ГЛАВА 3. Управление маркетингом

Процесс управления маркетингом

Управление маркетингом — это процесс анализа, пла­нирования, исполнения, координации; программы кон­троля, включающие все элементы маркетингового ком­плекса (концепцию, ценообразование, продвижение и распределение продуктов и услуг); проведение выгод­ных обменных операций с рынком сбыта продукта для достижения целей организации.

Основой современного менеджмента маркетингом является концепция маркетинга. Это целая философия, сориентированная на клиента и воплощающаяся в жизнь организациями, которые стараются обслуживать клиен­тов лучше, чем их конкуренты. Маркетинг в индустрии гостеприимства призван выявить потребности туристов, создать привлекательные туристские услуги, ознакомить потенциальных туристов с доступными для них турист­скими продуктами, проинструктировать их о месте, где эти услуги можно приобрести, т. е., другими словами, назначение маркетинга исследовать рынок, спланиро­вать продукт, рекламировать и продвигать его, указать каналы распределения. После соблюдения всего этого организации в индустрии гостеприимства могут рас­считывать на получение прибыли и достижение своих целей.

Управление маркетингом в индустрии гостеприим­ства — это достижение следующих маркетинговых це­лей: определение возможностей рынка и ресурсов ком­пании, а также планирование и исполнение маркетин­говой деятельности, требуемой для достижения целей компании.

Роль маркетинга с начала текущего десятилетия су­щественно возросла. Усиление конкуренции в глобаль­ном масштабе охватило многие виды бизнеса. Политика дерегулирования, проводимая многими правительствами (например, правительство США применило эту поли­тику в воздушном транспорте), предопределила необ­ходимость внедрения рыночно-ориентированных стра­тегий. Увеличился спрос на специфические туристские услуги. А выжить и развиваться в турбулентной среде стало сложной задачей без проведения профессиональной маркетинговой деятельности. Следовательно, уве­личилась роль маркетинга в разработке и исполнении стратегического бизнес-плана. Управление маркетингом в этой связи должно проводиться в масштабе всего пред­приятия и стать задачей для всей организации, а не ог­раничиваться только рамками отдела маркетинга и про­даж.

Маркетинговые исследования помогают компаниям создать свой собственный маркетинговый комплекс, более эффективно использовать маркетинговые усилия и ресурсы, а также четко сегментировать свой рынок. Концепция сегментации рынка основана в первую оче­редь на факте, что клиенты бывают разными и рынок может быть сегментирован по различным характеристи­кам. Далее сегменты ранжируются согласно их экономи­ческой значимости, по уровню спроса на различные услуги. Следующим шагом после определения целевого рынка является определение маркетингового комплек­са компании, чьи элементы основываются не на пустом месте, а с учетом привычек клиентов, изменения кон­курентной среды, экономических условий и политичес­кой ситуации.

Процесс управления маркетингом наглядно можно продемонстрировать следующим образом (рис. 3.1).

Стратегическая программа маркетинга компании в индустрии гостеприимства в первую очередь должна отражать спрос и конкурентную ситуацию на рынке и при их изменении реагировать немедленно.

При разработке стратегической программы маркетин­га компании перед менеджерами компании стоят три группы задач, а именно:

нужно установить долю рынка, объемы продаж и прибыльность;

необходимо завоевать конкурентное преимущество на целевом рынке с наибольшим привлечением клиентов;

должна быть разработана и проведена грамотная так­тическая программа маркетинга для исполнения стра­тегической.

Эффективные маркетинговые решения в сфере об­служивания должны координироваться и интегрировать­ся с управлением операциями производства услуг, а также с управлением персоналом и финансами, о кото­рых речь пойдет в следующих главах.

Рис. 3.1. Процесс управления маркетингом

 

Стратегия маркетинга

 

Стратегия маркетинга позволяет компаниям индуст­рии гостеприимства противостоять против разного рода воздействий со стороны внешней среды в долгосрочном периоде времени. Однако создать абсолютно точную про­цедуру формирования стратегии маркетинга очень слож­но из-за разных внутренних характеристик компании и разнообразия внешних воздействий.

Сотрудник компании, отвечающий за маркетинг, не способен четко установить цели маркетинга и разрабо­тать точную стратегию маркетинга фирмы без глубокого и полного понимания цели и стратегии бизнеса своей фирмы в долгосрочном периоде времени. И наоборот, практический успех стратегии и достижение поставлен­ных перед компанией целей зависят от качества разра­ботки стратегии маркетинга.

Часто фирмы не в состоянии оптимально распреде­лять свои ресурсы для удовлетворения требований рын­ка, поэтому первостепенной задачей для них является точная оценка своих сил и средств при формировании стратегии.

Следовательно, при разработке стратегии маркетин­га предприятия в индустрии гостеприимства должны учитывать следующие важные моменты:

определение целей бизнеса;

изучение внутренней и внешней среды бизнеса;

выявление возможностей и имеющихся ресурсов для ведения бизнеса;

формирование целей маркетинга;

разработка стратегии для достижения этих целей;

создание информационных систем и базы данных.

Схематично процесс формирования стратегии мар­кетинга фирмы показан на рис. 3.2.

Эта диаграмма является упрошенной формой пред­ставления процесса стратегии маркетинга, так как ос­новной акцент делается на отдельные ее составляющие, поэтому каждое предприятие должно выявить свои при­оритеты из этих составляющих. Также здесь осложняет­ся упрошенное механическое применение заранее пред­писанных процедур из-за того, что подходы формиро­вания стратегии в индустрии гостеприимства зависят от многих факторов, таких, как конкуренция, сегменты рынка, уровень применяемых технологий, поведенчес­кие и межличностные проблемы в предприятиях и мно­гое другое.

 

 

Рис.3.2. Процесс формирования стратегии маркетинга

 

Стратегия в индустрии гостеприимства, как считает профессор Школы управления в сфере услуг Универси­тета Борнмут (Великобритания) Стефен Калвер, связа­на с двумя существенными индикаторами в экономике — уровнем деловой активности клиентов и объемом до­ходов клиентов, выделяемых на отдых. В международ­ном контексте крупные предприятия зависят от этих индикаторов больше, чем непосредственные торговцы на внешних рынках или реципиенты туристских расхо­дов в своих собственных странах. Международные орга­низации, состоящие из многочисленных единиц (мультиединичные организации) сталкиваются с большим количеством сложных задач при разработке долгосроч­ной стратегии. Отдельные единицы компании или еди­ницы в отдельных регионах имеют дело с местными проблемами, влияющими на общую стратегию компа­нии. Например, международная гостиничная компания, надеясь сформировать рынок краткосрочного прожива­ния в одном из регионов мира как будущее своей политики, в действительности может претерпеть сильный спад, связанный с политической и социальной неста­бильностью в этом регионе. Если же в зоне своих действий компания наделена достаточной автономией от­вечать местным условиям, то имидж компании может противостоять неблагоприятным изменениям. В то же время при отсутствии централизованного управления от­дельные единицы предприятия могут считать, что не­которые аспекты общего стандартизованного продукта не подходят для их местности.

Зарубежные ученые выделяют пять принципов, с помощью которых фирмы в сфере гостеприимства мо­гут сформировать свою стратегию маркетинга:

стратегические центры в организациях можно иден­тифицировать и их можно определить как стратегичес­кие единицы бизнеса;

процесс формирования стратегии основывается на базе данных;

вид деятельности не выбирается наугад, а его успех зависит от учета требований рынка;

стратегические альтернативы ограничены. Можно ориентироваться на маркетинг, производство или рас­пределение; внешние факторы имеют большое значение.

Процесс формирования стратегии в индустрии гос­теприимства начинается с анализа взаимоотношений между потребителем и продуктом, с одной стороны, и конкурентной торговой средой — с другой. Многие круп­ные предприятия для анализа применяют математичес­кие модели и статистический инструментарий. Однако если цели и стратегия компании не базируются на реа­листичной оценке ее текущей позиции и возможностей рынка, то стратегия рискует остаться только благим намерением.

Следующим этапом формирования стратегии явля­ется изучение возможностей прироста прибыли, кото­рый может быть достигнут при расширении количества обслуживаемых компанией рынков как дома, так и за рубежом, увеличении объемов продаж в уже завоеван­ных рынках, увеличении продаж через расширение доли рынка, увеличениипроизводительности с помощью сокращения издержек производства и продаж.

Краеугольным моментом формирования стратегии можно считать позиционирование продукта. По этому вопросу западный ученый Левис утверждает, что опре­деление места продукта гостиничного бизнеса зависит от требований и пожеланий клиентов, имиджа компа­нии, обещаемых выгод, разделения его свойств от кон­курентов.

Успешное позиционирование можно осуществить с помощью умело организованной коммуникационной политики с использованием таких приемов, как рекла­ма, паблик-рилейшнз и др.

Другой важной проблемой при разработке стратегии маркетинга компании, по мнению Стефена Кал вера, является стандартизация обслуживания, где взаимоот­ношения между персоналом и клиентом становятся важ­ным свойством продукта и частью процесса планирова­ния. Качественное применение этого свойства и конт­роль над ним являются одной из важных миссий менед­жеров индустрии гостеприимства.

Сложным в индустрии гостеприимства является кон­троль над применением стратегии маркетинга. В основ­ном применяются следующие приемы контроля: выяв­ление прибыльной части бизнеса; анализ коэффициен­тов загруженности; проведение аудита внутренней и внешней среды каждый год для определения успеха при­меняемой стратегии; проведение исследований отдель­ных продуктов и рынков. Однако самым ценным спосо­бом контроля является проведение мониторинга, т. е. опроса клиентов.

 

Планирование маркетинга

Разработка плана по маркетингу — это заключитель­ная фаза процесса стратегического планирования мар­кетинга. План по маркетингу предприятия — это документ, разработанный на продолжительный период (от трех до четырех лет), который направляет ее деятель­ность в индустрии гостеприимства и определяет курс движения предприятия после выявления изменений внутренних и внешних факторов в будущем. Важность изучения среды в индустрии гостеприимства предопре­делена ее турбулентностью и высокой конкуренцией. План по маркетингу в отличие от стратегии маркетин­га, обеспечивающей анализ организации и его окружа­ющей среды для достижения целей компании, содер­жит тактические составные, применяемые в специфич­ной маркетинговой деятельности, а именно при про­движении продукта, его распределении и продаже. В этой связи все тот же Калвер заключает, что стратегический план может быть рассмотрен как существенная предпо­сылка плана по маркетингу.

План по маркетингу стал составной частью процесса управления маркетингом с недавнего времени. Он по­мимо того, что активно помогает компании в ее дея­тельности в долгосрочном плане, предлагает интегри­рованную программу достижения целей на короткий период времени, особенно часто используют план на один год. Из стратегических соображений необходимо соединять план по маркетингу предприятия с планиро­ванием ее финансов и персонала.

Каждая производственная единица во многих круп­ных корпорациях может иметь свой план по маркетингу. Этот план должен использоваться в контексте с общим управлением компанией и по нему должны строить свои задачи менеджеры для каждой конкретной ситуации. Итак, в крупных корпорациях в отличие от мелких фирм, где может существовать один общий план по маркетин­гу, существуют много производственных единиц и со­ответственно много планов по маркетингу.

При разработке плана предприятия индустрии гос­теприимства по маркетингу в первую очередь надо чет­ко определить:

срок, на который проводится планирование;

вид продукта, для которого разрабатывается план;

сегмент рынка, на который нацелен план;

продолжительность периода, на который осуществ­ляется прогнозирование изменения среды для состав­ления плана.

Очевидно, что разные предприятия индустрии гос­теприимства будут иметь разные по объему планы по маркетингу, однако в них всегда найдутся общие ком­поненты, а именно:

анализ внешней среды — анализ характеристик ин­дустрии; размер рынка и его характеристики; экономи­ческие, политические, социальные факторы;

анализ внутренней среды — оценка имеющихся в на­личии ресурсов, истории деятельности; оценка приме­няемых в прошлом маркетинговых стратегий; оценка на­бора продуктов и услуг; имидж на рынке;

пересмотр целей сегментирования рынка; извлекае­мая польза для клиентов от сегментирования; класс предлагаемых продуктов и услуг;

сообщение о миссии, которое обеспечивает обзор об организации, направлении ее деятельности и филосо­фии;

цели относительно рынка (доля рынка, объем про­даж и др.); финансовые цели (прибыль, издержки и др.) и другие факторы (имидж на рынке, сознание клиен­тов и др.);

стратегия маркетинга — выбор соответствующих про­грамм (выявление сегментов рынка, позиционирование в зависимости от конкурентов, стратегия проникнове­ния на рынок, диверсификация рынка и др.) для дос­тижения поставленных целей;

тактическая программа — включает специфику фун­кциональных сфер разработки продукта, ценообразова­ния, продвижения и распределения, определяет людей, ответственных за ее выполнение,

выявление ресурсов — определение методов для опи­сания ресурсов (капитала, человеческих ресурсов, ин­формационных систем) для выполнения плана по мар­кетингу;

оценка и контроль — определение приемов оценки деятельности и персонала, ответственного за это.

Успех процесса разработки плана по маркетингу пред­приятия индустрии гостеприимства заключается в точ­ном определении целей компании и программ для их достижения, помощи менеджерам компании при оценке возможностей рынка и эффективности программ, а также в распределении ресурсов среди производствен­ных единиц предприятия.

Однако, несмотря на все вышесказанное, многие предприятия индустрии гостеприимства придают неболь­шое значение плану по маркетингу и часто из-за про­должительности процесса планирования прибегают к услугам сторонних консультационных фирм и заказыва­ют им составить для них план по маркетингу. Негатив­ным последствием этого является то, что планы эти разрабатываются людьми, которые не участвуют в про­цессе его реализации. Этим особенно активно злоупот­ребляют малые предприятия, тем самым исключая сво­их линейных менеджеров из процесса составления пла­на, что в свою очередь сказывается на конечном про­дукте.

 

Управление доходами

С целью максимизации прибыли многие гостинич­ные цепи применяют так называемый Илд менеджмент, или управление доходами, впервые применимый авиа­компаниями и активно распространенный в западной гостиничной индустрии в 80-е и 90-е годы. Разные спе­циалисты дают разные определения этому виду менед­жмента. Так, например, некоторые считают, что «уп­равление доходами регулирует тарифы стоимости номе­ров в зависимости от уровня резервирования номеров на будущее. Для наилучшей возможной отдачи или до­ходности от своих площадей необходима соответствую­щая компьютерная система, поощрительные програм­мы продаж, переподготовка персонала по бронирова­нию и др..

Другие, в их числе Филипп Котлер, Джон Боэн и Джеймс Мейкенз, считают, что управление доходами является одним из способов дискриминационного це­нообразования и помогает гостиницам достичь макси­мальной прибыли, основанной на спросе на гостиничные номера. Концепция управления доходами помогает эффективно управлять доходами и материальными цен­ностями гостиницы путем ценовых различий, основан­ных на эластичности спроса отдельных сегментов по­требителей.

Пока менеджмент в отеле пытается увеличить дохо­ды, он должен значительно и активно продвигать про­граммы скидок для привлечения гостей на неделю, по­жилых людей, а также гостей на основе договоров с правительством и корпорациями. Потенциальный гость обычно откликается на рекламу, предлагающую номера по сниженным ценам или дисконтные пакеты.

Другой автор — Эрик Оркин, авторитетный эксперт по применению систем управления доходами в гости­ничном бизнесе из носящей его имя Ассоциации, оп­ределил разные стратегии, которые должны применяться в эффективных системах управления доходами.

По его мнению, одной из этих стратегий является подготовка агентов по бронированию для работы в на­целенной на доход манере, где нормы дисконта долж­ны предлагаться только после того, как уже существую­щие цены становятся обременительными. Далее Оркин отвечает на ряд вопросов. Например, является ли это намерением привлечь клиентов с помощью рекламы дешевых номеров, но потом перевода их в разряд более дорогих номеров, пока они находятся на линии брони­рования? Сколько посещений должен осуществить кли­ент, пока для него станет доступным номер со скид­кой?

Оркин также определил, что система бронирования должна разрабатываться так, чтобы обеспечить агента по бронированию внушительной последовательностью котировок, которые обеспечивают максимальный до­ход. Здесь также существует ряд вопросов, например: должен ли компьютер быть запрограммирован таким образом, чтобы служащий службы бронирования даже не был осведомлен о рекламируемых тарифах?

Идеальными условиями для применения системы управления доходами являются:

1. Низкий уровень переменных издержек.

2. Высокий уровень фиксированных издержек.

3. Непрочное имущество.

4. Модели переменного спроса.

5. Возможность прогнозирования будущего спроса.

6. Возможность сегментирования клиентов в зависи­мости от их разнообразных потребностей, поведения и желания платить.

Особо важным и сложным для достижения является последний пункт. На самом деле для максимизации до­ходов многие отели нуждаются в разных клиентах и пред­лагают различные тарифы, основанные на различии в требованиях клиентов и их поведении. Очень важно раз­делить клиентов по сегментам и держать их в этих сег­ментах. Однако отели не только нуждаются в сегмента­ции рынка, но и в нахождении путей предотвращения перевода клиентов от одной ценовой категории к дру­гой.

Статистический показатель эффективности управле­ния доходами может выражаться в процентах:

Реальные доходы

Коэффициент эффективности = -------------------- х 100.

Ожидаемые доходы

Для сохранения успеха в этом направлении, как счи­тает профессор лозанской гостиничной школы Мирей Элиот, очень важно продолжать применять хорошо оп­ределенные рабочие методы. По ее мнению, несмотря на то что управление доходами может применяться с помощью средств сбора и обработки данных, опыт с другой стороны показывает, что в гостиничном бизнесе каждый человек, работающий с системой резервирова­ния, должен иметь некое «доходное мышление», а сам процесс управления доходами должен включать следу­ющие этапы.

Сбор информации: имеем ли мы места на требуемый период? Происходит ли какое-либо событие в городе, которое может повлиять на спрос? Какая была загру­женность в этот же период прошлого года?

Четырехлетнее сохранение следующей информации в компьютере: уровень загруженности номерного фон­да; среднее количество проданных номеров и их деле­ние по сегментам клиентов; блок реализованного сег­мента по отношению к общей загруженности отеля; оборот, полученный от каждого сегмента, по отноше­нию к общему обороту номерного фонда; средний уро­вень тарифов, реализованных по каждому сегменту, точ­ные даты высокой, средней и низкой загруженности; анализ точных дней или недель высокой и низкой заг­руженности; количество клиентов, получивших отказ, в каждый день; количество отказавшихся от заказа кли­ентов; время, потраченное на каждое бронирование; средняя загруженность и средний тариф номеров у кон­курентов; тарифы, применявшиеся отелем в последние четыре года, и их анализ, позволяющий сравнивать их с реализованным средним уровнем тарифа; средняя про­должительность проживания в отеле; процент загружен­ности двухместных номеров; географическое происхож­дение клиентов.

Анализ спроса, который исследует: прогнозы загру­женности; местные и региональные происшествия; от­пуск работников и школьные каникулы; конкуренцию (цены); действующую сегментацию; бюджет потенци­альных потребителей (какие услуги они смогут употре­бить в отеле); отношение ожиданий клиентов и предла­гаемого продукта по качеству, обслуживанию и тари­фам; изменения времени в измерении спроса.

Исполнение. После ретроспективного анализа инфор­мации отель может определить свою стратегию и прила­гаемые процедуры: каждодневное планирование на дол­госрочный период; постоянная реактуализация плани­рования; анализ сегментов клиентов, связанных с бро­нированием; определение дней низкой, средней и вы­сокой загруженности (прогноз); принятие решений от­казывать определенным сегментам клиентов в опреде­ленные периоды или дни; структура тарифов (постоян­ные тарифы и дерегулируемые тарифы); сбор всей ин­формации и принятие решений по бронированию с применением компьютерных программ обработки данных; утверждение строгой политики бронирования; определение требуемого среднего уровня тарифа.

Анализ результатов. Доходный уровень будет связан с обычными статистическими данными и его анализ по­зволит проверить, связан ли он с увеличением уровня загрузки без уменьшения среднего уровня тарифа, или он реально увеличивает доход от продажи номеров, или увеличивает общий оборот реализации номеров. Одна­ко, когда проводится такой анализ, возникают следую­щие вопросы: будет ли стратегия, проводимая отелем, максимизировать общий доход от каждого занятого но­мера? Как много было отказов в бронировании и от какого сегмента клиентов? Какой уровень загруженнос­ти был до того и после того, как отель достиг 100% загруженности? Какой был общий доход от каждого но­мера на каждый сегмент клиентов по сравнению со сред­ним номерным тарифом на каждый сегмент клиентов?

В заключение можно отметить, что управление дохо­дами является процессом размещения определенных клиентов в определенного вида средствах размещения по определенным ценам для максимизации доходов. Од­нако применение управления доходами в системах об­работки данных является непростым делом. И это доро­гостоящий и длительный процесс.

С другой стороны, некоторые его процедуры можно систематически использовать для определения спроса. Далее надо знать, что иногда качественная загрузка луч­ше, чем количественная, и это поможет принять пра­вильное решение, когда есть массовая потребность в бронировании.

Персонал службы размещения должен так же хоро­шо, как и персонал офиса продаж, знать об управлении походами, его целях и его инструментарии.

Примеры:

Рассмотрим действие Илд менеджмента на приме­рах.

Пример 1. Кто применил лучше Илд-систему (служа­щие А, В, С)?

Есть отель со 100 номерами, в котором работают слу­жащие А, В, С в отделе по продажам номеров, и один день работы, например 12 мая 1998 г.

Количество проданных номеров

А В С

Цена продажи номера 100 долл. 20 62 48

Цена продажи номера 70 долл. 70 10 33

Общее количество проданных

номеров 90 72 81

Загруженность, % 90 72 81

Общий полученный доход, долл. 6900 6900 7110

Если доступная надбавка к цене

13,6 долл., то общая надбавка,

долл. 1224 979,2 1101,6

Фиксированная стоимость

за день, долл. 730 730 730

Общая стоимость, долл. 1954 1709,2 1831,6

Прибыль, долл. 4946 5190,8 5278,4

Прибыль, % 71,68 75,23 74,24

Делаем вывод, что служащий В лучше всех применил Илд -систему.

Пример 2. Расчет Илд-уровня.

Количество номеров в отеле 120

Тариф, долл. 150

Если продать все номера по высокому тарифу, то получим 18 000 долл. в день, или 126 000 долл. в неделю — это оптимальный оборот.

Рассчитаем Илд-уровень в день

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: