Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу! Архитектура Биология География Искусство История Информатика Маркетинг Математика Медицина Менеджмент Охрана труда Политика Правоотношение Разное Социология Строительство Физика Философия Финансы Химия Экология Экономика Электроника ГЛАВА 6. Международные операции ⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 12Следующая ⇒   6.1. Управление в многонациональной среде Каждый уровень общества обладает своей культурой независимо от его размера и природы. На националь­ном уровне она может быть, например, английской, греческой, китайской, русской или итальянской, на этническом уровне — индейской, негритянской, лати­ноамериканской и др. в США или адыгейской, бурятс­кой, нанайской и др. в России. Своей культурой могут обладать также такие социальные группы, как врачи, инженеры, учителя (профессиональные группы) или отдельные виды промышленности и бизнеса, например легкая прмышленность, тяжелое машиностроение, гос­тиничный и ресторанный бизнес и др., а также отдель­ные корпорации, например Газпром, Форд, Макдо­нальдс или Шератон. Ученые считают, что культура независимо от уровня общества, который она представляет, — это социальный механизм, который направляет мысли, ценности и веру людей и управляет их поведением. В последние несколько десятилетий антропологи, социологи, историки, социопсихологи составляли пе­речень основных различий между национальными куль­турами. Ховстед пошел еще дальше и классифицировал страны по культурным признакам, а также определил, какая организационная структура и управленческая прак­тика должны применяться в каждой культуре (табл. 6.1)     Таблица 6.1. Классификация стран в зависимости от их культуры 1. Наиболее развитые 2. Менее развитые   страны латинской страны латинской   культуры: культуры:   высокая степень высокая степень   дистанцирования дистанцирования   большая неопреде- большая неопреде-   ленность ленность   большой индивиду- низкий индивиду-   ализм ализм   средняя мужествен- в целом мужествен-   ность ность   Бельгия Колумбия   Франция Мексика   Аргентина Бразилия Венесуэла Чили   Испания Перу Португалия Югославия   3. Наиболее развитые 4. Наименее развитые 5. Ближневосточная страны азиатской страны азиатской культура: культуры: культуры: высокая степень средняя степень высокая степень дистанцирования дистанцирования дистанцирования высокая неопреде- большая неопреде- низкая неопреде- ленность ленность ленность низкий индивиду- средний индивиду- низкий индивиду- ализм ализм ализм средняя мужествен- большая мужест- средняя мужест- ность венность венность     Пакистан
Япония	Тайвань
	Таиланд Гонконг Индия Филиппины Сингапур	i
6. Германская	7. Англиканская	8. Нордическая
культура:	культура:	культура:
низкая степень	низкая степень	низкая степень
дистанцирования	дистанцирования	дистанцирования
высокая неопреде-	низко-средняя	низко-средняя
ленность	неопределенность	неопределенность
средний индивиду-	высокий индиви-	средний индиви-
ализм	дуализм	дуализм
высокая мужест-	высокая мужествен-	низкая мужествен-
венность	ность	ность
Австрия Израиль	Австралия Канада	Дания Финляндия
Германия Швейцария	Британия Ирландия Новая Зеландия	Голландия
Норвегия
Южная Африка	Швеция
Италия	США

Дистанцирование — определяет степень общественного нера­венства, которое считается нормальным в данной культуре.

Индивидуализм — в индивидуалистических культурах каждый несет ответственность за себя и за членов семьи. Коллективистс­кие культуры, с другой стороны, сильно связывают между собой своих членов. Общественные интересы ставятся выше личных. Общество защищает интересы каждого из своих членов, а в ответ ждет от него лояльности.

Мужественность — в мужественных культурах социальные роли полов четко определены: мужчины определяют жизнь, обладают превосходством над женщинами, которые должны ухаживать за ними и воспитывать детей. В мужественных культурах основными ценностями считаются материальные, деньги, амбициозность. В женственных культурах, с другой стороны, ценится больше со­циальная роль полов с акцентом на человеческие отношения, чем деньги Амбициозность, жесткая конкуренция являются не­желательными характеристиками.

Неопределенность — люди, которые не противятся энергично неопределенности, работают неспеша, не утруждая себя, с мень­шим риском. В таком обществе (культуре) законов, жизненных правил существует немного, причем некоторые из них могут и прекратить свое действие. В культурах, где люди изо всех сил ста­раются избежать неопределенности, чувствуя угрозу от нее для своего дальнейшего существования, работают более усердно и изобретают все новые способы влияния на будущее.

Другие два вида культуры — индустриальная культу­ра и професиональная культура — относительно мало изучены и должным образом не классифицированы. Оче­видно, что разные профессиональные группы или виды бизнеса имеют разную культуру, однако нельзя утверж­дать, что такая культура является общей для данного вида бизнеса в целом, так как различий между пред­приятиями больше, чем нечто общего. Американский специалист Вудс изучил пять ресторанных компаний и составил список из 18 составляющих, которые, на его взгляд, составляют культуру ресторанной индустрии:

1. Это бизнес молодых, возраст 35 лет для этой инду­стрии считается пожилым.

2. Большинство работников-почасовиков — это жен­щины, в то время как большинство менеджеров — муж­чины.

3. Большинство менеджеров растут внутри индустрии.

4. Высокий уровень текучести кадров: в среднем каж­дый работник уходит через три месяца, а менеджер — через шесть.

5. Большинство людей имеют негативное представле­ние об индустрии.

6. Большинство историй, рассказываемых работни­ками друг другу, крутятся вокруг одной из трех категорий:

а) обслуживание;

б) взаимоотношения между менеджером и работни­ком;

в) высокий уровень стресса.

7. Большинство правил, ритуалов и церемоний наце­лены решить следующие задачи:

а) сделать так, чтобы работники чувствовали себя частью организации;

б) распространять культуру организации;

в) создать специфическую рабочую обстановку.

8. Многие нормы описывают взаимоотношения меж­ду менеджерами и работниками. Нормы, на которые нацелены работники некоторых компаний, заключают­ся в том, как среагируют менеджеры на те или иные взаимоотношения между работниками.

9. Индустрия — в основном полиглот, она имеет жар­гон из своих сокращенных терминов, ахронизмов и фраз.

10. Существует вера в то, что успех определен больше внутренними действиями, чем внешними факторами.

11. Есть вера в то, что владельцы преуспеют при со­вершении следующих трех действий:

а) делать акцент на операциях производственных еди­ниц;

б) создание организации, которая более привлека­тельна для работников и менеджеров;

в) контролируемая экспансия.

12. Существует вера в то, что успех зависит от соблю­дения организацией следующего:

а) отделение себя от конкурентов;

б) выполнение тяжелого труда и отношение к нему;

в) развитие на правильном рынке;

г) концентрация на обслуживание.

13. Искусный подход к менеджменту.

14. Важность веры в то, что менеджеры должны дей­ствовать так, как будто они думают, что владеют ресто­раном, которым управляют.

15. Вера в то, что люди в преуспевающих ресторанах

— это энергичные и заинтересованные в результате сво­его труда люди.

16. Признание того, что люди являются самым важ­ным активом.

17. И менеджеры, и работники думают, что их работа

— сложная работа.

18. Высокая межорганизационная мобильность — ра­ботники и менеджеры легко переходят из одной компа­нии в другую.

О культуре организации или так называемой корпо­ративной культуре, написано очень много. Во многих трудах организационная культура представлена с раз­ных позиций. Некоторые, как, например, профессор Масачусетского технологического института Эдгар Счейн, считают, что ее сущность заключается в пред­положениях и вере, распространенной среди членов организации, которые действуют бессознательно в со­ответствии с ней и определяют главным образом точку зрения организации о себе и точку зрения о ней окру­жающей ее среды.

Другие считают, что корпоративная культура — это набор наблюдаемых регуляторов поведения при взаи­модействиях людей на работе, норм, существующих в рабочих группах, или доминирующих ценностей, пре­обладающих в организации. Также существует мнение, что это — философия менеджмента, правила игры или климат в компании, отражающий ее физическое состо­яние.

Каждая организация строит свои аспекты корпора­тивной философии, основываясь на собственных цен­ностях или используя, например, лозунги «не удивляй­ся» (Холидей Инн.), «люди не являются продуктом сво­его окружения» (Дисней) и «качество, сервис, чистота, ценности» (Макдональдс).

Организационная культура в свою очередь оказывает значительное воздействие на способности организации в установлении определенной стратегии, на новаторство и изобретательность работников, на коммуника­ционные модели, на внутригрупповые конфликты, на производительность и др.

Специалисты и менеджеры все больше начали пони­мать, что достижения организации многократно пада­ют, когда новая стратегия, политика и практика несов­местимы с некоторыми традициями, ценностями и кон­цепцией организации. Так как сильная культура пред­ставляет собой мощный механизм управления, который предполагает соответствие и однородность, менеджеры заинтересованы в создании сильной культуры и рефор­мировании существующей культуры для получения хо­роших результатов.

Однако надо отметить, что если что-то для одних может быть подходящей и легитимной управленческой функцией, то для других может оказаться нелепым и пустым делом.

Мнения ученых расходятся и по вопросу о том, что организации по всему миру становятся более похожими друг на друга (конвергенция) или сохраняют свою ин­дивидуальность, основанную на корпоративной куль­туре (дивергенция). Многие специалисты считают, что в современном мире конвергенция — это результат ин­дустриализации нашего общества, основанной на раз­витии науки и технологии, а также это международный процесс, который независим от форм государственного регулирования и национальных культур. А проникнове­ние новых технологий из развитых стран в развивающи­еся страны происходит через разные каналы, а имен­но через торговлю, экономическую и военную помощь и др.

Можно утверждать, что при подходе к проблеме с точки зрения сходства в организационной структуре компании, влияние культуры соответственно уменьша­ется. Например, гостиничный комплекс в Нью-Йорке по своей организационной структуре, своим задачам, работе подразделений больше похож на гостиничный комплекс такой же вместительности в Париже, Гон­конге или в другой точке мира, чем на гостиничный комплекс в два раза меньшей вместительности в том же Нью-Йорке. Другой пример — рестораны одной ресто­ранной цепи в разных городах мира могут предложить одинаковое меню, дизайн помещения, стандарты обслуживания, несмотря на различия в культурах стран базирования.

При подходе же с точки зрения человеческого пове­дения превалирует культурный фактор. В поведении лю­дей наиболее существенную роль играют национальные и этнические компоненты культуры и при несоответ­ствии корпоративной культуры компании вышеназван­ным компонентам гостиничная или другая компания индустрии гостеприимства может провалиться. Особен­но это заметно при внедрении зарубежной практики уп­равления, при которой возникают определенные слож­ности из-за культурных различий.

Немногие крупные транснациональные корпорации индустрии гостеприимства практикуют у себя устране­ние культурной бреши и учитывают то обстоятельство, что национальная и этническая культуры играют боль­шую роль в успехе их деятельности. Они подстраивают свою корпоративную культуру под требования отдель­ных национальных культур. Например, неевропейские корпорации, действуя в Европе, должны использовать нормы и приемы, принятые в европейских странах, где между отдельными странами тоже существуют различия. Так, в одних странах превалирует высокий уровень цен­трализации и соблюдения субординации (Франция), а в других — децентрализация и малое значение занимае­мого положения в иерархической структуре (Германия). Или та же компания при кадровом планировании дол­жна учитывать более сильную заботу граждан Европы о своем будущем, чем в арабских странах Ближнего Вос­тока. Следовательно, можно утверждать, что менедже­ры неевропейских гостиничных компаний в Европе дол­жны предусмотреть те сложности, которые могут воз­никнуть при безоговорочном применении своих нацио­нальных методов управления в достижении поставлен­ных целей. Конечно же, нельзя обойтись в этом случае без модификации практики управления.

С другой стороны, транснациональные корпорации при управлении персоналом в многонациональной сре­де должны активно использовать подход контингенти­рования, но при этом применяя не просто разные ме­тоды управления персоналом в разных культурах, но и разные методы управления в похожих культурах. На­пример, швейцарский ученый Филип Розенцвейг и американский ученый Нитик Нохра в своем исследовании, проведенном среди двух с половиной сотен американс­ких филиалов зарубежных ТНК, обнаружили, что фи­лиал при управлении своим рядовым персоналом сле­дует местной практике управления и более тесно следу­ет практике родительской компании при управлении персоналом высшего уровня.

Можно предположить, что к некоторых случаях кор­поративная культура будет преобладать над различиями национальных культур и создаст некое наднациональ­ное образование, которое будет иметь своих корпора­тивных граждан, руководимых корпоративными зако­нами и правилами, лояльных к любой национальной культуре, традициям и ценностям других народов, и ко­торые будут очень подвижными в пересечении нацио­нальных границ.

6.2. Международная клиентура

Международные операции в индустрии гостеприим­ства в последнее десятилетие зависят от увеличиваю­щихся потребностей международной клиентуры, поэтому надо учитывать это обстоятельство при разработке стра­тегии и тактики действий.

В своих исследованиях о влиянии интернационализа­ции на вопросы менеджмента в индустрии гостеприим­ства западные ученые, такие, как Симон Крауфорд-Уэлч, президент американской Ассоциации сервиса, Майкл Ноулис, профессор Высшей школы менедж­мента ESSECC (Франция), Майкл Олсен, профессор Университета Борнмут (Великобритания), Ричард Тир, профессор Политехнического института Вирджинии (США), и др., больше сконцентрированы на предложе­нии, чем на спросе, услуг и продуктов. Однако увеличе­ние экспансии на международном рынке со стороны фирм индустрии гостеприимства причинило значитель­ные изменения в спросе и его характеристиках, кото­рые требуют детального исследования.

В 80-е годы в индустрии гостеприимства компании начали больше обращать внимания на многонациональ­ные целевые рынки и одновременно проводить точную сегментацию рынка. Это было обусловлено нарастанием процесса ухода от массового туризма.

Ученые в начале 90-х годов связывали будущее инду­стрии гостеприимства больше с микромаркетингом, связанным с эффективным управлением, чем с массо­вым маркетингом. Основным элементом микромаркетин­га для международных операторов является тесное их сближение с клиентом. Компании должны не только знать собственных клиентов, но и клиентов своих кон­курентов. Они также должны разрабатывать продукцию с учетом персональных требований и вкуса каждого из клиентов, находящихся в разных точках земного шара. В этой связи примечателен пример исследования рынка с применением современного инструментария в этой об­ласти, проведенного компанией Хилтон Интернэшнл (см. Кейс 3).

В 90-х годах развитое общество стало богаче и стало располагать все большим свободным временем. Это от­носится и к международным клиентам тоже. Пытаясь поставлять клиентам соответствующего уровня продук­цию в зависимости от сезона, компании в индустрии гостеприимства создают целую корзину «продуктов» с разными торговыми знаками и концепцией, предлагае­мыми в рамках одной компании. Например, это — гос­тиничные цепи Форте (со своими концепциями Тре-веллодж, Пост Хоузес и др.), Аккор (Новотель, Сожи­тель, Ибис и др.).

Однако многие компании при создании разных торговых знаков иногда увлекаются чрезмерной ориента­цией на продукт в ущерб ориентации на рынок, таким образом нарушая одно из основополагающих правил мар­кетинга. Во избежание возмущения со стороны клиен­тов международные операторы должны прочно ориен­тироваться на рынок, проводить четкую его сегмента­цию и одновременно придерживаться стратегии пози­ционирования.

Стратегия создания разных торговых знаков внутри одной компании при правильном ее применении мо­жет устранить недовольство клиентов и создать лояль­ность к торговому знаку. Лояльность зависит от прежне­го опыта потребления продукта с определенной торго­вой маркой. Однако в 90-е годы в индустрии гостепри­имства, да и не только в ней, наблюдался процесс снижения лояльности к определенным торговым зна­кам.

Недостаток лояльности к торговым знакам может существовать, например, из-за того, что многие клиен­ты многонациональных компаний индустрии гостепри­имства чувствительны к ценам и равнодушны к торго­вым знакам. Поэтому компании должны привлекать та­ких клиентов другими атрибутами, а не ценой, ибо в противном случае клиенты становятся лояльными к це­нам, а не к торговому знаку.

Для создания лояльности к своему торговому знаку компании в индустрии гостеприимства должны прохо­дить пять этапов:

обращать внимание на права потребителей;

наладить тесные контакты с клиентами;

исследовать впечатления клиентов;

устанавливать приемлемую цену с помощью программ повторных посещений;

предлагать дополнительные услуги, превосходящие ожидания клиентов.

Для проведения успешных операций на международ­ной арене и для удовлетворения многообразного и по­стоянно меняющегося спроса международной клиенту­ры от многонациональных компаний требуется провес­ти анализ с целью установления связи между уровнем удерживания клиентов и доходностью. Ведь часто быва­ет выгоднее сохранять старую клиентуру и ее лояльность, чем обслуживать новых клиентов.

Многонациональные компании для достижения ус­пеха и создания сравнительного преимущества должны разрабатывать маркетинговую стратегию ценностей, со­стоящую из следующих компонентов: предложение про­дуктов и услуг, превышающее ожидания клиентов; из­бежание неадекватных цен; предоставление гарантий; построение взаимоотношений с клиентами.

Если клиенты обнаружат, что компания или опреде­ленный торговый знак имеет ценность, то они непре­менно заплатят добавочную стоимость за нее. Но компа­нии, работающие на международной арене, должны по­мнить, что они могут потерять все, если свои обеща­ния, данные клиентам, не выполнят.

До конца 80-х годов в индустрии гостеприимства ус­пех связывали с удачным выбором местности, а в конце 80-х годов более значимым фактором успеха стал сер­вис. По мере усиления глобализации и расширения меж­дународной клиентуры 90-е годы проходят под знаком значимости объемов. Многонациональные компании теперь заботятся не только о правильном выборе мест для своих предприятий и обеспечении исключительно­го обслуживания, но и о показателе цена/объем, кото­рый объединяет в себе и выбор местности, и уровень обслуживания, тем самым предупреждая ожидания кли­ентов.

В индустрии гостеприимства существуют разные уров­ни потребительских ценностей. Основной уровень вклю­чает в себя главные составляющие (осязаемые и неося­заемые) для обеспечения деятельности фирм, а именно обеспечение проживания, продукты питания, предло­жение развлекательной программы и т. д. Другой уро­вень ожиданий потребителя включает связанные с ос­новной деятельностью компоненты, например досто­верную систему объявлений для гостей в отеле. Уровень, называемый желаемым, состоит из тех компонентов, которых клиент особо не ожидает, но о них знает и не откажется, если ему предложат, например дополнитель­ные, специальные блюда в меню ресторана. Заключи­тельным уровнем является непредвкушенный уровень, состоящий из неожиданных компонентов, например предложение прохладительных напитков вновь при­бывшим гостям со стороны служащих службы раз­мещения.

Для межнациональных компаний сравнительное пре­имущество обеспечивают в основном компоненты пос­ледних двух уровней.

6.3. Природа многонациональных компаний индустрии гостеприимства

Последние два десятилетия были самыми бурными для развития индустрии гостеприимства. Особо крупные инвестиции в недвижимость в целом и в индустрию го­степриимства, являющуюся фондоемкой индустрией, в частности мировой капитал вложил в прошлом десяти­летии, исходя из бытующего мнения, что высокий уро­вень инфляции сохранится еще долго.

Этот инвестиционный бум послужил, помимо всего прочего, и толчком к интенсивной глобализации инду­стрии гостеприимства с помощью разных форм: созда­ния совместных предприятий, стратегических альянсов, использования франчайзинговых договоров и др.

При интенсивной глобализации, однако, мало вни­мания уделялось методике отбора соответствующей стра­тегии компании в зависимости от ее организационной структуры. И поэтому многие компании осуществляли экспансию, не производя существенных изменений в организационной структуре.

В этот период западные ученые предлагали фирмам разные стратегии глобализации своего бизнеса. Напри­мер, профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер в своих ранних работах предлагал следующие альтернативные стратегии:

широкая глобальная конкуренция — конкуренция по всему миру, по широкому кругу продуктов индустрии, а отсюда получение конкурентного преимущества в гло­бальном масштабе для достижения дифференциации или низкого уровня издержек;

стратегия, нацеленная на весь мир, — нацеливание на особый сегмент индустрии, где фирмы конкурируют по всему земному шару;

стратегия, нацеленная на свою страну, — получение преимущества от различий на национальном рынке для создания подхода, позволяющего своим фирмам кон­курировать на национальном рынке с глобальными фирмами; стратегия протекционных ниш -- поиск внешних стран, в которых правительственные ограничения ис­ключают глобальных конкурентов, требующих присталь­ного внимания к действиям своих правительств.

Другие ученые предлагали конкретные процедуры разработки стратегии глобализации фирмы и указывали этапы этого процесса. Например, предлагалось три эта­па разработки стратегии. В течение первого этапа фирмы разрабатывают основную стратегию у себя дома, кото­рая является основой для получения конкурентного пре­имущества. На втором этапе эта стратегия интернацио­нализируется через расширение на международной аре­не. На заключительном, третьем этапе интегрированная между странами международная стратегия превращает­ся в глобальную.

Что касается компаний индустрии гостеприимства, то они придерживались в основном следующих страте­гий:

экспорт хорошо разработанных у себя дома основ­ных технологий — торговой марки;

убеждение в том, что международный клиент имеет гомогенные потребности путешествий, которые подра­зумевают широкое позиционирование через крупные ТНК индустрии. На текущий момент больше внимания уделяется так называемому подходу ниши, с помощью которого многие ТНК осуществляют экспансию в раз­ные регионы мира;

экспорт методов управления. Например, гостинич­ные ТНК продают методы управления и таким обра­зом, не вкладывая денег, определяют конкурентный подход в размещении для компаний.

Однако, как замечает Портер, степень глобализации в разных сегментах отрасли часто различается, поэтому оптимальная глобальная стратегия соответственно тоже разная. Например, в гостиничной индустрии конкурен­ция во многих сегментах носит многонациональный ха­рактер, так как большинство звеньев цепочки потреби­тельских ценностей привязано к проживанию клиента, а разница в потребностях людей и условиях жизни меж­ду странами уменьшает преимущество от координации деятельности. Однако если рассмотреть отели высшего класса или отели, рассчитанные прежде всего на биз­несменов, то здесь конкуренция имеет более глобаль­ный характер. Такие конкуренты мирового масштаба, как «Хилтон», «Мариотт» или «Шератон», имеют соб­ственность, рассредоточенную по всему миру, но ис­пользуют единую торговую марку, единое оформление помещений, единый стандарт обслуживания и систему бронирования номеров из любой точки мира, что дает им преимущества при обслуживании бизнесменов, по­стоянно путешествующих по всему миру.

В начале 90-х годов вопреки ожиданиям инвесторов уровень инфляции снизился, а мировой рынок недви­жимости потерпел крах. Это не могло не оставить свой отпечаток на темпах глобализации индустрии. ТНК вы­нуждены были ввести соответствующие коррективы в свои стратегии.

При разработке эффективной стратегии для глоба­лизации своего бизнеса ТНК индустрии гостеприимства в будущем будут придерживаться других подходов. На­пример, Ольсен предлагает создавать стратегические альянсы, которые могут проявляться в разных формах — совместные предприятия, работа по контракту уп­равления, франчайзинговые соглашения.

Другие авторы предлагают подход технологического преимущества. Если компании собираются работать в сильной конкурентной среде, то они должны полагать­ся на новейшие технологии для опережения других. Та­кие компании, как Холидей Инн, Чойс Интернэшнл и Хаятт, вложили в некоторых случаях более 50 млн. долл. в разработку новых технологий для контроля над но­мерным инвентарем, улучшения обслуживания клиен­тов и других операций.

Компании в индустрии гостеприимства активно при­меняют также подход преимущества от месторасполо­жения. Например, для прочного обоснования на регио­нальных рынках и получения мест в аэропортах гости­ничные цепи входят в стратегические альянсы с авиа­компаниями.

Сегодня ТНК в индустрии гостеприимства старают­ся придерживаться так называемого оптимального раз­мера бизнеса. Они также стараются разрабатывать стра­тегии, соответствующие окружающей среде, и созда­вать корректные организационные структуры с учетом культурных различий и в глобальном, и на местном уров­нях.

Международные компании в индустрии гостеприим­ства разрабатывают организационную структуру и стра­тегию, исходя из признания того факта, что для дея­тельности в международной среде компании должны быть более комплексными. Этот комплекс должен вклю­чать экономические, правовые, социально-культурные, финансовые факторы, а также учет условий рынка.

Международные компании могут оперировать пред­приятиями в различных местах сразу в разных формах, одними могут непосредственно владеть как собственно­стью, с другими же иметь контракт управления, с тре­тьими работать по маркетинговому контракту, а могут также участвовать в разных консорциумах.

Внутри индустрии разные отрасли отдают предпоч­тение разным видам управления. Например, гостинич­ные компании, менее авиакомпании и объекты здраво­охранения работают по контрактам управления, а рес­торанные цепи предпочитают франчайзинговые договоры. Исследования показывают, что отели, принадлежа­щие ТНК, имеют размер больше, чем местные отели, примерно в два раза. Эта разница варьирует в зависимо­сти от уровня экономического развития страны. Круп­ный размер объекта в основном помогает в экономии в масштабе для предприятий, которые в свою очередь получают целый набор услуг от своих партнеров-постав­щиков. При этом крупные размеры отелей больше вос­требованы в развивающихся странах. После развиваю­щихся стран идут новые индустриальные страны, а спи­сок замыкают развитые страны. В индустриально разви­тых странах отели в основном маленького размера и достаточно прибыльные. Конечно, внутри каждой группы размеры отелей для разных стран разные и речь здесь идет о средних величинах в каждой группе. Итак, можно утверждать, что средний размер отеля является хоро­шим индикатором для определения уровня развития страны, где расположен отель.

В 1982 г. UNCTC сгруппировал отели по отношению к ним ТНК в следующие категории:

а) те, над которыми ТНК имеет некоторый конт­роль в управлении де-факто или де-юре;

б) те, с которыми она оперирует по лизинговому соглашению,

в) те, с которыми основной формой ассоциации является контракт управления;

г) те, с которыми основной формой сотрудничества является франчайзинговый договор или иная форма маркетингового соглашения. И более того, это отель, который может быть включенным в общую справочную систему или систему бронирования.

Сегодня организационная структура ТН К часто ха­рактеризуется как более простая и децентрализованная. Отход от традиционной иерархической структуры был обусловлен теми тяжелыми временами, которые пере­жили компании индустрии гостеприимства с перехо­дом на новые рынки, отличные от их собственных. Эти изменения проявились в начале 90-х годов (некоторые, как, например, Группа АККОР, практиковали децент­рализацию еще раньше в процессе своего развития, см. Кейс 4), когда большинство ТНК изменяли свои орга­низационные структуры, которые раньше были центра­лизованными (централизация обеспечивает концентра­цию контроля и силу взаимоотношений внутри фир­мы), формализованы (формализация обеспечивает по­литику, правила и регулирование, которые направляют действия организации для достижения их целей), ком­плексными (комплексность обеспечивает проведение специализации задач фирмы).

В процессе изменений в первую очередь начали со­кращать количество инстанций между высшими руко­водителями и менеджерами. Этот процесс проходил сложно из-за неполного учета взаимоотношений между каждодневным корпоративным и региональным менед­жментами. Особенно это заметно в сфере функциональ­ного менеджмента. Под прямым контролем со стороны менеджеров корпоративного уровня оставались вопро­сы, связанные с развитием, финансами, иногда даже маркетингом (глобальные программы и стратегическое планирование маркетинга) и персоналом на корпора­тивном уровне (составляет относительно малую долю всех человеческих ресурсов компании). Принятие реше­ний, а также управление качеством в этот период про­ходили централизованно, но все больше обязанностей и контрольных функций переходило в руки местных предприятий и регионального персонала. Однако такие преобразования требовали от фирм поиска думающих и способных принимать самостоятельные решения менед­жеров, особенно для тех компаний, которые могли до­верить им разработку своих стратегических планов.

С другой стороны, акционерам и высшему руковод­ству часто не нравится, как медленно (порой несколько лет) менеджеры на местах усваивают эти изменения и адаптируются к ним. В этих случаях они разрабатывают специальные программы развития и тренинга. Из-за того, что среда бизнеса становится все больше неопределен­ной и комплексной по мере усиления децентрализации, ТНК начали активно усовершенствовать свои коммуни­кационные системы. Например, они начали активнее применять электронную почту для передачи информа­ции в разные точки мира, своим менеджерам на мес­тах, а гостиничные цепи — единые системы бронирова­ния для всех своих отелей.

Следование международным стратегиям вместе с де­централизацией привели также к изменениям уровня формализации в фирмах, точнее, в основном к сокра­щению количества процедур, существующих между го­ловной компанией и компаниями на местах. Акцент в основном делается на принятии решений больше на ме­стах и на том, чтобы политика, правила и процедуры, применяемые местными менеджерами, были направле­ны на достижение целей, поставленных перед ними го­ловной компанией.

А процесс разработки стратегического плана, как было отмечено выше, стал более формализованным.

Менеджеры дочерних компаний на местах уполномоче­ны разрабатывать стратегические планы для своих ком­паний. Они начинают это делать за полгода до утверж­дения плана со стороны регионального и корпоратив­ного персоналов. После прохождения соответствующих инстанций в головной компании план докладывается разработчиками перед комиссией, состоящей из руко­водителей разных функциональных подразделений. После утверждения план становится руководством к действию для менеджеров на местном уровне в планируемый пе­риод времени.

Более формальным стал также процесс принятия решений со стороны местных менеджеров при достиже­нии тех целей и задач, которые перед ними поставил разработанный ими же и утвержденный руководством компании план.

В рассматриваемый период времени увеличение уров­ня специализации должностей высшего уровня руковод­ства из-за быстрого роста индустрии гостеприимства и увеличения уровня их заработной платы в свою очередь увеличило комплексность в компаниях. В сложные для индустрии времена многие компании сокращали свой персонал. Многие квалифицированные работники сами покидали компании, не выдержав финансовых ограни­чений, бывших в компании. Во многих ТНК функцио­нальные специалисты, которые остались, были выпус­книками престижных вузов по бизнес-образованию, но они не имели достаточного опыта работы в индустрии гостеприимства. Следовательно, многие ТНК стали уси­ливать головные компании опытными специалистами, умеющими управлять новыми предприятиями на меж­дународной арене и способными занимать посты, свя­занные с международными финансами, торговлей, пра­вом и др.

Фирмы начали работать с ограниченным количеством персонала на всех уровнях. Они сократили формальность корпоративного контроля на местных операционных уровнях, но увеличили их самостоятельность при разра­ботке стратегического плана и принятии решений. В связи с этим увеличились соответственно требования к мест­ным менеджерам и критерии оценки их деятельности со стороны квалифицированных специалистов на кор­поративном уровне.