 |
Команда как perpetuum mobile (Команда как вечный двигатель (нем.).
|
|
|
|
МОТИВАЦИЯ в стиле ЭКШН
Восторг заразителен
«Море признания и внимания — это именно то, что составляет основу работы в Schindlernof. Каждый может здесь выиграть, Каждый может стать первой скрипкой. Получился ли из меня деловой партер? Почему эта работа для меня так важна? Потому, что меня принимают всерьез — как партнера, который имеет право на открытость и справедливость. Я знаю цифры баланса, целевые установки на год, знаю, сколько получает мой шеф и занимаюсь той работой, на которой я могу использовать сильные стороны моей личности. Сама по себе моя зарплата, которая выше средней, ничего не значит. Признание, интересная работа, прозрачность и интерес даже к личным проблемам - вот факторы, благодаря которым работа в Schindlerhof доставляет радость…».
Сотрудник отеля Schindlerhof
Отель Schindlerhof возник в 1984 году из 400 - летнего крестьянского двора, находящегося под охраной государства как исторический памятник. Ресторан при отеле предлагает франконскую кухню и здоровую натуральную пищу. Здесь создан центр для проведения семинаров и конференций, в котором постоянно появляются творцы общественного мнения Германии. На этом креативном острове восхитительным образом взаимодействуют краски и ароматы, музыка и архитектура. Целостная концепция «дней в созвучии духа и чувств» убедительным образом соединяет новые веяния и старые ценности.
Клаус Кобьёлл родился в 1948 году Бамбсрге (ФРГ), бизнесом занимался с 22 лет. После окончания Школы гостиничного бизнеса в Страсбурге в 1970 году он, имея 1000 DM стартового капитала, открыл в Эрлангене (близ Нюрнберга) Creperie — первую в Германии «блинную» на 27 посадочных мест. Затем через каждые полтора года следовало открытие нового объекта в области популярной гастрономии, обязательно соответствующее возрасту её владельца от дискотеки и джазового клуба до китайских и французских ресторанов и американского бара. Деревенский отель Schindlerhof был его двенадцатым предприятием и первой собственностью. В 1990 году он превратил его в творческий центр Schindlerhof.
|
|
|
Клаус Кобьёлл занимается также консультированием и ведет семинары и учебные курсы по темам: «Маркетинг гостиничного бизнеса», «Мотивационный менеджмент», «Успешная гастрономия».
Радость от работ, партнерские отношения внутри фирм планирование в сочетании со свободой принятия решений — эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьёлл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь.
Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса – будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Книга адресована менеджерам, руководителям и владельцам малого и среднего бизнеса, а также тем, кто только планирует открыть свое дело.
Предисловие к первому русскому изданию
Впервые эта книга Клауса Кобьёлла попала мне в руки в 1998 году. Несмотря на энергичные рекомендации моих немецких коллег, тогда я так ее и не прочитала. Бегло просмотрев ее, я пришла к выводу, что даже, возможно, и хорошие идеи автора вряд ли могут найти понимание и применение в России в период «зализывания ран» после кризиса 1998 года.
Но, как это обычно бывает, время все расставило по своим местам. Хотя российская экономика позже других начала рыночное развитие, оно (это развитие) идет, можно сказать, «семимильными шагами». По крайней мере в том, что касается осознания рыночных задач и использования для решения этих задач сформулированных и опробованных на Западе экономических и производственных моделей.
|
|
|
29 декабря 2001 года в газете «Ведомости» была опубликована статья, посвященная перечню задач, актуальных как для российских, так и для иностранных компаний в 2002 году. Экспертами выступали представители известных консалтинговых компаний. Так вот, в этой статье в качестве первоочередных были названы вопросы, связанные с обслуживанием клиентов и упрочением отношений с ними или CRM (Customer Relationship Management). При этом мнения иностранных и российских менеджеров и консультантов совпали.
Это очень отрадный факт. Потому что именно поворот производителя к своему клиенту, работа над осознанием и удовлетворением его потребностей, повышением качества обслуживания, является краеугольным камнем философии маркетинга, И этот поворот немыслим без следующего шага: мотивации сотрудников, мотивации на высокопроизводительную и качественную работу. Вдвойне отрадно, что-то, к чему западные компании шли 20-30 лет, российскими компаниями, несмотря на все специфические сложности развития и бюрократические препятствия, было востребовано уже через десять.
