Разработка рекомендаций и мероприятий по улучшению социально-психологического климата в трудовом коллективе

Известно, что социально-психологический климат в коллективе зависит от многих факторов, в числе которых преобладают навыки.

Ниже приведем список навыков, необходимых руководителю в работе (табл. 2).

Табл.2 Оценка навыков сотрудников

Демонстрирует компетентность в области	Всегда	Обычно	От случая к случаю
1. Планирования 2. Решения проблем 3. Финансового контроля 4. Постановки задач 5. Межличностного общения 6. Письменного общения 7. Развития личности 8. Создания коллектива 9. Отношения с клиентами 10. Самосовершенствования

От его навыков может зависеть социально-психологический климат в трудовом коллективе. Все они взяты из отчета о «Личностном развитии» производителя Людмилы Ивановны Ч. предприятия «Промэнергокомплект».

При оценке навыков можно вос­пользоваться оценочной шкалой (например, от 1 до 6). Тем не ме­нее, руководителю (и работнику) намеренно оста­ется только три возможных варианта, что позволяет провести оцен­ку более объективно. Это не просто упражнение на «отметку галоч­ками» пустых клеток. К оценке навыков следует подходить серьез­но, и любое расхождение во мнениях руководителя и работника следует вынести на открытое обсуждение. Для того, чтобы быть успешным руководителем и не создавать напряжённую обстановку в коллективе, необходимо:

1. Понимать все проблемы, стоящие перед руководителем;

2. Нести ответственность за все активы компании, находящиеся под контролем руководителем

Сюда входят:

1.Идеальное сочетание нужд отдела с нуждами всей компании;

2.Выдвижение инициативных предложений по вопросам использования активов, собственности, оборудования и т.д.

3.Требования к другим отделам предоставить информацию для получения требуемых результатов.

Руководители, достигший самых высоких результатов, — это люди, которые способны:

1.Определить нужды компании и необходимые для удов­летворения этих нужд ресурсы;

2.Выполнить составленные планы и держать рабочий про­цесс под контролем;

3.Принимать решения по вопросам распределения задач среди сотрудников;

4.Свести к минимуму неудобства, время ожидания для клиентов и минимизировать потери доходов;

5.Спланировать и осуществить средне- и долгосрочные про­граммы, добившись необходимых результатов;

6.Осознать возможные осложнения и косвенные послед­ствия принятых решений;

7.Сделать так, чтобы общие задачи и программы стали личными целями, поставленными перед сотрудниками.

А вот список возможных навыков для сотрудников, не занимаю­щих руководящих должностей:

1. знание работы и понимание того, что требуется от сотруд­ника;

2. высокое качество выполнения работы;

3. решение поставленных задач;

4. доброжелательные отношения с коллегами по работе;

5. своевременный ответ на запросы руководства/начальства;

6. проявление инициативы и способность быстро адаптиро­ваться к изменениям;

7. мотивация к труду, стремление работать и преданность ком­пании;

8. опрятность/аккуратность в личном и рабочем отношении;

9. презентабельность в личном и рабочем плане;

10. пунктуальность и присутствие на рабочем месте;

11. соблюдение правил техники безопасности;

12. умение установить хорошие отношения с клиентами.

Мероприятия, направленные на совершенствование навыков и улучшение результатов, помогают сотрудникам более полно реализовать свой потенциал и не создавать неблагоприятный климат, что приносит удовлетворение служащим, а также положительно сказывается на работе организа­ции в целом.

На ранних этапах внедрения программы оценок руководителя подчиненными ее лучше всего сделать добровольной, рассматривая как простую форму межличностного общения между подчиненным и руководителем. Большинство выступающих в защиту системы оцен­ки руководителя работниками считают, что она должна быть ано­нимной, по крайней мере поначалу, для того, чтобы сотрудники могли честно высказать свое мнение о руководителе, не боясь «возмез­дия». Проанализировав результаты анкетирования для руководителя, оценка является очень полезной частью анализа потребностей развития для выполнения любой работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мы исследовали конфликты на предприятии «Промэнергокомплект».

В соответ­ствии с поставленной задачей были разработаны опрос­ные листы руководителя и под­чиненных для оценки имеющих­ся на этом предприятии конфлик­тов. Кроме того, была использо­вана известная методика Тимоти - Лири для изучения характера межличностных отношений. При помощи этой методики была про­ведена оценка межличностных отношений между работниками и их руководителем.

Работа была построена на психологическом обследова­нии руководителя и 10 сотрудников предприятия. Анализ полу­ченных ответов руководителя показал, что основные конфликты, происходящие в « Промэнергокомплект», относятся к сфере торгово-производствен­ных отношений между руководи­телем и подчиненными (80%).

Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие меж­личностные отношения в основном между работниками (20%).

В возникших конфликтах руководи­тель в 50% случаев активно уча­ствует в них, а в 50% - наблюдает за их развитием, являясь пассив­ным участником конфликтов.

По мнению самого руководите­ля «Промэнергокомплект» до 30% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты.

В случаях, когда руково­дитель не принимает участия в конфликтах и не наблюдает их со стороны, сотрудники предъявляют претензии друг к другу (70 - 90% случаев), что свидетельствует о наличии агрессивных тенденций в поведении сотрудников.

Важно отметить, что в ситуациях, где конфликты оказывались час­тыми, по мнению подчиненных, руководитель либо активно уча­ствует в урегулировании конф­ликтов, либо являются их пассив­ным участником. В этих же ситуациях вина за возникновение кон­фликтов (в 50 - 70% ответов) воз­лагается на руководителя или на обе стороны.

В 60 - 80% случаев виноватыми в конфликтах признают себя ра­ботники. В остальных случаях под­чиненные возлагали ответственность за возникновение конфлик­тов на своих руководителей. Для психологического анализа инте­ресен тот факт, что и сами руко­водители брали на себя ответ­ственность за возникновение кон­фликтов.

Что касается формы проявле­ния возникающих конфликтов, то большинство подчиненных счи­тают, что они происходят из-за непримиримости позиций и упря­мого отстаивания своей точки зре­ния.

Проведенное нами исследова­ние показало, что на предприятии «Промэнергокомплект»» работникам свойственно ответственное отношение к тру­ду. Выявлено, что недоста­ток финансирования волнует ра­ботников в меньшей степени, чем задержки в поступлении сырья. Эти задержки приводят к несво­евременному выполнению плановых заданий, на что очень ост­ро реагируют рабочие.

При анализе конфликтных си­туаций, связанных с проблемами общения, было выявлено, что недоверие и непонимание меж­ду сотрудниками, а также неспра­ведливое применение системы поощрений наиболее часто вы­зывают конфликты во многих рабочих дня. Конфликтные си­туации, связанные с критикой руководства, перерастают в конф­ликты в 50% случаев. Несогласие с распоряжениями руководителя вызывало от 30 до 70% конфликтов между руководителем и подчиненными. Про­тиворечивые указания руковод­ства так же, как и несогласие с ними, приводят к возникновению конфликтов в системе «руковод­ство - подчинение» в 60 случаях из 100. Часто наблюда­ются конфликты и их вызывает реакция на критику со стороны ра­ботников, что является фактом неадекватного ее восприятия.

При анализе межличностных конфликтов оказалось, что в значитель­ной степени они объясняются не­желанием отдельных лиц соблю­дать традиции, этические нормы коллектива, считаться с точкой зрения другого человека, неува­жением к личности, что является результатом низкого культурного уровня и недостаточного личнос­тного роста. Важным фактором, приводящим к межличностным конфликтам, является также рас­согласование организационных и личностных целей. К причинам возникновения и под­держания межличностных конф­ликтов следует отнести проявле­ния грубости, неумение вести себя в коллективе, а в некоторых случаях и стремление обмануть своих товарищей по работе. Ус­пешного разрешения межличностных конфликтов у обследуемых работников выявить не удалось.

Из проделанного исследования по использованию методов управления конфликтами, понятно, что при умелом использовании методов управления конфликтами, социально-психологический климат изменился в лучшую сторону.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. «Конфликтология в схемах и комментариях». - СПб.: Питер, 2006

2. Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1996

3. Гагаринская Г. «Конфликты и их предотвращение».//Кадры, 2006

4. Долгов В.Ф. «Социально-психологические аспекты в организации управления коллективом». М., Логос, 2006.

5. Дмитриев А. В. Кудрявцев В.Н.,Кудрявцев С.Н. «Введение в общую теорию конфликтов.», М., 1993 г.

6. Запрудский Ю.Г. «Социальный конфликт.» Ростов н/Д., 1992

7. Китов А. И «Экономическая психология». М., 1987 г.

8. Кошелев А. Н., Н. Н. Иванникова, «Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления,» Альфа-Пресс, М., 2007

9. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.- М.: Вентана-Граф, 2001.

10. Пугачев В.П. «Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом». М., Логос, 2001

11. Радугин А.А. Основы менеджмента. М.: Центр. 1997. 437 с.: ил

12. Самыгин С. И. «Психология управления: Учебное издание.»

Ростов на Дону: Изд. «Феникс» 1997

13. Сомова Л.К. Разрешение конфликтов //Менеджер.- 2000.- № 11.

Чумиков А.Н. Управление конфликтом. – М., 1996.

1 Гагаринская Г. «Конфликты и их предотвращение».//Кадры, 2006, с. 45 - 46

 

⇐ Предыдущая1234

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: