 |
Интересы определяют проблему
|
|
|
|
Интересы являются мотивировкой поведения людей, они являются молчаливой движущей силой на фоне гама и шума из-за позиций. Ваша позиция -- это нечто, о чем вы приняли решение. Ваши интересы -- это нечто, что заставило вас принять решение. За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы. Обычно рассуждают так: раз позиция другой стороны противоположна нашей, значит, ее интересы также противоречат нашим интересам.
12. Как нужно работать с интересами?
Как идентифицировать интересы?
Совершенно очевидно, что разглядеть за позицией интересы -- дело перспективное. Как это сделать -- менее ясно. Позиция чаше всего конкретна и ясна; интересы, стоящие за ней, могут быть плохо выражены, малоуловимы и, возможно, непоследовательны
Спросите: "Почему?"
Один из основных приемов -- поставить себя на их место. Рассмотрите каждую позицию, которую они занимают и спросите себя "почему"?
Спросите: "Почему нет?" Подумайте о выборе других
Один из наиболее полезных способов раскрыть интересы другой стороны -- это прежде всего определить, какое решение, по их мнению, вы должны им предложить, а затем спросить себя, почему они сами не приняли такого решения? Какие из интересов являются здесь препятствием? Если вы хотите изменить их точку зрения, отправным пунктом для вас должно быть понимание, как они настроены сейчас.
Осознайте -- у каждой стороны множество интересов
Почти на всех переговорах каждая из сторон имеет не один, а много интересов. Обычная ошибка в установлении диагноза ситуации на переговорах состоит в уверенности, что человек с другой стороны имеет те же самые интересы. Так почти никогда не бывает.
|
|
|
Как идентифицировать интересы?
Спросите: "Почему?"
Спросите: "Почему нет?" Подумайте о выборе других
Осознайте -- у каждой стороны множество интересов
Наиболее сильные интересы--это основные человеческие нужды
Составьте перечень интересов
Говорите об интересах
Объясняя ваши интересы, покажите их жизненную важность
Признайте их интересы частью проблемы
Сначала сформулируйте проблему, а затем предложите свое решение
Смотрите вперед, а не назад
Будьте конкретны, но гибки
Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми.
13. Согласны ли Вы с определением авторами наиболее сильных интересов?
Наиболее сильные интересы--это основные человеческие нужды
В поисках базовых интересов за той или иной провозглашенной позицией обращайте особое внимание на основополагающие потребности, которые мотивируют действия вообще всех людей. Если вы займетесь этими основными нуждами, то увеличите шанс достижения соглашения, и если договоренность достигнута, будете способствовать тому, чтобы другая сторона ее придерживалась.
К основным человеческим нуждам относятся:
безопасность
экономическое благосостоянне
чувство принадлежности
признание
распоряжение собственной жизнью
Несмотря на свою фундаментальность, основные человеческие потребности легко упускаются на переговорах.
Начало
Диагноз
Преждевременное суждение
Поиск единственного ответа
Убежденность в невозможности "увеличить пирог"
Мнение, что "решение их проблемы -- их проблема"
Предписание
Отделить изобретение от решения
"Мозговая атака"
До "мозговой атаки"
Во время "мозговой атаки"
После "мозговой атаки"
Обдумайте возможность "мозговой атаки" с другой стороной
Расширяйте свои подходы
Круговая схема
Посмотрите на проблему глазами различных специалистов
|
|
|
Разработайте разные по значению соглашения
Измените объем предлагаемого соглашения
Ищите взаимную выгоду
Определите общие интересы
Согласуйте различные интересы
Есть ли различия в интересах?
Выясните, что предпочитает другая сторона
Пусть решение будет легким для другой стороны
На чье место?
Какое решение?
Угроз недостаточно
В большинстве переговоров их участники допускают четыре серьезных просчета, которые препятствуют созданию изобилия вариантов:
1) преждевременное суждение;
2) поиск единственного ответа;
3) убежденность в невозможности "увеличить пирог";
4) мнение, что "решение их проблемы -- их проблема".
Чтобы преодолеть эти сдерживающие моменты, нужно в них разобраться.
