 |
Процессы управления сроками проекта
|
|
|
|
Согласно РMBOК [ 9 ], управление сроками проекта (time management) - это процесс, используемый для обеспечения своевременного завершения проекта.
Управления сроками проекта состоит из шести процессов [ 9 ].
Определение состава операций - процесс определения конкретных плановых операций, которые необходимо выполнить для получения результатов проекта - внедрения ИС.
Определение взаимосвязей операций - процесс выявления и документирования последовательности выполнения плановых операций.
Определение ресурсов операции - процесс определения необходимых для выполнения каждой плановой операции ресурсов и их количества.
Определение длительности операций - процесс определения продолжительности выполнения каждой плановой операции.
Разработка расписания - процесс составления расписания проекта с учетом последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам и ограничений на сроки выполнения проекта в целом.
Управление расписанием - процесс управления изменениями расписания проекта.
Первые пять процессов относятся к группе процессов планирования, шестой - к группе процессов мониторинга и управления. Процессы взаимодействуют как между собой, так и с процессами из других областей знаний.
Процессам управления сроками проекта предшествует процесс планирования, определяющий формат и критерии разработки и контроля расписания проекта, управления проектом, в ходе которого разрабатывается план управления расписанием. План управления расписанием входит в план управления проектом, либо является его вспомогательным планом.
На рис. 5.1 показана последовательность процессов, приводящая к разработке расписания проекта и затем к управлению расписанием. Разработка расписания проекта начинается с определения состава операций. После того как операции определены, между ними устанавливаются взаимосвязи. Чтобы определить длительность операций, следует назначить специалистов, которые будут выполнять операции, - уровень их квалификации имеет определяющее значение. Рассмотрим подробнее, каким образом определяются операции проекта, их взаимосвязи, требуемые ресурсы, длительность операций, как составляется расписание проекта и осуществляется управление им.
|
|
|
Рис. 5.1. Связь процессов управления сроками проекта
ВОПРОС 19
Проект считается успешным, если он завершен в установленные сроки, выполнен в рамках бюджета и в соответствии с ожиданиями заказчика. Управление стоимостью заключается в обеспечении выполнения тройного ограничения на управление проектами - по стоимости, срокам и содержанию [ 10 ]. Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. К процессам управления стоимостью относятся:
стоимостная оценка - определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта;
разработка бюджета расходов - суммирование оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ с целью формирования базового плана по стоимости;
управление стоимостью - воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта.
Взаимодействие процессов представлено на рис. 6.1.
Рис. 6.1. Связь процессов управления стоимостью проекта
При отсутствии управления стоимостью проект, как правило, выходит из-под контроля, и его стоимость возрастает. Рассмотрим подробнее каждый из процессов.
Стоимостная оценка
Стоимостная оценка - это процесс установления стоимости ресурсов проекта, основанный на определенных фактах и допущениях. Для определения стоимостной оценки прежде всего необходимо определить операции (пакет операций), длительность операций и требуемые ресурсы. Процесс оценки и его результат в значительной степени зависят от точности описания содержания, качества доступной информации, от стадии проекта. На процесс стоимостной оценки оказывают влияние: время, отведенное для проведения оцениваемой операции, опыт менеджера, инструменты оценивания, заданная точность. Оценка стоимости проекта начинается на предпроектной стадии (до заключения контракта) и выполняется в течение всего времени выполнения проекта. Выделяют следующие оценки стоимости [ 12 ]:
|
|
|
· оценка порядка величины;
· концептуальная оценка;
· предварительная оценка;
· окончательная оценка;
· контрольная оценка.
На предпроектной стадии первоначально может определяться только порядок величины стоимости. Точность оценки порядка величины стоимости проекта может колебаться от (-50%) до (+100%). Точность концептуальной оценки находится в интервале (-30%) - (+50%). Точность предварительной оценки проекта колеблется от (-20%) до (+30%). На этапе окончательной оценки точность колеблется от (-15%) до (+20%). Контрольная оценка имеет точность от -10% до +15%. Таким образом, каждая последующая стадия жизненного цикла проекта имеет более точную стоимостную оценку (рис. 6.2).
Рис. 6.2. Классификация оценок стоимости проекта
Стоимостная оценка обычно выражается в единицах валюты (доллары, рубли и т. д.) для облегчения сравнения проектов и операций внутри проекта.
Стоимость плановых операций оценивается для всех ресурсов, задействованных в проекте. К ресурсам относятся, в частности, специалисты, оборудование, телефонная связь, Интернет, арендованные помещения, а также особые статьи расходов, например учет уровня инфляции или расходы на непредвиденные обстоятельства.
Входная информация для процесса оценки стоимости [9]
Факторы внешней среды предприятия. К факторам внешней среды относятся конъюнктура рынка, коммерческие базы данных и прайс-листы. Конъюнктура рынка - это рынок информационных систем, их конкурентная функциональность, стоимость, услуги на внедрение, сопровождение. Коммерческие базы данных и прайс-листы содержат сведения о квалификации и стоимости трудовых ресурсов, стоимости внедрения информационных систем.
|
|
|
Активы организационного процесса - официальные и неофициальные правила, процедуры и руководства по стоимостной оценке, шаблоны стоимостной оценки, информация о стоимости ранее выполненных проектов.
Описание содержания проекта содержит важную информацию о требованиях, ограничениях и допущениях проекта, которую необходимо учитывать при стоимостной оценке.
Иерархическая структура работ определяет взаимоотношения между всеми элементами проекта и результатами проекта.
Словарь ИСР содержит подробное описание работы для каждого элемента ИСР.
План управления проектом - общий план мероприятий по исполнению, мониторингу и контролю над проектом, содержащий указания и руководства по составлению плана управления стоимостью и контролю за его исполнением, а также дополнительные планы:
· план управления расписанием;
· план управления обеспечением проекта персоналом содержит характеристики кадрового обеспечения и тарифные ставки персонала проекта и являются необходимыми элементами при составлении стоимостной оценки расписания;
· реестр рисков - при определении стоимостной оценки учитывается информация, касающаяся реагирования на риски. Риски могут приводить к негативным или благоприятным последствиям, поэтому они оказывают влияние как на плановые операции, так и на стоимость проекта. В случае возникновения негативного риска стоимость проекта может увеличиться.
Использования только одного из показателей эффективности для ранжирования инновационных проектов недостаточно. Сравнение различных инновационных проектов рекомендуется производить с использованием группы показателей NPV, PI, PP, IRR. При сравнении проектов с различным жизненным циклом показатели NPV необходимо привести к сопоставимому виду. Для сравнения таких проектов используют эквивалентный аннуитет ЕА, определяемый по формуле
|
|
|
,
где 
- текущая стоимость аннуитета величиной 1 рубль в течение n периодов при ставке доходности E,
.
Следует отметить, что ранжирование проектов по величине 
будет зависеть от величины используемой инвестором ставки дисконта. На рисунке (Рис. 38) приведена зависимость показателя. двух проектов от величины используемой ставки дисконта 
. Точка пересечения этих зависимостей называется пересечением Фишера. Для соответствующей пересечению Фишера ставки дисконта рассматриваемые проекты равноэффективны. При меньших значениях более эффективным будет тот проект, который подразумевает более значительные начальные инвестиции и основные денежные потоки в котором отодвинуты на будущие периоды (проект А). Наоборот, при больших значениях эффективным будет проект, предусматривающий меньшие инвестиции и отдачу в более ранние периоды (проект В).
Кроме расчетных показателей применяются и оценочные показатели эффективности: метод перечня критериев и метод бальной оценки.
Метод перечня критериев рассматривает соответствие проекта каждому из установленных критериев и по каждому критерию дается качественная оценка. Если каждому критерию присвоить удельный вес, дать его количественную оценку в баллах, все оценки умножить на соответствующий удельный вес и сложить, то получится оценка проекта по методу бальной оценки.
Вопрос
|
|
|