Именно после этой статьи я вспомнила о книге Кобьёлла и прочитала ее, получив при этом огромное удовольствие. Посетив же весной этого года отель Schindlerhof в Нюрнберге и, лично познакомившись с автором, я еще раз убедилась в том, что этот яркий пример, этот положительный опыт, который достаточно активно распространяется и используется в Германии и Европе, несомненно, достоин внимания российских менеджеров и предпринимателей.
Работая над переводом книги, я перечитала ее еще не один раз. И каждый раз находила в ней что-то интересное и полезное. Не моту не отметить, что некоторые методы, приведенные автором, были мной успешно использованы для мотивации сотрудников еще в первые годы моей руководящей работы, когда не только маркетинг, но и само слово «рынок» воспринималось как нечто позорное. Но тогда это были разрозненные, чисто интуитивные решения, которые так и остались моими личными достижениями. Заслуга Клауса Кобьёлла заключается не только в том, что он смог сформулировать свою стратегию мотивации, реализовать ее на собственном предприятии, постоянно ее развивая и совершенствуя, но и в том, что он сделал ее достоянием всех желающих.
|
|
|
Думаю, что сегодня в России существует гораздо больше предпосылок для использования опыта и модели Кобьёлла, чем когда-то. Это, однако, не означает отсутствия необходимости творческого подхода и учета индивидуальных особенностей, если Вы решите осуществить эту концепцию. Сам автор сравнивает ее с «пазлс» — игрой, отдельные детали которой представляются непонятными абстрактными картинками, а сопранные в правильном сочетании образуют прекрасное полотно. Важно, чтобы хватило выдержки и терпения последовательно довести процесс их сборки до конца.
Надеюсь, Вы с таким же удовольствием прочитаете эту книгу, с каким я перевела ее для Вас.
С наилучшими пожеланиями! Рабкова Вера В.
Независимый консультант по вопросам управления и маркетинга
e-mail: verarabkova@mau.ru Москва, 2002
Предисловие к немецкому изданию
Вы сразу же это поймете: идеи по большей части не являются открытием Кобьёлла. Однако упаковка — форма, в которой эти идеи представлены, неподражаема. Язык Кобьёлла формулирует идеи в такие своеобразные одежды и столь доступно, что его слушателям, как и читателям, не приходится даже напрягаться, чтобы их понять. Передаваемая информация сразу «прорастает» — философия мотивации Кобьёлла действует уже в его речи.
Тем не менее, Кобьелл получил этот свой титул «дикая утка» (Дикая утка является символом отели Schindlertiof, где К. Кобьёл на практике проверил свои теории. Кроме того, «дикими утками» Кобьелл называет людей, которые не боятся идти против течения, экспериментируя и внедряя новшества в своей работе.) все-таки за что-то более серьезное и фундаментальное. Теоретики маркетинга и менеджмента будут весьма сухо говорить о какой-то серьезной идее, разработке концепции, а также их последовательном осуществлении. И при этом они не будут неправы, однако не обретут к неподражаемости. Потому что успех «дикой утки» обусловлен гораздо более глубокими причинами: а именно непоколебимой верой в то, что наличие всех необходимых человеку и команде качеств для успеха и осуществления правильных идей находится непосредственно в душе человека или коллектива, и, следовательно, он, этот успех, обусловлен просто настойчивостью в осуществлении идей.
|
|
|
«Что-что? — переспросите вы. — Это же противоречит пропагандируемым в книге идеям удовольствия и радости? Намерению управлять предприятием, ориентированным на получение прибыли, как игрой?» Абсолютно нет! Нет до тех-пор, пока Кобьёлл пытается с такой же настойчивостью объединить сухую функциональную необходимость, например скрупулезное планирование во всех областях, с удовольствием и радостью. И здесь «дикая утка» Кобьёлл располагает не только подходящими способностями, но, прежде всего, даром, граничащим с исключительностью.
