Школы стратегического менеджмента

В современном менеджменте сформировались различные направления, которые по разному выделяют те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами. Г.Минцберг выделил 10 основных школ, занимающихся формированием стратегии. Эти школы, в свою очередь подразделяются на три группы:

1- предписывающие школы стратегического планирования (школа дизайна, планирования и позиционирования) – описывают как должны формироваться стратегии и рассматривают стратегию как конструирование, проектирование, моделирование в соответствии с позиционированием компании на рынке. Х отя эти три школы являются самыми крупными, они предпочитает теоретический идеал тому, что происходит на практике, а множество интересных возможностей остаются неисследованными.

А.Школа дизайна (модели). Конец 50-х годов XX века. Здесь родился SWOT-анализ и мысль о необходимости соответствия внутреннего потенциала организации возможностям ее внешней среды. «Большая стратегия» получается в результате сознательного процесса. Далее цели проверяются в свете SWOT анализа, после чего определяются стратегические альтернативы. Затем эти альтернативы оцениваются, принимая во внимание ценности высшего руководства и потребность в социальной ответственности, и выбирается единственная «лучшая» стратегия. Модель построения стратегии должна оставаться достаточно простой и неформальной. Процесс моделирования считается завершенным, когда стратегия сформулирована как перспектива. Только после того как уникальная, и простая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее внедрения. Ответственность за контроль над стратегическим процессом и его сознательный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом. Таким образом, данная школа представляетсобойнаиболеераспространенный взгляд на процесс формирования стратегии. Хотя этот подход обычно ассоциируется с Harvard Business School, а конкретнее с ранними работами Кена Эндрюса в 1960-х, Минтцберг считает, что «ноги растут» не оттуда. Источником он называет ранние работы Игоря Ансоффа и Питера Селзника в 1950-х. В этой модели, конечный продукт уникален для конкретной организации и появляется в форме подробной «полной» стратегии, которая только и ждет, чтобы ее применили на практике. Минтцберг считает, что хотя это и не совсем не правильно, данная модель не только устаревает, но и имеет ряд внутренних ограничений. Так, она предполагает, что факторы рынков и организации можно учесть, понять и правильно оценить в одной голове стратега. Это может работать для простых систем, но вряд ли подойдет для более сложных ситуаций.

Б)Школа планирования. Школа Планирования также ведет отсчет с 60-х, ее самый ранний и наиболее влиятельный автор - Игорь Ансофф. Стратегии есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами. Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков. При завершении процесса стратегии предстают полностью готовыми, превращенными в бюджеты, планы и программы действий. В конце 80-х годов дополнено идеей сценарного планирования (особая заслуга компании Shell), а в 90-е идеями стратегического контроля. Таким образом, формирование стратегии является неотъемлемой частью процесса планирования. Поэтому это очень формализованный, рациональный процесс. С точки зрения Минтцберга, такой подход напоминает конвейер. Каждый элемент плана может быть конкретизирован и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами, которые потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия.. Предположение, что формирование стратегии является результатом планирования, по мнению Минтцберга, ошибочно. Он указывает на три главных ошибочных допущения: что будущее можно предсказать; что стратегическое мышление можно без вреда отделить от управления; и что информация, анализ и технологии могут производить «инновационные» стратегии. По его мнению, стратегическое планирование – это оксюморон. Поэтому его радует, что Школа Планирования, очень влиятельная в 70-х, сегодня уходит на второй план.

В) школа позиционирования. Процесс формирования стратегии - это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной предзаданной позиции. Основную роль в этом процессе играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам. На «выходе» процесса организация получает «готовую к употреблению» стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования. Истоки основанной, по мнению Минтцберга, на военной концепции идеи, что стратегия зависит от занятия верной позиции, можно проследить вплоть до трудов Сунь Цзы, написанных в четвертом веке до н.э. И действительно многие выводы Школы Позиционирования звучат как «военные правила». «Если вы попали в такую-то ситуацию, вам надлежит занять следующую позицию». В области управления классические консультационные продукты такого рода во множестве появлялись в 60-х и 70-х годах (Бостонская матрица и пр.). Некоторые даже предписывали занимать позицию без учета окружающих обстоятельств. Так, завоевание доли рынка любой ценой или следование по "кривой опыта" так быстро, как это только возможно, считаются верным подходом в любых обстоятельствах. Новую жизнь в эту Школу вдохнули работы Майкла Портера по конкурентной стратегии начала и середины 80-х. Он поставил перед собой задачу описать, какие стратегии лучше всего работают в каких обстоятельствах. В модели Портера моделирование и планирование уступили место детальному анализу, особенно конкурентному и отраслевому. Хотя разработка стратегии остается сознательным, контролируемым процессом, конкретная для данной компании, уникальная стратегия Школы Модели уступает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам, фокусирование или дифференциация, которые компаниям следует использовать. Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую из возможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой его компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить. Это то, что Минтцберг называет «детерминизм в одеждах волюнтаризма». Минтцберг указывает на ряд проблем. Потребность в больших объемах информации, необходимой для эффективного использования этой модели, делает ее подходящей только для традиционных, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли достаточно стабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации. Как и две предыдущих школы она также грешит разделением процессов мышления и активной деятельности, и потому оставляет мало возможности для обучения. «Ее призыв - не выйти в поле и научиться, а остаться дома и посчитать. Она также ограничивает выбор стратегии списком рецептов, «набором позиций», из которых нужно выбрать. Стратегия существует как формула, а не «уникальный взгляд». В ней есть потенциал для развития творчества и дополнения интуиции конкретными данными, но чаще она ведет к разработке множества подражательных стратегий. По мнению Минтцберга, ошибка в том, что анализ подменяет стратегию, вместо того, чтобы выполнять свою главную функцию – поддерживать процесс разработки стратегии.

2 - Описательные Школы (школа предпринимательства, когнитивная школа, школа обучения, школа власти, школа организационной культуры, школа внешней среды) – связывают стратегию с реальным поведением организации, которое является результатом предвидения будущего. Хотя эти шесть школ и пытаются описать, что действительно происходит (вместо того, чтобы навязать идеал), Минтцберг со скепсисом рассматривает большинство из них и с удовольствием разоблачает наиболее радикальные идеи. Он признает вклад Описательных школ стратегического планирования, но указывает, что часто проводится слишком мало практических исследований. Исключение – школа, к которой он сам относится, но и она не идеальна.

2.1.Школа предпринимательства. Основоположниками школы являлись Шумпетер, Питерс.Стратегия существует в сознании руководителя в виде перспективы, а именно интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации. Процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным. Формирования стратегии – провидческий процесс. Стратегия формируется в голове одного лидера, который, основываясь на своей интуиции и прошлом опыте, выстраивает видение будущего организации и направление ее движения. Контролируя и разработку, и внедрение, видение лидера может меняться с учетом окружающих обстоятельств и больше всего подходит для предпринимательских старт-апов или реструктуризации крупных организаций. Минтцберг предполагает, что это может являться важной частью процесса оживления организации. С точки зрения обучения, поскольку процесс формирования стратегии является продуктом одного ума, то он остается «черной коробкой». Стратегия также имеет шанс стать жертвой капризов одного индивида, который может быть помешан на контроле и не намерен делиться властью. С другой стороны, стратегия может оказаться инновационной и последовательной. Эта школа регулярно находит свое отражение в публикациях Fortune наподобие «успех бизнеса обязан видению генерального директора, а провал отсутствию такового».

2.2.Когнитивная школа. Основоположниками школы являются Симон и Марч. Исходя из данной концепции, формирование стратегии есть протекающий в сознании стратега процесс познания. Следовательно стратегии зарождаются как перспективы (в форме концепций, карт, схем, фреймов), предписывающие способы получения информации из окружающей среды. Эта информация (согласно «объективной» ветви когнитивной школы) прежде, чем она будет расшифрована с помощью когнитивных карт, проходит сквозь всевозможные искажающие фильтры [нашего сознания], или (согласно «субъективной» ветви) является просто интерпретацией мира, существующего только в том виде, в каком он воспринимается. Видимый мир, другими словами, можно моделировать, структурировать и конструировать Указывая на то, что стратегия является продуктом человеческого разума, индивидуально или коллективного, Минцберг подчеркивает необходимость понять, «как разум обрабатывает информацию и разрабатывает стратегию». К сожалению, большинство существующей литературы по предмету использует труды по когнитивной психологии, которая склонна делать упор на ограниченных возможностях индивида собирать нужную информацию и обрабатывать ее, что ведет к субъективным или искаженным выводам.

2.3. Школа обучения. ( Прахалад, Хамер) Минтцебрг считает опасным упрощением трех предписывающих школ, что они предлагают «статичный процесс, не совместимый с динамикой и сложностями разработки стратегии», - Обучающая Школа предлагает другое решение: учиться со временем., то есть стратегия разрабатывается со временем в процессе обучения и развития системы. Хотя это направление развилось из исследований Джеймса Брайана Квинна, Минтцберг считает, что оно прошло только часть пути. Квинн описывает процесс «логического приращения», при котором стратегия развивается по мере того, как внутренние решения и внешние события соединяются, чтобы создать консенсус среди высшего руководства. Стратегии, таким образом, часто формулируют и внедряют одновременно. Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации, часто в совокупности с необходимостью постоянно обновлять нужные для выработки стратегии знания, препятствует осуществлению взвешенного контроля: выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения - по крайней мере в тот момент времени, когда формулирование и внедрение становятся неразделимыми.
Процедура обучения носит развивающийся характер. Роль руководства заключается не в попытках заранее представить, какими будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии. Таким образом, стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого; некоторые из них превращаются в планы на будущее. Минтцберг идет еще дальше, добавляя, что стратегические инициативы могут появляться и на низших уровнях, а затем через менеджеров среднего звена выходить на высшее руководство. Он добавляет, что стратегии могут происходить из множества источников, по мере того как индивиды и группы принимают решения, ведущие к повторным действиям. Со временем эти образцы поведения становятся стратегиями. Наконец, чтобы завершить описание этой школы, он привносит концепцию учебы, как процесса обнаружения того, что работает; понимания, почему это работает; а затем сознательного развития этого направления поведения. «Ролью лидеров становится не выдумывание подробных стратегий (как у предыдущих школ), а управление процессом стратегического обучения». Однако, Минтцберг высказывает несколько предостережений. Путь попыток и ошибок может привести к дополнительным издержкам, временным затратам и неэффективному использованию ресурсов. Он также может просто не подойти в некоторых обстоятельствах. «Ядерная война и рождение ребенка не очень хорошо подходят для стратегии «давайте попробуем и посмотрим, что выйдет».

2.4.Школа власти. (Элиссон) Формирование стратегии, согласно этому подходу, определяется властными и политическими силами, будь то процессы внутри организации или же ее действия во внешней среде. Возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки, а не перспективы.

Минтцберг различает два направления, признающих политику частью стратегического процесса. Микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени.

На микро уровне внутренняя политика возникает, когда влиятельные индивиды (или коалиции индивидов, обладающих властью) используют политические средства для достижения своих целей. Это особенно характерно для ситуации, когда «молодежь» хочет нарушить статус-кво и внедрить собственную стратегию. Это также возможно во времена больших перемен, когда происходят значительные сдвиги во влиянии и конфликты, или когда нет одной доминирующей силы. Минтцберг указывает на то, что хотя «вряд ли есть смысл описывать формирование стратегии, как процесса, в котором нет политики», слабость этой школы заключается в том, что само политиканство может навредить или даже предотвратить формирование стратегии, потому что стратегические цели - предмет обсуждения, а не согласия. Таким образом, стратегия рассматривается как процесс переговоров конфликтующих групп. Эта школа может отражать реальность, но не дает надежного способа формирования стратегии.

Макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах.

Второе направление рассматривает политику отдельно от стратегии, когда компании используют политическое влияние на внешние организации для достижения своих целей. Такая «макро политика» имеет место, например, когда крупная организация сталкивается с угрозой банкротства и убеждает национальное правительство бросить ей спасательный круг.

2.5. Школа организационной культуры. Несмотря на тот факт, что культура приобрела неожиданно большое значение в литературе по управлению в 80-х, пока вышло очень мало работ, напрямую связывающих культуру и стратегию. Исключение – Шведская школа, особенно активная в 70-х. Используя малочисленные источники, Минтцберг пытается определить основные постулаты Культурной Школы.Формирование стратегии - это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании. Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием. Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.

Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна).

Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.

Связи между понятиями «культура» и «стратегия» многочисленны и разнообразны. Стиль принятия решений. Сопротивление стратегическим изменениям. Преодоление этого сопротивления. Доминирующие ценности. Культурные противоречия. Теория ресурсной базы и культура как важнейший стратегический ресурс.. Таким образом, по мнению ее сторонников, общепринятые убеждения, традиции и история или культура создают ожидания. Ожидания затем формируют поведение. Это приводит конкретному набору взглядов и намерений, которые формируют активные стратегии. То есть стратегия есть процесс выработки коллективное решение. Преимущество такой культурной или идеологической стратегии в том, что консенсус и общие интересы делают ее очень интегрированной и прочной. Опасность заключается в том, что чем сильнее и богаче культура, тем сложнее будет изменить существующую стратегию в будущем.

2.6. Школа внешней среды. (Ханнан, Фриман) В то время как большинство других школ рассматривают внешнее окружение, как нечто, что нужно учитывать при разработке стратегии, в Школе Окружающей Среды (определение Минтцберга) внешние обстоятельства диктуют стратегию. Минтцберг предполагает, что эта школа «выросла из теории непредвиденных обстоятельств, постулирующей, что окружающая среда навязывает организации конкретные характеристики». Эта первоначальная идея затем была дальше развита «популяционными экологами», верящими, что законы биологии (естественный отбор, селекция) могут и должны быть применимы к организации. Это, по мнению Минтцберга, означает, что «организации, как члены популяции, рождаются, находят экологические ниши и, в конце концов, умирают». В своих крайних проявлениях, требования окружающей среды не только ограничивают, они на самом деле лишают организации стратегического выбора, потому что те должны адаптироваться, чтобы выжить. Это исключает свободу воли: «таким образом, нет никакой внутренней или внешней стратегии, а лидерство – это миф». В данном случае стратегия это реакция на изменения внешней среды.

Таким образом, внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания стратегии. Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей придется «уйти со сцены». Таким образом, руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача - идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации.

3 – Школа конфигурации – стремиться объединить задачи всех предшествующих школ.

Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей. Имеется в виду, что на определенный период времени она принимает четко определенную форму структуры, адекватную определенному контексту, - что в свою очередь обуславливает поведение организации и, как следствие, присущий ей набор стратегий.

Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией - квантовым скачком в иную конфигурацию. Чередование периодов устойчивого состояния и переходного процесса трансформации со временем выстраиваются в схематичную последовательность (концепция жизненных циклов организации).

Таким образом, основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или по крайней мере тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранения жизнеспособности организации.

Соответственно процесс построения стратегии сводится к разработке концепций и формальному планированию, к систематическому анализу или видению руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политике, к сосредоточенности на индивидуальном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Однако его обязательным условием выступает своевременность предпринимаемых действий и их адекватность контексту. Результирующие стратегии принимают формы планов или схем, позиций, перспектив или уловок - но опять же каждая в свое время и в соответствии с ситуацией.
Школа рассматривает формирование стратегии, как нечто, определяемое временем или обстоятельствами. То есть стратегия это процесс трансформации. Вместо того, чтобы выделять лучший способ формирования стратегии, этот подход считает, что любой или все методы могут подойти в различных обстоятельствах. Однако природа и форма организации, например, ее размер или зрелость, объединенные с конкретным окружением в данный момент времени, означают, что скорее будет выбран один путь формирования стратегии, а не другой. Разные процессы формирования стратегии, таким образом, случаются в определенных исторических фазах жизненного цикла организации. Доминирует ли формальное планирование или интуиция, играет важную роль политика или видение, или выходит на сцену любая другая возможность формирования стратегии, зависит от времени и контекста. Этот подход означает, что исследование концентрируется на определенных периодах в истории организаций (рост, перемены, стабильность), стадии жизненного цикла (рост, зрелость, упадок), а также типе и форме организации, чтобы понять, если ли видимая логика или система.

Эта школа, как указывает Минтцберг, может объяснить феномен революционных изменений, т.е то, чего не способны сделать описательные школы. Радикальные перемены означают смену как стратегии, так и организационной структуры и процессов, т.е. являются противоположностью «постепенного» подхода.

В таблице представлено обобщение концепций стратегического выбора для школ стратегического управления.

 

 

школа	Стратегический выбор	Формирование стратегического выбора	Размер компании	Субъект стратегического выбора	Стадия ЖЦ компании	Приоритет
Предписывающие школы стратегического планирования
Школа Моделирования (дизайна) (А.Чандлер, Р.Румельт, К.Эндрюс)	Поиск уникальной стратегии из множества альтернатив, которая наилучшим образом соответствует характеристикам предприятия, с одной стороны, и возможностям внешней среды, с другой.	Процесс осмысления	Средний или крупный	руководитель	Рост, зрелость	организация
Школа стратегического планирования (И.Ансофф, Р.Саймонс)	Стоимостная оценка стратегических альтернатив и выбор наилучшей из них	Формальный процесс	Средний или крупный	Высшее руководство или специалисты отдела планирования	Рост, зрелость	организация
Школа позиционирования (М.Портер, Б.Хендерсон)	Поиск наилучшей из ключевых стратегических инициатив, характерных для конкретной отрасли, позволяющей компании занять выгодные рыночные позиции	Аналитический процесс	Средний или крупный	аналитик	Рост и зрелость	организация
Описательные школы
Школа обучение (Дж.Куинн, Р.Лапье)	Поиск и анализ схем действий из прошлого в сочетании с осмыслением стратегических перспектив в процессе стратегического обучения	Развивающийся процесс	Средний или крупный	Коллектив организации	Рост, зрелость	организация
Школа предпринимательства (Й.Шумпетер, П.Друкер)	Мысленное представление и предвидение стратегических возможностей, рожденное и отображенное в сознании руководителя, и выбор оптимального, на его взгляд, направления	Процесс предвидения	Мелкий или средний	руководитель	Зарождение, рост, зрелость, спад	бизнес
Школа власти (А.Макмиллан, Л.Болман)	Борьба за влияние, в которой менеджеры используют политические и властные методы	Переговорный процесс	Средний или крупный	Доминирующая группа или коалиция	Рост, зрелость, спад	Организация
Школа культуры (Дж.Лорш, С.Джонссон)	Процесс социального взаимодействия, основанный на общих убеждениях и понимании коллективом стратегических перспектив развития	Коллективный процесс	Средний или крупный	Коллектив (команда единомышленников)	Рост, зрелость, спад	Организация
Школа внешней среды (М.Ханнан, Дж.Фриман)	Пассивный элемент стратегического процесса: стратегический выбор делает внешнее окружение, а организация должна адекватно реагировать на этот вызов	Реактивный процесс	Средний или крупный	Внешнее окружение	зрелость	организация
Школа познания (когнитивная) (А.Дюгейм, К.Швенк)	Процесс познания стратегических перспектив (в форме схем, карт, концепций), предписывающие способ получения информации из внешней среды и выбор наиболее продуктивной	Ментальный процесс	Средний или крупный		Рост, зрелость, спад	Организация или бизнес
Школа конфигурации
Школа конфигурации (Д.Миллер, П.Хандавалл	Поиск правильной стратегической конфигурации, которая позволит сохранить или вернуть организацию в состояние равновесия	Процесс трансформации	Мелкий, крупный, средний	Руководитель, высшее руководство специалисты отдела планирования, или коллектив, или внешняя среда	Зарождение, рост, зрелость, спад	Организация или бизнес

Схема «Разделение школ и стратегический процесс»

 

 

Вот как Минцберг описывает эту схему. В центре в рамке - процесс реального создания стратегии. Стрелки и линии показывают его взаимосвязи со школами. Только когнитивная школа пытается понять суть процесса, но как отмечалось, пока без особого успеха. Взгляд школы позиционирования обращен назад, на исторические данные, которые она анализирует и вводит в процесс создания стратегии. С другой стороны из рамки выходят последовательно школы планирования, дизайна и предпринимательства. Школа планирования устремлена вперед, но только в будущее. Школа дизайна заглядывает далеко вперед, к стратегической перспективе, а школа предпринимательства смотрит поверх рамки и по ту сторону ближайших преград, создавая уникальную картину будущего.

Школы обучения и власти, запутавшись в мелочах, застряли внизу (их интересует не столько лес, сколько деревья). Школа обучения, глядя на землю (основание), иногда зрит в корень. Школа власти увлечена тем, что происходит еще ниже (но не глубже): под камни, иногда даже под землю, добираясь до мест, которые организации не всегда хотят афишировать.

Сверху, с облаков убеждений, взирает на все происходящее внизу школа культуры, а забравшаяся еще выше школа внешней среды, так сказать наблюдает. И, в противоположность когнитивной школе, которая пытается заглянуть внутрь процесса (в микроскоп, в отличие от перевернутого телескопа школы внешней среды), школа конфигурации рассматривает весь процесс, или, можно сказать, смотрит всюду.

Таким образом, каждая из 10 школ сугубо индивидуально рассматривает один и тот же процесс.

Таким образом, современная концепция стратегического управления основана на следующих предпосылках:

1.Организация является динамической системой - на поведение влияют как детерминированные факторы (поведение которых подчинено известным законам и закономерностям), так и вероятностные, связанные главным образом с действиями отдельных личностей и непредсказуемыми влияниями внешнего окружения.

2.Организация, в отличие от технических систем, наделена возможностью целеобразования (может ставить перед собой цели и добиваться их).

3.Организация как система может изменять свою структуру в соответствии с поставленными целями.

4. Процесс управления должен быть непрерывным, что характеризуется немедленным реагированием на любые изменения в самой системе и в окружающей среде, реализованным на всех стадиях управления.

1.3. Развитие методологии теории конкуренции

Первые подходы к пониманию основных принципов конкуренции и конкурентной борьбы были найдены еще Адамом Смитом. Окончательно теория конкуренции сформировалась в 20-х годах прошлого века благодаря работам таких крупных экономистов как Дж. Б. Кларк: «Распределение богатства», Ф. Найт: «Риск, неопределенность и прибыль» и ряду других. Однако понимание необходимости стратегии, как обязательного условия для достижения успеха, пришло на сорок лет позже.

 

1. Первой успешной попыткой разработки системного подхода к формированию конкурентной стратегии предприятия стала так называемая «бостонская матрица», или иначе – матрица рост/доля рынка Бостонской консалтинговой группы, разработанная в 1960-х годах. Это был достаточно простой и элегантный инструмент анализа. Предполагалось, что для разработки стратегии было необходимо определить к какому типу относится продукт, выпускаемый вашим предприятием («коровы», «собаки», звезды» и «знаки вопроса») и дальше действовать в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла мы сейчас находимся. Методика бостонской группы пользовалась большой популярностью и успела попасть во все учебники. В последствии компании «Дженерал Электрик» и «МакКинзи» разработали свою версию матрицы – более подробную и позволяющую детализировать разрабатываемую стратегию. Однако, через некоторое время, практический опыт вступил в противоречие с теорией. Для своего успешного применения Бостонская матрица требовала чрезвычайно точного позиционирования продукта ни рынке, но не давала пригодных для этого инструментов анализа и не учитывала массы нюансов рыночной ситуации.

2. Автором нового подхода стал американец Майкл Портер, издавший в 80-х годах ряд книг и на целое десятилетие определивший направление развития стратегического планирования. В его работах были сформулированы основные подходы, сделавшие стратегическое планирование настоящей наукой. Портер выделил и систематизировал:

А - Пять основных конкурентных сил:

1- Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

2 - Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

3 - Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

4 - Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

5 - Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Б - Три основных стратегии конкурентной борьбы:

1 - Минимизация издержек (ценовое лидерство).

2 - Дифференциация.

3 – Фокусировка

Кроме того, М. Портер сформулировал принципиально новый поход к пониманию объекта конкурентной борьбы. Если до него рассматривалась компания или бизнес как единое целое, то Портер ввел понятие цепочки формирования ценностей для потребителей. Фактически это – синоним для бизнес-процесса. Такой инструментарий позволил свести разработку стратегии компании, или даже государства, к выполнению понятных и очевидных процедур – как в стандартном финансовом анализе.

Однако, через какое-то время, оказалось, что предложенные М. Портером схемы перестают работать. Для многих крупных корпораций и даже государств это оказалось шоком. В результате в 1993–1995 годах ряд крупных компаний закрывают отделы занимавшиеся разработкой корпоративной стратегии и переходят к старому, проверенному «практическому управлению». Как показали результаты позднейших исследований, М. Портеру удалось разработать очень близкий к идеалу алгоритм стратегии конкурентной борьбы, но – для прошлого, для индустриальной экономики. В начале 90-х годов в развитых странах шло активное формирование постиндустриальной или информационной экономики. Принципиально изменились сами объекты конкурентной борьбы (товары и услуги), пути прохождения сигналов рынка, возникли новые управленческие возможности. Очень хорошую, но запоздавшую методологию Портера необходимо было менять. Нужна была стратегия перехода из индустриального века в информационный.

3. Прорыв совершили два человека: Гари Хэмел - профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса и К. К. Прахалад - профессор делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса в Школе бизнеса Мичиганского университета. Их книга «Competing for the Future» выделила в чистом виде дух новой конкуренции и заковала его в броню методологии.

Во-первых, был введен принцип «ключевой компетенции», позволяющий видеть не продукцию компании а имеющиеся в ее распоряжении возможности. Искать пути для получения конкурентных преимуществ необходимо в самом эффективном использовании ключевых компетенций, а не в товарах.

Во-вторых, был введен принцип базовой функциональности. Это означает, что компания торгующая, например сверлами продает на самом деле дырки. А тот же Bayer AG продает не аспирин, а избавление от головной боли и температуры. Принцип базовой функциональности позволил легко ответить на вопрос: «Как сделать мою продукцию лучше, чем у конкурентов?». Надо, чтобы ваша продукция лучше соответствовала базовой функциональности. Так вместо черной доски и мела появилась белая пластиковая доска и специальные маркеры.

В-третьих, Г. Хэмел и К. Прахалад предложили ввести понятие «стратегической архитектуры» как «плана широкого овладения возможностями».

Их идеи поставили экономическую мысль на грань революции, но, как обычно, существовал неучтенный фактор.

4. Новое исследование, проведенное компанией CSC Index, поставило на первое место рыночное лидерство и умение его добиваться. Были выделены три основных способа передать произведенные ценности потребителю:

· Производственное совершенство

· Лидерство по продукту

· Близость к потребителю

И этот подход работал только в тех случаях, когда речь шла о жесткой конкуренции близких продуктов на одном географическом рынке.

12	Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: