 |
Реорганизация военно-промышленного комплекса США
|
|
|
|
Непосредственным результатом окончания холодной войны стало снижение мотивации к проведению военных НИОКР в прежних масштабах и общее резкое падение производства в ВПК стран – недавних противников, начавшееся в 1987 – 1989 гг., когда деловая активность достигла наивысшего уровня за весь предшествующий 40-летний период. По оценкам, затраты на оборону в мире уже к 1994 г. снизилась до уровня 1968 г. и с тех пор находятся в “замороженном” состоянии, которое, однако, характеризуется дальнейшим падением финансирования обороны в индустриально-развитых странах и его ростом в развивающемся мире. Общее сокращение военного производства в развитых странах сопровождается закрытием многих оборонных предприятий с массовым увольнением их сотрудников. Вместе с тем в промышленной политике указанных государств отмечается тенденция к сохранению ядра ВПК и потенциала для осуществления реконверсии. Эта тенденция особенно отчетливо проявляется в последние несколько лет, когда стало ясно, что после окончания холодной войны ситуация в мире усложнилась, и конфликты, количество которых растет, приобретают более сложный характер.
Консолидация как доминанта реорганизационных процессов в военной промышленности США
Следует отметить, что глубокие преобразования, охватившие промышленность в передовых странах Запада еще в начале 70-х годов под воздействием экономических факторов, практически не затронули военной промышленности. В отличие от предприятий черной
-16-
металлургии, судостроения, автомобильной, текстильной промышленности, которые были вынуждены радикально изменить методы своей работы, приспособить производственные мощности к условиям замедленного экономического роста и глобальной конкуренции, военная промышленность в условиях наращивания Западом военной мощи, традиционного протекционизма при массовых вложениях ближневосточных нефтедолларов в военную технику не имела стимула к реорганизации производства и управления отраслью. Однако изменения на рынке военной продукции в конце 80-х – начале 90-х годов, резко ухудшили условия функционирования военной промышленности и дали толчок реорганизационным процессам.
|
|
|
Главная особенность этих процессов – консолидация научно-производственных активов промышленных компаний, вступающая в настоящее время в свою зрелую, решающую фазу. Движущими силами консолидации являются производственно-технологические и финансовые факторы, отражающие воздействие денежного, кредитного и других рынков.
Под термином “консолидации” в промышленных отраслях, в том числе и в военной промышленности, принято понимать рациональное сжатие, сокращение производственных мощностей и инфраструктуры путем межкорпорационных слияний и высвобождение части научно-производственного потенциала для использования в иных целях. Консолидация, грубо говоря, может быть вариантом внутрикорпорационной реорганизации, сопровождающейся укрупнением подразделений, сокращением численности работающих и т.д. Однако межкорпорационная консолидация подчеркивает сущность самого процесса в силу увеличивающихся масштабов переструктуризации производственных мощностей и связанных с этим социально-
-17-
экономических последствий. Цель консолидации, как внутрикорпорационной, так и внутриотраслевой, - обеспечение эффективности производства в условиях сокращающегося спроса на выпускаемую продукцию. Образовавшиеся в результате консолидации совокупные производственные мощности военной промышленности в большей мере соответствуют параметрам сужающегося рынка военной продукции. Отраслевая консолидация предполагает активный поиск возможностей альтернативного использования высвобождающихся производственных мощностей и накопленного отраслью научного потенциала.
|
|
|
В целом с начала 90-х годов в США было заключено несколько десятков крупных сделок, главным образом в аэрокосмическом комплексе (АКК), результатом которых стали концентрация аэрокосмической научно-промышленной деятельности страны в нескольких многопрофильных суперконцернах и утрата самостоятельного статуса многими известными ранее компаниями.
Благодаря взаимодействию всех видов стратегий производственно-коммерческой деятельности компаний объемы перераспределяемых в отрасли оборонно-промышленных мощностей существенно возросли. При этом значительно увеличились масштабы отдельных сделок, что соответствует зрелой фазе процесса, когда купле-продаже подлежат уже первоначально укрупненные производственные мощности. Это, в свою очередь, изменяет характер финансирования сделок, оплачиваемых, как правило, акциями компании-покупателя или материнской компании, чьим подразделением она является. Обмен крупными пакетами (15-20%) акций между участниками сделки в большей степени подчеркивает консолидационный характер происходя-
-18-
щего процесса, чем просто купля – продажа производственных мощностей.
Компания “Мартин-Мариетта”, приобретая в 1992 г. крупное авиа космическое отделение у “Дженерал Электрик” за 3,05 млрд. долл., треть суммы уплатила собственными привилегированными акциями без дополнительной эмиссии, превратив тем самым “Дженерал Электрик” в своего крупнейшего акционера. Такой же финансовый механизм использовался и при последующем слиянии в конце 1994 г. компаний “Мартин-Мариетта” и “Локхид”, при котором между ними перераспределялся пакет акций на сумму в 10 млрд. долл. Именно с момента объединения этих двух крупнейших компаний, всегда входивших в первую десятку основных подрядчиков министерства обороны и НАСА, отмечается резкое увеличение масштабов процесса консолидации в американской аэрокосмической промышленности.
|
|
|
Консолидация объединяемых научно-производственных мощностей позволила повысить конкурентоспособность продукции, реализовав на практике эффект синергизма, связанный с качественным совершенствованием консолидируемых активов. Компанией была разработана крупномасштабная программа реорганизации научно-производственной и административно-управленческой структуры, рассчитанная на 5 лет. Основные направления программы заключаются в следующем[2,17]:
-закрытие 12 заводов и лабораторий, 26 испытательных полигонов, позволяющее высвободить 16% общей занимаемой площади;
-объединение пяти научных лабораторий в три перераспределением и частичным сокращением тематики исследований;
-19-
-ежегодное сокращение инвестиций в основной капитал на 10%; сокращение расходов на НИОКР за счет исключения дублирующих направление;
-сокращение 12 тыс. рабочих мест в авиа космическом производстве;
-объединение административно-управленческих и обслуживающих информационных структур в едином центре.
В начале 19996 г. компания “Локхид-Мартин” приобрела компанию “Лорэл”, одну из крупнейших мировых производителей спутников связи и основных подрядчиков Минобороны в области электронного оборудования. В результате сделки численность рабочих мест объединенной компании увеличилась 38 тыс. Однако основные последствия связаны не с количественными характеристиками, а с качественными. Компания “Лорэл” - одна из крупнейших мировых лидеров в области разработки и использования в практических целях высоких технологий. Принципиальное отличие данного этапа в развитии суперконцерна состоит в том, что с приобретением “Лорэл” ракетно- космическая продукция объединенной компании приобретает технологически завершающий вид, т.е. выпускаются, например, космические спутники связи и ракеты – носители для их транспортировки на околоземные орбиты. Раньше назначение и характеристики основной продукции компаний в значительной мере дублировали друг друга. Поэтому одна из главных составляющих финансово-экономического эффекта первого этапа консолидации стало исключение дублирования проведении НИОКР и снижение расходов на содержание административно-управленческого аппарата, выполнявшего в обеих фирмах близкие задачи.
|
|
|
-20-
Однако процесс консолидации значительной части американского АКК вокруг компании “Локхид-Мартин” на этом не завершается. Летом 1997 г. появилась информация о присоединении к “Локхид-Мартин” еще одного лидера американского АКК – компании “Нортроп-Грумман”, объем годовых продаж, которой оценивается в 8 млрд. долл. “Локхид-Мартин” приобретает все акции “Нортроп-Грумман”, а также берет на себя долги последней. Руководитель “Нортроп-Грумман” становится членом совета директоров и вице-президентом объединенной компании. Общая численность служащих компании может превысить 230 тыс. человек, объем годовых продаж достичь 37 млрд. долл.
Запрещающий процесс консолидации группа фирм во главе с “Локхид-Мартин” будет не естественным суперконцерном в американском АКК. Но менее крупным производителем аэрокосмической продукции становится и компания “Боинг” после осуществления объявленного в 1996 г. плана ее реорганизации. Его цель заключается в значительном расширении номенклатуры производимой продукции и предлагаемых услуг. Сохраняя в качестве основного источника дохода производство и продажу пассажирских самолетов, “Боинг” намерен выйти и на рынки военно-транспортной авиации, а также рынок коммерческих услуг в области запуска спутников различных классов.
Подобная диверсификация традиционного профиля компании “Боинг” осуществляется путем проведения трех основных мероприятий. Во-первых, в 1996 г. было приобретено отделение известной компании “Роквелл”, специализирующего на выполнении заказов министерства обороны США.
Во-вторых, в августе 1997 г. завершилось с “Макдоннелл-Дуглас”, одной из крупнейших компаний американского АКК, контролирующей, по некоторым оценкам, 56% мирового рынка истребителей [7,118]. По мнению
-21-
экспертов, объединенная компания становится самым крупным в мире промышленным концерном по производству как военной, так и гражданской продукции с объемом годовых продаж на сумму 36 млрд. долл. Как сообщается, в начале июля 1997 г. было снято последнее препятствие на пути указанного слияния, которое стоило компании “Боинг” 13,3 млрд. долл.
Реакция западноевропейцев по поводу объявленного слияния объясняется тем, что три ведущие американские авиатранспортные компании объявили, что для них единственным поставщиком самолетов нового поколения станет “Боинг”. Это резко ухудшает перспективы западноевропейской компании на рынке пассажирских самолетов.
|
|
|
Наконец, в-третьих, “Боинг” - инициатор создания международного концерна по запуску коммерческих спутников с морской платформы с помощью российско-украинской ракеты “Зенит”. Этот проект был воспринят в Западной Европе как вызов позициям компании “Арианспейс”, контролирующей до 60% мирового рынка космических транспортных услуг.
Примечательно, что “Локхид-Мартин” в конкурентной борьбе с “Боингом” за заказы на военную и гражданскую продукцию стремится заручиться поддержкой западноевропейцев. Компания определенно заявила о желательности партнерства.
В течение 1997 г. появлялись противоречивые сведения о характере формирования суперконцерна на базе компании “Рейтион”, специализирующейся на продукции так называемых “хай-тек” - технологий по заказу Минобороны США. Вначале сообщалось, что “Рейтион” приобретает отделение компании, специализирующей на производстве радаров. Однако в конце 1997 г. представители “Рейтион”
-22-
заявили об отказе от этой сделки в пользу существенно более выгодного приобретения отделения. После этого приобретения “Рейтион” становится третьим суперконцерном АКК США, ежегодный оборот которого превысит 10 млрд. долл. Сообщается также о возможном приобретении остальной “космической” части компании “Хьюз” суперконцерном “Боинг”, что вполне согласуется с “форматом” коммерческого космического проекта “Силонч”, возглавляемого этим суперконцерном.
Таким образом, активный процесс купли – продажи промышленных активов компаниями США, проводящими структурную реорганизацию военного производства, в значительной мере изменяет ситуацию на американском рынке военной продукции. Проблема сохранения производства решается компаниями путем создания консолидированных производственных мощностей, обеспечивающих им преимущество во взаимоотношениях с конкурентами и заказчиками военной продукции. Вследствие такой концентрации производства появляются резкие различия среди основных производителей по объему продаж, что свидетельствует о растущей монополизации военного рынка США.
-23-
|
|
|