Как адвокат, я через своего секретаря получил текст записи выступления ресторатора и владельца гостиничного бизнеса К Кобьёлла, распечатанный с магнитной ленты. И эта запись стала некоторой, основой настоящей книги. Несмотря на то что я сразу же был приятно поражен прочитанным, я не очень верил, что найду в принадлежащем Кобьёллу отеле 100 процентов того, о чем прочитал. Но я не разочаровался: хотя слова Клауса Кобьёлла, конечно же, придавали его предпринимательским реальностям несколько больше красок, однако в Нюрнберге я научился чему-то гораздо большему.
Именно в Нюрнберге мне стало ясно, что философия маркетинга и мотивации Клауса Кобьёлла по сути никак не связана со сферой услуг, разве что лишь тем, что Кобьёлл со своей творческой командой и отелем Schindlerhof живет и «играет» в сфере гостиничного, бизнеса и в мире конференций. Его решение об абсолютной или, по его версии, маниакальной специализации позволило Кобьёллу построить отель для проведения конференций, используя учения Гёте о цветах, а также другие антропософические правила и.достижения. Это решение при последовательном претворении в жизнь привело к тому, что команда Schindlerhof принимает заказы на проведение конференций и семинаров, которые соответствуют имеющимся помещениям и концепции отеля, а также друг другу Это решение об абсолютной (маниакальной) специализации может быть без проблем транспонировано в другие области с учетом особенностей малого и среднего предпринимательства. Проверенные на опыте правила по подбору и развитию команды верны, как для ресторанного бизнеса, адвокатской конторы и производственного предприятия, так и для многих секторов больших предприятий, связанных с инфраструктурой и производством. Метод мотивации.сотрудников, который используется Клаусом Кобьёллом, не может потерять свою эффективность, идет ли речь о том, что бы помочь Lufthansa по возможности без потерь пережить падение ее доли на рынке, или о том, чтобы вывести в лидеры какой-нибудь выдохшийся автомобильный концерн. Ведь главное место занимает метод обращения с людьми, а для этого не существует необходимости в специальной привязанности к отрасли, даже если немало примеров действительности заставляют в это верить.
|
|
|
Уважение к людям проходит красной нитью через философию Кобьёлла и данную книгу. Когда Кобьёлл называет своих работников «программным обеспечением» (Software) предприятия, то основное значение имеет не технократический элемент, а чувствительность и индивидуальность, которые нужно учитывать у каждого конкретного человека.
Метод обращения с жалобами, выплата желаемых зарплат, а также материальная щедрость по отношению к сотрудникам в других областях создают картину на первый взгляд довольно дорогой философии. Но Кобьёлл умеет извлечь прибыль из ошибок и знает, что именно распри в команде, и ничто иное, стоят менеджерам и предприятию слишком много времени и денег.
Приятного Вам знакомства с «дикой уткой»!
Данмель Ваген Цюрих.
Обращение автора (основой этой книги стал курс лекций Клауса Кобьёлла. посвященным вопросам мотивации персонала).
Уважаемые менеджеры, управляющие, владельцы компаний!
Дамы и господа!
Я специально приехал сегодня на два часа раньше и очень внимательно ознакомился с розданными Вам материалами по развитию сотрудников и другими бумагами. Из всего этого мне стало ясно одно - если вы действительно воплотите к жизнь эти модели, то никто не помешает вашему успеху, даже если вы к нему не так уж и стремитесь.
Никаких компромиссов при осуществлении!
Первым делом я должен спросить себя: а что я, собственно, здесь делаю? Мне кажется, я уже выступаю в некотором качестве послеобеденного оратора в Англии. И должен для начала определить, есть ли какой-то осмысленный повод, для того чтобы выступать здесь сегодня. Наверное, мне нужно рассказать вам о практическом воплощении предлагаемой мною модели организации бизнеса и в том, что этот путь действительно стоит пройти, несмотря на то, что он может быть достаточно трудным (его можно сравнить с очень длинным туннелем). Я могу вам показать, что в конце этого длинного туннеля все-таки есть свет. Если вы начнете воплощать предлагаемые здесь идеи, то в ближайшие год-два у вас будет очень много работы. Но попробуйте устремиться к свету, позвольте себе заразится этой идеей и дайте себе возможность за счет увлечения ею и увлекательности менеджмента все-таки пройти этот туннель.
При этом надо четко осознавать, что эта модель функционирует приблизительно также, как беременность. При беременности вы же не можете сказать: «Я немножко беременна». Либо вы беременны, либо нет. Это означает, что эта модель может функционировать, если вы бескомпромиссно и последовательно будете осуществлять эти идеи на практике.
Я сам начинал с нуля. Я подчеркиваю это, чтобы вы не думали, что я просто должен раздарить часть наследства. Я имел счастье начинать с нуля и избежал такой нагрузки, как получение наследства.
Ваш продукт менее важен, чем вы думаете!
Компания General Motors провела в свое время опрос покупателей. Компания хотела знать, почему люди покупают ее автомобили и почему они верны этой марке.
Результаты опроса были настолько шокирующими, что практически сразу же попали «под сукно». Причина заключалась в том, что на первом месте в перечне факторов, вызывающих благосклонность покупателя, была названа телефонистка, на втором — руководитель отдела клиентского сервиса, а на третьем — бухгалтерия, куда клиенты затем отдавали свой чек, когда забирали машину и оплачивали различные технические инспекции. О самом продукте вообще не было сказано ни слова!
Наши продукты сами по себе перешли в категорию базисных факторов. Клиент может исходить и исходит из того, что они хорошие. Естественно. Это зависит от того, как они позиционированы, либо от цены на эти продукты. На самом деле очень беспардонно спрашивать кого-либо: «А понравилась ли Вам наша еда?» Ведь если вы купили автомобиль, неважно какой — японский или Porsche, — не спрашивает же вас руководитель отдела клиентского сервиса: «У Вас уже возникали проблемы с машиной на первых 10 000 км?» И это помогает осознать: сам продукт заменяем. Он не является таким уж важным — это всего лишь базисный фактор.
Неважно, относится ли это к автомобильной отрасли, банку, транспортному союзу или гостинице, ситуация на каждом предприятии, оказывающем услуги, одна и та же. В свое время в журнале Brigitte была опубликована следующая карикатура: два человека сидят в уличном ресторане, перед ними стоит официант, а они ему говорят: «Собственно говоря, есть мы не хотим, но нам у вас так приятно, что даже за это наверняка можно заплатить!».
Таким же образом дела обстоят практически в любой отрасли. Речь идет только о ценных впечатлениях, о так называемых «kicks» (удовольствии), о гедонизме, а вовсе не о том, чтобы удовлетворять какие-то потребности, как это было раньше. И естественно, это требует уже: совсем другого маркетинга.
Команда как perpetuum mobile (Команда как вечный двигатель (нем.).
| С |
екрет заключается в том, что вы как менеджер и руководитель должны сами ограничить собственное вмешательство в работу всех подразделений вашей компании. Team als perpetuum mobile — означает не что иное, как-то, что все функционирует само по себе. А также то, что предприниматель лично не принимает в этом никакого участия. Мы, руководители, являемся наименее важными людьми в команде.
Я хотел бы познакомить вас несколько ближе с нашей концепцией, В своем отеле я бываю от 5 до 10 дней в месяц. Даже скорее 5, чем 10. Я живу в 20 км от отеля. Это в, принципе не типично для нашей отрасли. Но мне это никогда не мешало. Мой отпуск составляет 8 недель в году. Если я возвращаюсь после четырехнедельного отпуска в январе, мой рабочий стол разгружается за полдня. И, тем не менее, наше предприятие открыто Зб5 дней в году. Средний оборот на каждого клиента в моей отрасли, согласно текущей статистике, составляет 52 DM*. В 1991 году с 52 сотрудниками, причем 12 из них были еще учениками, мы делали годовой оборот в 9 млн. DM. В пересчете на производительность это составляет приблизительно 173 000 DM на каждого сотрудника. Два года назад у нас было только 37 комнат, и мы с моими 40 сотрудниками, 10 из которых тогда были учениками, сделали оборот в 7 млн. DM. Продуктивность — 175 000 DM на нос, включая учеников. Это даже больше чем двойной показатель по сравнению со средним по отрасли.
|
|
|
