 |
Реинтеграция работников интернационального предприятия
|
|
|
|
Проблема репатриации, или реинтеграциивозникает при длительной деятельности за рубежом менеджеров и охватывает профессиональное и социальное повторное введение работника в организацию, из которой он изначально был командирован. Проблема репатриации возникает, прежде всего, при этноцентрической стратегии с преобладающей моделью командировок, хотя, из практики, она реальна также и при синергетической стратегии, с характерными для нее моделями ротации и стажировок в зависимости от продолжительности пребывания работника за рубежом.
Согласно разработанной модели[25], эффект «истинной интеграции», как правило, наступает спустя год пребывания работника на своем предприятии после возвращения из зарубежной командировки (рис.8.10).
Повторное введение, как правило, преследует две основные цели: профессиональную и социальную. Необходимость профессионального введения работника в организацию возникает по причине того, что на родном предприятии, чаще всего, статус должности, связанные с ней задачи, а также формат замещения должностей имеют различия с иностранным. С этим работник должен, в первую очередь, вновь ознакомиться. С оциальное введение целесообразно в том случае, если условия жизни в родной стране за время командировки были изменены или (в отдельных аспектах) жизненный стандарт работника в стране командирования был выше, чем на родине.
Реализация этих целей при повторном введении работника в организацию может иметь несколько вариантов. Во-первых, результативна подготовка вакантной должности в головном предприятии, которым работник был командирован за границу. Этот вариант предполагает систематическое планирование потребности в персонале, в рамках которого конкретная, подходящая экспатрианту должность может быть своевременно определена и к его возвращению подготовлена (должностная инструкция, рабочее место и т.д.). Целесообразна занятость экспатриантов на должностях, которые предполагают ответственность за отношения с иностранным предприятием в принимающей стране, в которых они уже работали. К полезным мероприятиям для подготовки репатриации можно отнести менторство, или наставничество на родном предприятии. Повышению эффективности повторного введения способствует также планирование состава персонала с включением в него категории командированных с обозначением сроков их пребывания за границей и «вектором способностей».
|
|
|
 |
Рис. 8.10. Процессная модель реинтеграции работника
Особый случай – незапланированное преждевременное возвращение работника, связанное с внезапным квалификационным дефицитом на родном предприятии, политическими или аномальными климатическими проблемами, сложностью интеграции в чужую культуру или поводом частного характера.
Решением вопроса может быть замена систематизированного введения в организацию на краткосрочное, например, принятие решений-«амортизаторов», направленных на поручение сотруднику «работы с особыми заданиями», проведение мероприятий по его развитию (обучению) или долгосрочному отпуску с гарантией последующей занятости.
Вторым вариантом реинтеграции работника могут быть выданные ему гарантии повторного введения в организацию, исключающие высвобождение и увольнение. Различают гарантии, ограниченные по времени, и бессрочные; в большей степени предпочтительные для сотрудника или нацеленные на малые риски предприятия. Исходя из этих принципов, а также статуса и полезности сотрудника в организации работодатель предлагает разные по содержанию варианты гарантий. Во-первых, работнику может быть гарантировано только повторное введение (реинтеграция) в головное предприятие. Во-вторых, гарантия повторного введения связывается с обещанием минимального денежного довольствия, определяемого на основании последнего основного дохода за границей. В-третьих, в составе гарантии – предоставление должности, соответствующей последней позиции репатрианта на родном предприятии. В-четвертых, в фокусе обещаний – аналог его последней должности в зарубежном филиале. В-пятых, гарантировано повышение в должности относительно позиции за границей. Располагая пакетом гарантий и предлагая определенный их вариант сотруднику, работодатель в любом случае должен принимать во внимание мотивационные потери командированных за рубеж, обнаруживающие себя при сравнении их собственного карьерного роста с преуспевшими за это время коллегами на родине, и рассматривать (планировать) работу за рубежом как ступень профессионального продвижения.
|
|
|
В качестве третьей модели реинтеграции выступают мероприятия, направленные на восполнение дефицита знаний и навыков возвратившегося из командировки сотрудника. Планируемые заранее, мероприятия должны быть, в большей степени, адресованы работникам, назначенным на более высокие, по сравнению с предыдущими, должностные позиции, а также тем, чьи рабочие места на родине требуют новых, не знакомых кандидату компетенций.
