям, так как это дает им возможность подать себя наи­более эффективно, и хорошо составленный документ, посланный

тем, кто формирует общественное мнение - авторитетные люди, истеблишмент учебных заведений, бизнесмены — дает хорошую рекламу для спонсоров.

Система учета

Система учета должна содержать сведения о ходе и» итогах (промежуточных и окончательных) фандрейзинговой кампании:

—, перечень (картотека) доноров-вкладчиков — фактически, ос­новная" база данных;

- постоянная переписка - копии всех предложений, писем, от­
ветов (по категориям доноров);

- данные оперативного анализа - копии текущих сведений о
встречах, звонках и т.д. После получения средств или отказа эти
сведения переходят в основную базу данных;

- сведения о фандрейзинговых действиях — обычно в таблич­
ной форме характеризующие ход работы с каждым потенциаль­
ным донором (даты и результаты контактов, переписки, содержа­
ние обещаний и т.п.);

- сведения о полученных средствах - номера счетов, квитан­
ций, даты перечисления и получения, размер средств, дата отправ­
ки благодарственного письма.

Каждый из указанных блоков данных учета может представ­лять содержание отдельного директория (файла) в единой компью­терной базе данных фандрейзинга конкретной кампании или орга­низации в целом.

3- Планирование фандрейзинговой кампании

Планированию проведения кампании фандрейзинга должна предшествовать разработка собственно содержательной программы или проекта, под которые будут привлекаться средства. Ключ к успешному фандрейзингу — достаточное время на полноценную подготовку.

Большинство компаний готовят свои спонсорские бюджеты бо­лее года.

Это значит, что компания с календарным финансовым годом (январь-декабрь) может разместить деньги в любой момент с июля по сентябрь предыдущего года. Некоторые компании имеют ма­ленькие специальные бюджеты для траты на проекты по мере по­ступления. Даже ъ этом случае Вы должны иметь от 3 до 6 меся­цев для принятия решения.

Свою программу действий организаторы фандрейзинга должны иметь на руках за 4-6 месяцев до начала фандрейзинговой кампа­нии. Это необходимо для тщательной подготовки кампании. Речь Wet о подготовке всех необходимых информационных материалов (обращений, предложений, описаний проекта и т.д.), а также для оценки перспективности фандрейзинга, определения круга возмож­ных доноров, баланса расходов и возможных поступлений. Но на­чинать, все-таки, следует с себя.

3.1. Самоанализ и оценка

До того, как Вы начнете собирать средства, необходимо произ­вести необходимый анализ и выяснить, что будет- жизненно важ­ным для будущего успеха в фандрейзинге. Надо попытаться отве­тить на несколько простых, но неочевидных вопросов:

1. Каковы наши цели (чего мы хотим добиться?) Может пока­
заться, что ответ на этот вопрос очевиден и что эти цели знает
каждый, имеющий к этому отношение. Но возможно, что с момента
создания вашей организации многое изменилось и возникла необ­
ходимость переосмыслить, в чем же суть вашей работы. Если Вы
зададите этот вопрос себе и своим коллегам, то обнаружите, что
ответы могут быть различны. Эти ответы должны стать отправной
точкой в дискуссии, которая, надо надеяться, приведет к консенсу­
су в том, что касается целей организации и их приоритетности.
Характер целей, конечно, будет варьироваться в зависимости от
особенностей -организации. Только что сформированная после
окончания вуза или училища группа танцоров или скульпторов мо­
жет просто захотеть продолжить занятия искусством, эксперимен­
тировать и набираться опыта, почти не думая о представлении сво­
ей работы публике, независимо от того, кто ее представляет. Более
представительная организация, например, гастролирующая теат­
ральная труппа могла бы получить сцену, где будет представлена
современная драматургия. Другой театральный коллектив может
интересоваться исключительно образовательной деятельностью с
детьми, основывая свой репертуар на школьной программе.

2. Стоит ли Вам иметь статус некоммерческой организации?
Статус некоммерческой (благотворительной) организации, как

уже говорилось, имеет несколько значительных финансовых пре­имуществ. Благодаря ему организация может получить налоговые льготы (скидки с государственных и местных налогов). Более веро­ятно, что именно такая организация получит деньги от держателей грантов и доноров из сферы бизнеса, чем организация, не имеющая подобного статуса.

Статус организации определяется ери регистрации ее устгча (положения). Однако, благотворительный статус может иметь ь конкретная отдельная программа (Игры Доброй воли, подготовка праздника "Виват, Петербург!" и т.п.). Соответствующее решение должно быть принято местными или федеральными органами вла­сти.

3. Чего вы уже достигли на данный момент? Этот вопрос может
быть разделен на две части. Во-первых, какие художественные дос­
тижения Вы можете предъявить и, во-вторых, какого успеха вы
добились в коммерции. Например:

—показатели, касающиеся публики (включая процент посещае­
мости);

—количество представлений (выставок);

—гранты различных фондов и региональных органов власти;

—результаты предыдущих кампаний по сбору средств и при­
влечению спонсоров (если таковые проводились);

—освещение Вашей деятельности в средствах массовой инфор­
мации и благосклонные отзывы о ней от признанных специалистов;

—количество проданных произведений.

Указанные или другие характеристики должны быть проверены с точки зрения правильности подсчета и сохранены как инструмент для последующих сборов средств. Разумеется, эти сведения долж­ны постоянно обновляться.

4. Чего Вы не достигли из того, что могло бы быть достигнуто
при имеющихся у Вас ресурсах? Всегда полезно знать причины
своих провалов и просчетов или удач предприятия, чтобы начать
решать эти проблемы. Любой человек, обдумывая возможность
предоставления Вам денег, захочет быть уверенным, что Вы сдела­
ли все возможное в пределах имеющихся у Вас финансов и персо­
нала.

5. Как Вы думаете, чего Вы смогли бы достичь при большем
объеме средств, большем штате и лучших условиях работы? Ваши
ответы на этот вопрос наилучшим образом воплотятся в конкрет­
ные проекты. Вряд ли у Вас будет достаточно средств, чтобы сразу
достичь всего желаемого, поэтому постепенный подход к этому во­
просу сделает его более осуществимым и для Вас и для Ваших бу­
дущих доноров и спонсоров. Чтобы детально ответить на этот во­
прос, потребуется составить бюджет, планы доходов и расходов по
крайней мере на три года, но предпочтительнее - на пять лет, если
Вы в состоянии планировать на такой срок. Наиболее удобным пя­
тилетний план будет и для предпринимателей и банкиров, так как
они чаще всего работают по таким планам. Составление долгосроч­
ного плана является также хорошим дисциплинирующим фактором

для тех предпринимателей, которые привыкли думать о своей орга­низации как о чем-то особенном. Возможно для небольшой, спон-таш о возникшей группы покажется невозможным составить что-то сколько-нибудь вразумительное: полученные цифры могут пока­заться смехотворно малыми, у нее может не быть долгосрочного соглашения с крупными спонсорами, которые, возможно, будут определять ее гранты ежегодно, и перспективы выживания на бли-г.айшие 3-5 лет могут выглядеть сомнительными. Но если Вы не попробуете составить финансовый план на будущее, то Ваши шан­сы на рост и даже на продолжение деятельности будут ничтожны­ми. Наряду с тем, что бюджет поможет Вам упорядочить Ваши де­ла, покажет другим Ваше ответственное отношение к организации и работающим в ней людям, - он придаст Вам доверия в глазах субсидирующих органов, потенциальных спонсоров и доноров. Не забудьте включить в него затраты на накладные расходы,- аморти­зацию ремонт и содержание зданий и оборудования, страхование, администрацию, инфляцию и чрезвычайный фонд на покрытие не­предвиденных расходов ил.ч недополученной прибыли. Эти статьи затрат часто поначалу не учитываются, но могут существенно из­менить стоимость любого проекта. При помощи финансового плана Вы можете выявить Ваши конкретные финансовые цели. Первой станет ~'с минимальная сумма, которая потребуется для содержа­ния Вашей организации в ее нынешнем состоянии или с меньшим количеством персонала и сокращенной деятельностью. Даже если Вас не устраивает ни одна из этих ситуаций, всегда полезно знать минимальную сумму средств, необходимую для финансирования организации на минимальном уровне в критической ситуации. Сьерх этой минимальной цели должно быть несколько других, по­лучаемых путем прибавления стоимости каждого потенциального проекта в порядке их важности до тех пор, пока Вы не достигнете оптимальной цели, соотнося стоимость всего, чего Вы желаете дос­тичь, с определенным периодом Вашего финансового плана.

Возможно, что для составления финансового плана Вам потре­буется помощь специалиста. Если в штате вашей организации нет достаточно квалифицированного бухгалтера или экономиста, то следует рассмотреть следующие вариант:

- приглашение квалифицированного специалиста в качестве
консультанта по договору-подряду или трудовому соглашению^

- оказание помощи на общественных началах со стороны со­
чувствующего вам специалиста. Это могут быть не только друзья
или родственники. О необходимости такой помощи Вы можете объ­
явить через СМИ. Так\е услуги предлагают-небольшим творческим
коллективам местные службы управления сферой культуры типа

Института культурных программ, общественные организации и ас­социации, творческие союяы.

6. Насколько вы привлекательны для доноров? Государствен:.с му Эрмитажу, Мариинскому театру, Русскому музею и другим i*-.. ким же известным организациям получить деньги намного проще,.¹! чем небольшим и не столь престижным организациям. Однако, у* любой организации есть потенциальная возможность найти под­держку со стороны тех, кто верит в ее дело. Вам необходимо осоз­нать, как Вы выглядите в глазах других и кто является Вашим по­тенциальным сторонником.

Когда Вы тщательно изучите все эти вопросы, то сможете вы­брать и приступить к осуществлению той стратегии по сбору средств, которая будет наилучшим образом породить к характеру и целям Вашей организации.

3.2. Определение круга доноров

В принципе, этот круг совпадает с рассмотренными ранее ис­точниками финансирования учреждений культуры. Отличие заклю­чается лишь в том, что при планировании фандрейзинга эти источ­ники должны быть представлены в виде перечня юридических и физических лиц — адресатов запросов на поддержку. Поэтому, в самом общем виде, можно говорить о четырех основных группах доноров и жертвователей средств:

- государственные и межгосударственные организации и ин­
станции (отечественные и зарубежные);

— коммерческая сфера, включая банковскую, промышленную,
торговую, сферу услуг;

- некоммерческая сфера, прежде всего - благотворительные
фонды (отечественные, зарубежные, международные);

— частные лица.

Определяясь по каждой из основных групп применительно к конкретной фандрейзинговой кампании, не следует гнаться si ко личеством, распыляя силы и средства. Лучше сконцентрироЕ <ться на главных, потенциально наиболее терспективных донорах. I ногда отдачи только от одного донора оказывается вполне достаточно для того, чтобы оправдать все усилия по привлечению средств. Для начала важно сориентироваться относительно возможной государ­ственной поддержки (как федеральной, так и особенно - местной). Во-первых, цели и содержание вашей деятельности могут соответ­ствовать приоритетам такой поддержки и, т$ким обраяом, вы мс-жете претендовать на участие в конкретной программе, нмеюшН бюджетное финансирование. Во-вторых, заручившись поддержк» и

fP|

государственных органов, вам будет легче продвигать свой проект среди других групп потенциальных дон'оров.

Кроме того, не стоит привлекать к участию в поддержке одного и того же проекта конкурирующие организации (например, "Кока-колу" и "Пепси-колу") — ничего хорошего из этого не получится. Лучше привлекать разнородные организации и фирмы, принадле­жащие к одним и тем же финансовым группам, или дополняющие друг друга. В последнем случае, их участие в поддержке одного н того же проекта может стать поводом установления контакта, раз­вития партнерства и т.д.

Существует три основных типа компаний. Во-первых, нацио­нальные или совместные предприятия с главным офисом, который находится не в Вашей местности, но с местным представительст­вом.

Во-вторых, национальные компании с главным офисом в Вашей местности. В третьих, компания с единственным местным предста­вительством.

Первые стремятся развивать свою PR-деятельность. Результат маркетинга и PR-программ может включать спонсирование культу­ры.

Такая компания с филиалом или местным представительством может рассматривать развитие местных спонсорских проектов. Ре­шение относительно местной спонсорской программы принимается причастным к этому менеджером с помощью советов и специали­стов местных представительств. В некоторых случаях компании могут задействовать одного из ведущих менеджеров, а в другом случае решение относительно местных благотворительных пожерт­вований принимается местным менеджером. Однако сколько-нибудь значительная поддержка в этом случае маловероятна.

Вторые, т.е. национальные компании с местным представитель­ством, обычно интересуются рекламными возможностями спонсор­ства.

Третьи, т.е. компании с единственным представительством, обычно малы и не имеют даже самостоятельного рекламного отде­ла.

Решения о поддержке местных деятелей искусства принимают­ся поэтому шефом, в зависимости от его интересов. Они делают это как вклад в благосостояние и развитие'.собственного персонала и связей с местной общественностью. Однако большинство таких компаний идут на сотрудничество ради некоторой- местной рекла­мы.

В связи с изложенным, становится ясной необходимость иссле­дования и отбора потенциальных доноров. Собранная информация должна отвечать на следующие вопросы:

1. Каков уровень маркетинга и PR-активности? Главное для ню
презентация или выпуск продукции? Содержание их бюджет-;
ных затрат на поддержку продвижения товаров. Каков стиль
их деятельности по продвижению?

2. Кто входит в их клиентуру? Потенциальные покупатели?!
Есть ли предубеждения?

3. Не совпадает ли их целевая аудитория с Вашей со