 |
Методы преодоления сопротивления изменениям
|
|
|
|
Управление изменениями
Понятие и история развития теории организационных изменений
В настоящее время существует много определений понятия "Организационные изменения". Для более четкого разделения содержания и процесса изменений удобно использовать следующие определения:
а. Содержание изменения - это эмпирическое наблюдения различий в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация вцелом.
б. Процесс изменения - это последовательность событий, которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации, то есть совокупность причин, вызвавших изменения, и подпроцессов принятия решения об изменении, его детальной проработки и внедрения в организацию. Одним из наиболее удачных определений является определение, предложенное Дафтом: "Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения. Изучение организационных изменений как отдельного направления управленческой науки началось после второй мировой войны, когда в результате изменения характеристик потребления, появление новых технологий и новых рынков, появилась потребность в адаптации компаний к новым условиям среды. Большинство ранних работ были сконцентрированы над процессной составляющей изменений, а точнее на наиболее эффективных методах внедрения преобразований и преодолении сопротивления персонала. По мнению ряда авторов на протяжении нескольких десятилетий в организационной науке доминировало понимание процесса организационных изменений по Левину. Предложенная социальным психологом Куртом Левином в 1951 году 3-х этапная схема "размораживания-изменение-замораживание" и сегодня остается наиболее распространенным общим рецептом по внедрению изменений в организацию. Дальнейшее направление исследований в попытке обозначить какие-либо ориентиры во всем многообразий организационных изменений логично привели к созданию разнообразных классификаций этого феномена. Большинство из них так или иначе опирается на разграничение между эволюционными и революционными изменениями. В середине 1990г. теория организационных изменений получила второе дыхание за счет появления новых теоретических моделей и подходов, доказавших свою эффективность в практике применения известных компаний.
|
|
|
Классификация организационных изменений
Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на 4 типах изменений внутри организации:
1 Товары и услуги
2 Стратегия и структура
3 Культура
4 Технология
Изменения в технологии - изменение в процессе производства в том числе в основных навыках и знаний работников организации, которые дают им возможность преобрести особую, лишь для них характерную компетентность.
Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации. Новая продукция разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки группы потребителей или клиентов.
Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета.
|
|
|
Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели.
Эти 4 типа изменений взаимосвязаны: перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых навыков от сотрудников.
Компоненты процесса преобразований
Правильная организация перемен требует наличия
1 3-х мерного пространства- процесса преобразований, в котором мог бы функционировать трансформационный треугольник. Трансформационный треугольник - взаимносогласованная конструкция, позволяющая четко обозначить направление деятельности и соответствующее разграничение отвественности.
2 Штурманской карты, обеспечивающей выстраивание правильной последовательности действий
3 Свода естественных законов развития реформ
Благодаря использованию этих компонентов программа глубоких преобразований становится логически организованной и приобретает такие важнейшие качества как сфокусированность, интегрированность и сбалансированность.
Причины сопротивления изменениям
Общий список наиболее часто встречающихся причин сопротивления изменениям следующий:
1 Предсказуемый отрицательный результат: часто возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, которые им подвергаются, во всяком случае эти люди или группы считают, что воздействия перемен на них будет негативным.
2 Боязнь того, что работы станет больше: сотрудники компаний считают, что результатом изменения станет увеличение объемов работы, а возможности получения вознаграждения сузятся.
3 Необходимость ломать привычки: изменения предполагают отказ работников от сложившихся превычек
4 Недостаточность информации: организация не сообщает с должной эффективностью, что, почему и как предстоит изменять и невнятно формулирует ожидания, касающиеся работы в будущем
5 Неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого: инициаторы изменений оказываются не в силах получить поддержку организационной стрктуры деловых систем, технологий, ключевых должностных лиц, квалифицированной рабочей силы, культуры и интегрировать все это в свою деятельность.
|
|
|
6 Мятеж работников: люди противятся изменениям, потому что воспринимают их как нечто навязываемое им.
Методы преодоления сопротивления изменениям
Выделяют 8 факторов преодоления сопротивления изменениям по Хьюза:
1) Учет причин поведения личности в организации
2) Значение авторитета руководителя
3) Представление информации группе
4) Достижение общего понимания
5) Чувство принадлежности к группе
6) Авторитет группы для ее членов
7) Поддержка изменений лидером группы
8) Информированность членов группы
Выделяют несколько методов преодоления сопротивления изменениям:
1) Метод "информирования и общения" Постоянное информирование
2) Метод "участия и вовлеченности" Представители вовлекают в изменения
3) Метод "помощь и поддержка" Создают курсы по переобучению итд
4) Метод "переговоры и соглашения" Демократия (ведутся переговоры)
5) Метод "манипуляции и кооптации"
6) Метод "явного и неявного принуждения"
Модель изменений Левина
Техступенчатый подход американского социолога Курта Левина говорит о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Факторы, которые подталкивают к изменениям и силы, направленные на сохранение стабильности он назвал соответственно побуждающими и ограничивающими силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение. Осуществление изменения либо возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящих к нарушению их баланса.
Модель представляет собой последовательность 3-х этапов процесса изменений:
1) Размораживание - необходимо что-то предпринять, чтобы сломать существующую практику: следует обосновать необходимость изменений и подробно рассказать о предлагаемых методах реформ
2) Движение - На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или отделов
3) Замораживание - проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой организационной практики. Игнорирование данного этапа может привести к возврату прежних методов работы
3-х ступенчатый подход к изменению требует инвестирования значительных ресурсов, а также основанных на результатах исследований, знания условий, способных облегчить этапы размораживания, движения и замораживания. Модель Левина предлагает общую схему изучения стадий развития организаций, оставляя детали на усмотрение проводящих изменение лиц.
|
|
|