Принятие во внимание социальных задач при повторном введении работника в организацию целесообразно, если его занятость в зарубежном филиале была длительной, а также произошли серьезные изменения в стране, городе, организации. Если командировка была прервана из-за сложностей интеграции в новых условиях, то предприятие-отправитель должно предусмотреть и моральные риски: всегда успешный, возвратившийся специалист, как правило, угнетен, он находится под собственным давлением оправдаться в произошедшем дома, на работе; отмечены случаи регресса в его продвижении по службе.
Социальная интеграция должна быть направлена на решение нескольких проблем. Обязательной и первостепенной из них является введение возвратившегося сотрудника в круг его коллег, руководителей отделов, филиалов или предприятий, если его новая должность предполагает связи с ними. Помимо формального представления и знакомства «нового сотрудника» с последними ноу-хау в области производства и управления, изменениями в корпоративной культуре результативны практикуемые некоторыми интернациональными организациями «информационные листки», которые вывешиваются на определенное время в тех отделах и службах, с которыми он будет контактировать в процессе своей деятельности. Листки с «живой» цветной фотографией репатрианта содержат сведения о его статусе в организации, опыте работы в ней до командировки и в зарубежном филиале, иногда, образовании.
|
|
|
Важной с точки зрения социальной реинтеграции является также забота организации об адаптации семьи репатрианта на родине. Помощь в поиске жилья, выборе школы и детских учреждений для детей часто является обязанностью службы персонала и социальных вопросов организации. В ее ведении оказывается и решение вопросов относительно организации встреч в «интернациональном клубе» предприятия, а также изучения языка страны супругом репатрианта, если он (она) иностранец.
Вопросы и задания для самопроверки
1. Каковы особенности изменений в функциях управления персоналом в соответствии с трансформацией форм и фаз интернационализации бизнеса?
2. Каковы причины необходимости выделения трех категорий сотрудников одного интернационального предприятия (по модели Моргана)?
3. Дайте краткую характеристику основных специфических черт управления персоналом интернационального предприятия.
4. Проведите сравнительный анализ деятельности менеджера по персоналу национального и интернационального предприятий. Прокомментируйте значение выражения «расширение диапазона деятельности» относительно функций отдела по управлению персоналом предприятия, действующего в интернациональных границах.
5. Дайте комментарии к содержанию основных политик, реализуемых интернациональным предприятием при замещении должностей.
|
|
|
6. Дайте детализированную характеристику портрета пригодности менеджера интернационального предприятия.
7. Назовите основные источники обеспечения интернационального предприятия пригодным персоналом.
8. Дайте характеристику командированию за рубеж как внутрифирменной форме обеспечения организации персоналом и форме его развития.
9. Какие из методов отбора кандидатов наиболее часто используются при замещении вакансий на интернациональных предприятиях?
10. Прокомментируйте причины отклонения работником деятельности за рубежом и возвращения на предприятие раньше срока?
11. Затраты на командирование персонала за рубеж. Их величина и структура?
12. Охарактеризуйте этапы и содержание оценки деятельности персонала интернационального предприятия.
13. Каковы причины и в чем содержание реинтеграции работника после длительного пребывания в зарубежной командировке?
[1] Bergmann N., Sourisseaux A.L.J. Internationale Personalauswahl. In: Bergmann N., Sourisseaux A.L.J. Internationales Management.-Berlin Springer Verlag, 2003, S.153
[2] Interkultures Management. Intrtkulturres Kommunikation.Internationales Personalmanagement. Diversity-Ansaetze im Unternehmen. Von drs.Blom H. und Dr.Meier H.-Berlin: Verlag Neue Wirtschaft Briefe, S.135
[3]Drumm H.J.Personalwirtschaft.-Berlin, 2000
[4] In: Interkultures Management. Intrtkulturres Kommunikation.Internationales Personalmanagement. Diversity-Ansaetze im Unternehmen. Von drs.Blom H. und Dr.Meier H.-Berlin: Verlag Neue Wirtschaft Briefe, S.142
[5] На языке профессионалов в области управления персоналом Германии «похвала в дорогу» (Wegloben) – выражение, означающее дать хорошую характеристику не заслуживающему ее увольняющемуся сотруднику, чтобы от него избавиться.
[6] Моббинг – психологическое давление на работника с целью выживания его из организации
[7] Interkultures Management. Intrtkulturres Kommunikation.Internationales Personalmanagement. Diversity-Ansaetze im Unternehmen. Von drs.Blom H. und Dr.Meier H.-Berlin: Verlag Neue Wirtschaft Briefe, 2002, S.154
[8] Stahl G. Internationaler Einsatz von Fuehrungskraeften.- Muenchen, Wien, 1998
[9] Scherm E., Süß St. Internationales Management, 2001, S.256
[10] Scherm E., Süß St. Internationales Management, 2001, S.256
[11] Weber W., Festing M., Dowling P.J., Schuler, Randall S. Internationales Personalmanagement.- Wiesbadeb, 1998, S.155
[12] Bergmann A.Interkulturelle Managemententwicklung- In Haller M. u.a. Globalisierung der Wirtschaft. Einwirkungen auf die Betriebswirtschaftslehre.- Bern, Stuttgart,Wien,1993, S.197
[13] Scherm E., Süß St. Internationales Management, 2001, S.259
[14] Dadler R.Interkulturelle Orientierung,, 1987, S.59- 65 Gudykunst Hammer, 1983
[15] Аффект – бурная эмоциональная реакция человека на воздействие внешнего мира. (ярость, ужас и т.д.)
[16] Gudykunst W.B., Hammer M.R. Basic Training Design: Approaches to Intercultural Training- In: Landis d., Brislin R.W. (Hrgs): Handbook of Intercultural Training, Vol.1: Issues in Theory and Design..-New York, 1983, S.126-139
[17] Систематизировано по: Gudykunst W.B., Hammer M.R. Basic Training Design: Approaches to Intercultural Training- In: Landis d., Brislin R.W. (Hrgs): Handbook of Intercultural Training, Vol.1: Issues in Theory and Design.- New York, 1983;Bittner A., Reisch B.Internationale Personalentwicklung in deutschen Großunternehmen, Institut für Interkulturelles Management.- Bad Honnef, 1991; Tung R. Expatriate Assignments:Enhancing Success and Minimizing Failure.In: Mendenhall M.E./ Oddy G.(Hrgs.) Readings and Cases in International Human Resource Management, Boston, 1991; Daddler R. Interkulturelle Orientierung,, 1987, Thomas A. Interkulturelles Handlungstraining in der Managerausbildung. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 18 (3/1989), Stahl G. Internationaler Einsatz von Fuehrungskraeften.- Muenchen, Wien, 1998; Domsch M., Lichtenberger B.Der internationale Personaleinsatz. In: Rosenstiel L, von, Regnet E., Domsch M.(Hrgs.): Führung von Mitarbeiter. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart,1999.
|
|
|
[18] Scherm E., Süß St. Internationales Management, 2001, S.268-269
[19]Bertchel J.Personalmanagement.-Stuttgart:Schäffer – Poeschel, 1995
[20] In: Scherm E. Internationales Personalmanagement.- Oldenbourg, München, Wien, с.266
[21] Scherm E. Internationales Personalmanagement.- Oldenbourg, München, Wien, S.267
[22] Drumm H-.J.Personalwirtschaft.- Berlin, 2002.
[23] Kumar Brij Nino. Kulturabhängigkeit von Anreizsystemen. In:Handbuch Anreizsysteme.-Stuttgart, 1991
[24] Harvey M.G. Focusing the International Personnel Performance Appraisal Process. In:Human Resource Development Quarterly 8 (1/1997)
[25]K. Hirsch Reintegration von Auslandsmitarbeitern. In Bergmann N., Sourisseaux A.L.J. Internationale Personalauswahl. In: Bergmann N., Sourisseaux A.L.J. Internationales Management.-Berlin Springer Verlag, 2003, S.291
|
|
|