Преждевременное суждение
Изобретение вариантов нелегкое дело. Неизобретение -- обычное, нормальное состояние, даже если вы не ведете напряженных переговоров.
13. Каким образом «мозговая атака» может помочь в выработке вариантов?
Поэтому нам необходимо подумать о желательности проведения "мозговой атаки", т. е. некоего творческого совещания с коллегами или друзьями. Подобное мероприятие может эффективно помочь в отделении процесса выработки идей от процесса решения.
"Мозговая атака " призвана изобрести как можно больше идей, с помощью которых можно решить данную проблему. Основополагающим правилом здесь является отказ от всякой критики и оценки идей. Группа просто выдвигает идеи без остановки для анализа их ценности, их реальности или нереальности. Без этих сдерживающих моментов одна идея должна стимулировать другую, подобно огням фейерверка.
Во время "мозговой атаки" люди не должны бояться выглядеть глупыми, поскольку должны приветствовать самые дикие идеи. К тому же в отсутствие представителей другой стороны участникам нет необходимости заботиться о сокрытии конфиденциальной информации или рассмотрении той или иной идеи в качестве серьезного обязательства.
15. Каковы технологии организации мозговой атаки?
До "мозговой атаки"
1. Определите свою цель. Подумайте, что вы хотели бы получить в результате проведения этой встречи.
2. Выберите нескольких участников. Группа должна быть достаточно большой, чтобы стимулировать взаимный обмен, и достаточно маленькой, чтобы стимулировать и самих участников и их свободное изобретательство, -- обычно от пяти до восьми человек.
3. Смените обстановку. Подберите такие время и место, которые отличались бы как можно больше от ситуации обычных дискуссий. Чем резче отличается "мозговая атака" от нормальной встречи, тем легче ее участникам избежать оценочного мышления.
4. Создайте неформальную атмосферу. Что вам и остальным нужно, чтобы расслабиться? Это может быть разговор за напитками или встреча где-нибудь в живописном месте отдыха, а можно просто снять галстуки и пиджаки и обращаться друг к другу не по фамилиям, а по именам.
5. Изберите ведущего. Кто-то должен на встрече облегчить вашу задачу -- следить за тем, чтобы процесс не останавливался, обеспечить каждому шанс высказаться, придерживаться каких-то основных правил и стимулировать дискуссию вопросами.
|
|
|
Во время "мозговой атаки"
1. Посадите участников рядом, материалы по проблеме должны быть перед ними. Физические действия усиливают психологическое воздействие. Тот факт, что вы сидите бок о бок, может стимулировать желание сообща заняться проблемой. Люди, сидящие друг против друга, склонны реагировать на индивидуальной основе и вовлекаться в диалог или спор; люди, сидящие полукругом напротив, например, доски, склонны реагировать на проблему, изображенную на ней.
2. Выясните основополагающие правила, включая отсутствие критики. Если участники не все знают друг друга, встреча начинается с их представления всех по очереди, а затем следует определение правил. Запретите всякую негативную критику.
Совместное изобретательство порождает новые идеи, поскольку каждый из нас по отдельности ограничен рамками своего опыта. Если идеи отвергаются до тех пор, пока не принимаются всеми участниками, очевидной целью становится выдвижение такой идеи, которую никто не отвергнет. Если же, с другой стороны, дикие идеи приветствуются, даже те, которые находятся вне сферы возможного, тогда группа сможет генерировать из них другие варианты, которые реальны и о которых никто прежде не задумывался.
Другие основополагающие правила, которые вы можете принять, -- это не фиксировать процесс и не обращать внимание на то, кто какую идею выдвинул.
3. "Мозговая атака". Как только цель встречи стала ясной, дайте волю своему воображению. Попытайтесь выдвинуть большой перечень идей, подходя к вопросу со всех возможных сторон.
4. Записывайте идеи так, чтобы было всем видно. Запись идей на доске или, что лучше, длинных листах бумаги создает у группы ощущение коллективного достижения, - это усиливает правило отсутствия критики, снижает тенденцию к повторению и стимулирует новые идеи.
|
|
|
После "мозговой атаки"
1. Выделите самые многообещающие идеи. После проведения "мозговой атаки" ослабьте антикритическое правило для того, чтобы отделить самые многообещающие идеи. Вы все еще не на стадии решения, вы просто отмечаете идеи, которые необходимо развить в дальнейшем. Отметьте те идеи, которые члены группы считают лучшими.
