Риски при работе с персоналом внутри организации

Один из основных рисков при работе с персоналом для компании на этом этапе – стать «кузницей кадров», которая готовит профессионалов для своих конкурентов. Причиной тому могут быть недостаточно хорошо разработанные системы обучения и планирования карьеры сотрудников, а также отсутствие работы по созданию и поддержанию мотивации персонала к труду в компании. Например, сотрудник, поступивший на работу в фирму, получил знания о рынке, группе товаров, с которой работает компания, его отправили на дорогостоящее обучение, он приобрел новый опыт, а затем по каким-то причинам ушел из компании. В результате получается, что фирма затратила немало финансовых и временных ресурсов на специалиста, который теперь работает у конкурента. В таком случае следует не винить бывшего сотрудника в отсутствии лояльности к фирме, а обратить внимание на недоработки в управлении персоналом.

При разработке и внедрении системы обучения персонала имеет смысл обратить внимание на следующие возможные ошибки:

- неправильно выбрана очередность предметов обучения. Обучение на этапе вхождения сотрудника в компанию лучше начинать с корпоративной культуры организации, а не сразу с профессиональных тем. Таким образом, повышается лояльность сотрудников к компании и снижается вероятность того, что, получив профессиональные знания и навыки, кто-то из персонала уйдет к конкурентам;

- несоответствие целей обучения целям фирмы. Например, компания позиционирует себя как стабильную и надежную, пришедшую на рынок на длительное время. Если при этом обучать своих менеджеров по продажам методам агрессивных продаж, предназначенных для получения сиюминутной, краткосрочной прибыли, то обученные сотрудники не смогут работать на достижение целей своей фирмы.

- неправильный выбор сотрудников для обучения;

- отсутствие подготовки новых условий работы, карьерного роста обученного сотрудника. В результате квалификация обученного сотрудника стала выше, чем требования к должности. Мотивация к работе в таком случае обычно падает, и человек уходит из компании.

Рассмотрим вариант отсутствия системы развития персонала (планирования карьеры) в компании. Причиной этого может быть как сознательная политика компании, так и тот факт, что руководство фирмы просто еще не задумывалось о данном вопросе. При таком положении дел возможны следующие варианты развития нежелательных для компании событий:

- кто-то из персонала фирмы может «перерасти» свою должность, ему станет скучно и он будет хуже работать либо уйдет из компании;

- сотрудник достиг порога своей компетенции, а руководство предлагает ему повышение. В результате фирма теряет хорошего работника на прежней должности и приобретает недостаточно профессионального сотрудника на другой;

- сотрудник достиг всех вершин своей должности, а дальше ему расти некуда, так как карьера не прописана, а его непосредственный начальник не собирается «освобождать» место. В таких случаях можно разработать горизонтальную карьеру. Например, вместо структуры «продавец – руководитель отдела» создать карьерную лестницу: «продавец – старший продавец – продавец-консультант – руководитель отдела».

Однако проблемы возможны и в тех компаниях, которые занимаются планированием карьеры своего персонала. Например, в компании появился незапланированный лидер. В этом случае ему можно поручить развивать новое направление деятельности фирмы, работу с новой группой товаров, возглавить дочернюю структуру.

Риски при работе с персоналом на выходе из организации.

Процедура выхода сотрудников из компании прописана в КзоТ, однако «подводные камни» встречаются и здесь. При некорректной процедуре увольнения возможен как моральный ущерб фирме в виде антирекламы, так и финансовый ущерб в случае обращения обиженного сотрудника в суд. Все юристы рекомендуют не доводить трудовые споры до суда.

В случае, если сотрудник больше не нужен своей фирме, можно порекомендовать следующие социальные мероприятия, не уменьшающие права персонала, гарантированные КзоТ:

- провести с увольняемыми беседу по ситуации на рынке труда;

- помочь составить резюме;

- предоставить список рекрутов и служб персонала других фирм;

- в зависимости от финансовых возможностей компании предложить сотруднику обучение для повышения своей конкурентоспособности либо выплатить выходное пособие, по размеру превышающее сумму, положенную по КзоТ.

Управление формированием персонала предполагает определение для каждой должности перечня профессионально значимых и личностных качеств, необходимых не только для эффективной работы, но и для обеспечения безопасности организации и выбор методов их проверки. В практике ряда организаций наряду с традиционными методами отбора (анализ заявительных документов, собеседования, рекомендации) используют психологическое тестирование, тесты на «честность», на выявление вредных привычек, «детектор лжи», графологический анализ, метод «мозговых предпочтений» и другие. На стадии найма при заключении трудового договора в ряде стран предусматриваются не только пункты о хранении тайны, но и меры по защите от конкуренции после окончания действий договора. Неразглашение тайн и верность предприятию становится одним из основных правил трудового распорядка, принятого в странах с рыночной экономикой.