2. Придумайте пути улучшения перспективных идей. Возьмите одну перспективную идею и обдумайте, как ее усовершенствовать и сделать более реалистической, равно как и способы ее осуществления. На этой стадии задача состоит в том, чтобы сделать эту идею как можно более привлекательной. Предварите конструктивную критику следующими словами: "Что мне больше всего нравится в этой идее, это... Не станет ли она лучше, если?.."
3. Определите время оценки идей и принятия решения. Прежде чем закончить совещание, составьте список выбранных и усовершенствованных идей и определите время для решения -- какие из этих идей должны быть выдвинуты на переговорах и каким образом.
Обдумайте возможность "мозговой атаки" с другой стороной. Хотя проводить "мозговую атаку" со своими людьми гораздо легче, чем с другой стороной, совместная "мозговая атака" также может оказаться чрезвычайно полезной. Сделать это труднее из-за увеличения риска, что вы что-нибудь скажете такое, что повредит вашим интересам, несмотря на установленные заранее правила.
16. Охарактеризуйте четыре способа мышления при изобретении вариантов
Задача изобретения вариантов требует четыре разных способа мышления.
Первый -- думать об определенной проблеме, например о реальной ситуации, которая вам не нравится: о неприятно пахнущей загрязненной реке, протекающей рядом с вашей землей.
Второй -- описательный анализ; вы ставите диагноз существующей ситуации обычным образом: сортируете проблемы по категориям и даете приблизительные причины. В реке может быть высокое содержание различных химических элементов или слишком мало кислорода. Вы можете подозревать, что виноваты к этом разные заводы, расположенные выше по реке.
|
|
|
Третий -- думать о том, что должно быть сделано. Учитывая диагноз, который вы поставили, обращайтесь к возможным теоретическим рекомендациям, например можно уменьшить сбросы или сделать забор свежей воды из другой реки.
Последний способ предполагает выработку точных и эффективных рекомендаций к действию. Кто, что может сделать завтра, чтобы начать на деле осуществлять один из этих общих подходов? Агентство по охране окружающей среды штата может приказать заводу снизить количество химических сбросов.
17.18 Опишите содержание «круговой схемы». 18. Измените объем предлагаемого соглашения. Рассмотрите возможность не только изменять значение соглашения, но и его объем. Вы можете, скажем, разделить вашу проблему на меньшие и, вероятно, более осуществимые "части".
Круговая схема иллюстрирует эти четыре типа мышления и предлагает рассматривать их как шаги, предпринимаемые в определенной последовательности. Если все пойдет хорошо, четкие действия, обдуманные таким путем, в случае их одобрения будут направлены на решение вашей проблемы.
| ЧТО СЛУЧИЛОСЬ ЧТО МОЖЕТ БЫТЬ СДЕЛАНО В РЕАЛЬНОЙ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТИ | ЧТО СЛУЧИЛОСЬ ЧТО МОЖЕТ БЫТЬ СДЕЛАНО В ТЕОРИИ |
| Шаг 1. Проблема Что случилось? Каковы симптомы на данный момент? Каковы не устраивающие вас факторы в противоположность предпочтительной ситуации? | Шаг 2. Анализ Поставьте диагноз проблемы: рассортируйте симптомы по категориям; предложите свои причины; посмотрите, чего не хватает; обозначьте препятствия для решения проблемы. |
| Шаг 4. Рекомендации-идеи к действию Что можно сделать? Какие конкретные шаги должны быть сделаны для решения проблемы? | Шаг 3. Подходы Какова возможная стратегия или рекомендация? Каково теоретическое обоснование лечения? Разработайте общие идеи по поводу того, что делать. |
Круговая схема предлагает легкий путь для использования одной идеи, чтобы родились другие. Таким образом, один хороший вариант дает возможность поиска теории, которая обосновывает этот вариант, а затем вы используете эту теорию для обдумывания новых вариантов.
19. Какие способы предлагают авторы для расширения возможностей изобретения вариантов?
Посмотрите на проблему глазами различных специалистов. Еще один способ разработки многочисленных вариантов заключается и том, чтобы рассмотреть проблему с точки зрения разных профессий и дисциплин. При обдумывании возможных решений в споре, например, об опеке ребенка, рассмотрите этот вопрос так, как к нему мог бы подойти, скажем, преподаватель, банкир, психолог, адвокат по гражданским делам, министр, воспитатель, доктор, феминист, футбольный тренер или кто-то другой со специфической точки зрения.
Разработайте разные по значению соглашения. Можно увеличить число приемлемых договоренностей путем обдумывания "слабых" версий, которые вы хотели бы иметь под рукой в случае, если соглашение, к которому вы стремитесь, недостижимо. Если вы не можете прийти к соглашению по существу дела, возможно, вы договоритесь о процедуре.
Измените объем предлагаемого соглашения. Рассмотрите возможность не только изменять значение соглашения, но и его объем. Вы можете, скажем, разделить вашу проблему на меньшие и, вероятно, более осуществимые "части".
Стоит запомнить три момента, касающиеся общих интересов.
Первый -- общие интересы есть в любых переговорах. Они могут быть не сразу очевидны. Спросите себя; есть ли у нас общая заинтересованность и сохранении отношений? Какие у нас возможности в отношении развития сотрудничества и достижения взаимной выгоды? Какова будет расплата за прекращение переговоров? Существуют ли какие-нибудь общие принципы (например, справедливая цена), которые бы мы оба уважали?
Второй момент -- общие интересы есть реальная возможность, а не случай. Ради дела необходимо ими пользоваться. Будет очень полезно, если вы сможете выделить и четко сформулировать разделяемые вами интересы в качестве общей цели. Другими словами, конкретизируйте их, ориентируйте в будущее. К примеру, в качестве менеджера "Таунсенд ойл" вы можете вместе с мэром поставить перед собой общую цель -- за три года создать в Пейджвилле пять новых промышленных отраслей. Отсрочка уплаты налогом для новых предприятий будет тогда представлять собой не уступку мэра, а действие, направленное на достижение вашей общей цели.
Третий момент -- подчеркивание наличия общих целей делает переговоры более гладкими и дружественными. Пассажиры в спасательной шлюпке посреди океана с ограниченными запасами подчинят свои разногласия из-за пищи общей цели -- достижению берега.
Согласуйте различные интересы. Проанализируйте еще раз случай с двумя сестрами, ссорящимися из-за апельсина. Каждая сестра хотела получить апельсин, поэтому они разделили его, не сумев понять, что одна хотела съесть фрукт, а другой нужна была только корка для выпечки.
20. Каким образом можно сделать решение легким для другой стороны?
Пусть решение будет легким для другой стороны
Так как ваш успех на переговорах зависит от принятия другой стороной того решения, которого вы хотите, вы должны сделать все возможное, чтобы оно стало для нее легким. Вместо того, чтобы создавать трудную обстановку для другой стороны, вы должны поставить их перед безболезненным выбором. Для того, чтобы преодолеть подобную близорукость, проистекающую от слишком узкого взгляда на собственные сиюминутные интересы, необходимо поставить себя на их место. Без какого-то привлекательного для них варианта, скорее всего, не будет достигнуто никакого соглашения. Каким бы сложным ни казался процесс принятия решений другой стороной, вы разберетесь в нем лучше, если выберете одного человека -- вероятно, того, с кем вы уже имеете дело, -- и посмотрите, как выглядит проблема с его или ее точки зрения. Ваша задача состоит в том, чтобы предложить им не проблему, а ответ, дать им возможность принять не трудное, а легкое решение. На этой стадии самое важное -- это сосредоточить внимание на содержании самого решения. Очень часто принятие решения затруднено из-за неясностей. Ибо, что бы они ни делали или говорили, вы, скорее всего, воспримете это просто как их заявление и попросите сформулировать что-то более конкретное. Обращение к другой стороне с просьбой быть "ближе к делу", возможно, не приведет к желаемому вами результату.
Многие на переговорах часто не знают точно, чего они хотят -- слов или дела. Разница, однако, крайне важная. Если вам нужно дело, не доб
авляйте ничего, что расширяло бы "поле переговоров". Если вы хотите, чтобы лошадь перепрыгнула через забор, не увеличивайте высоту забора. Если вы хотите продать напиток за тридцать пять центов, не выставляйте цену в пятьдесят центов, чтобы поторговаться. Поскольку большинство людей подвержены сильному воздействию своих собственных понятий о законности, один из эффективных путей добиться легких для другой стороны решений состоит в том, чтобы придать им законный вид. Другая сторона скорее примет решение, которое выглядит безукоризненным с точки зрения справедливости, законности, достоинства и т. д.
Немногие методы так эффективно помогают облегчить процесс принятия решения, как использование прецедента. Найдите его. Постарайтесь отыскать какое-нибудь решение, которое другая сторона уже принимала в подобной ситуации, и постарайтесь обосновать с его помощью свое соглашение. Для того чтобы оценить тот или иной подход с точки зрения другой стороны, проанализируйте, как их будут критиковать, если они его примут. Напишите пару предложений, иллюстрирующих самую острую критику в отношении решения, которое вы хотите им предложить.
21. Что такое справедливые критерии и справедливые процедуры?
Учитывая, что попытки урегулировать различные интересы на волевой основе обходятся так дорого, выход состоит в том, чтобы вести переговоры на какой-то другой основе, независимой от воли обеих сторон, а именно на основе объективных критериев.
Используйте объективные критерии. Разработка объективных критериев
Проведение принципиальных переговоров заключает в себе два вопроса: как разработать объективные критерии и как применять их в переговорах?
Какой бы метод переговоров ни применялся, лучше подготовиться заранее. Это безусловно верно для принципиальных переговоров. Поэтому заранее заготовьте несколько альтернативных критериев и обдумайте, насколько они применимы в вашей ситуации.
Справедливые критерии. В качестве основания для договоренности вы, вероятно, обнаружите более одного объективного критерия. Предположим, ваша машина повреждена и вы зарегистрировали заявление в страховой компании. При обсуждении сути дела с представителем компании вы можете учесть такие параметры стоимости машины:
Справедливые процедуры. Для того чтобы получить результат, независимый от устремлений сторон, вы можете применять либо справедливые критерии по существу вопроса, либо справедливые процедуры урегулирования противоречивых интересов. Вспомним древний способ поделить пирог между двумя детьми: один его режет, а другой выбирает себе кусок. Никто из них, таким образом, не может пожаловаться на несправедливость.
Переговоры при наличии объективных критериев
Итак, объективные критерии найдены. Как следует обсуждать их с другой стороной?
Есть три основных момента, которые необходимо помнить.
1. Подготовьте каждую проблему для совместного поиска объективных критериев.
2. Рассуждайте и будьте открыты для доводов, к которым принципы могут быть лучше всего применимы. Обдумайте, каким образом последнее можно осуществить.
3. Никогда не поддавайтесь давлению, только принципу. Короче, сосредоточьтесь на объективных критериях, будучи твердыми, но и гибкими.
22. Как можно подготовить проблему для совместного поиска объективных критериев?
Подготовьте каждую проблему для совместного поиска объективных критериев
Если вы договариваетесь о покупке дома, можно начать следующим образом: "Послушайте, вы хотите высокую цену, а я хочу низкую. Давайте обдумаем, какова будет справедливая цена. Прежде всего договоритесь о принципах. Прежде чем вести речь о возможных условиях, вы можете пожелать договориться о каком-то критерии или критериях.
Каждый из критериев, выдвинутых другой стороной, способен стать тем рычагом, который вы можете использовать для того, чтобы переубедить их. Ваш подход окажет большое влияние, если вы воспользуетесь их критериями, а им будет труднее сопротивляться применению собственных критерие
Рассуждайте и будьте открыты для доводов
Как бы хорошо вы ни подготовили свои критерии, переговоры превращаются в совместный поиск только в том случае, если вы открыты для доводов других
|
|
|
