 |
Астонские исследования и развитие системного видения
|
|
|
|
Объединение исследований промышленной администрации в г. Астоне (Великобритания), возглавляемое в 1961-1970 гг. известным теоретиком менеджмента Д. Пью, собрало несколько "поколений" исследователей, первоначально занимавшихся психологией, социологией, экономикой и политикой, или вообще не имевших специализации. Основные результаты исследований группы в области системного изучения организаций и перспективы дальнейшего применения системного подхода для этих целей были зафиксированы в так называемой "астонской программе" [24].
Астонская программа внесла свой вклад в системный анализ теории организаций благодаря сочетанию эмпирических методов исследований, гипотез из области психологии с концепциями теории организаций, работами в области социологии и экономики. Их подход содержит три основных элемента.
Во-первых, из-за сложной и изменчивой природы организаций их многочисленные свойства следует изучать во взаимосвязи и развитии, не с точки зрения или-или, а применяя многовариантный подход к изменяющемуся миру полутонового, а не черно-белого цвета. Подразумевается, что не существует единственной причины, определяющей путь возникновения и существования организации, а имеется множество возможных причин (т. е. подход с точки зрения многовариантности предпосылок). Происходящее в организации не может быть обусловлено только ее размерами или только технологией, но определяется системными взаимодействиями всех ее компонентов.
Во-вторых, так как область жизни организации шире, чем настоящее и будущее ее отдельных сотрудников, следует рассматривать надперсональный или институциональный аспекты на основе информации о распределении работ, системах контроля и формальной иерархии. Для этого можно проинтервьюировать людей с целью прояснить эти аспекты, при этом не выясняя их личного отношения к организации {т.е. не задавая вопросов, касающихся их самих).
|
|
|
В-третьих, так как работа организации целостна, то для получения наиболее полного представления, ее членов следует рассматривать с многих сторон. Ответом на часто задаваемый вопрос "Человек делает организацию, или организация человека?" может быть предположение, что оба процесса происходят одновременно. Таким образом, эстонская программа ставит целью увязать следующие компоненты организации как системы:
организационную структуру и функционирование;
состав и взаимодействие групп;
индивидуальные особенности и поведение.
Намерение включить в рассмотрение черты окружающей социальной среды в начале не было реализовано. Это было сделано позже, когда исследования распространились за пределы Великобритании на организации, действующие в Другом социальном контексте.
Программа была начата с проекта на территории Бирмингема в Британии, затем появились все дальнейшие исследования. Она была сосредоточена на исследовании организационного уровня 46 весьма различных организаций: частного и общественного сектора (от производства автомашин и шоколадных конфет до муниципальных учреждений), общественных служб и объединений универмагов. Их формальные структуры анализировались с точки зрения степени:
специализации функций и ролей;
стандартизации процедур;
формализации документации;
централизации руководства;
конфигурации ролевой структуры,
В ходе эстонских исследований был разработан ряд методов измерения параметров структуры, которые с тех пор применяются многими исследователями. Наиболее характерный метод измерения, явившийся нововведением при исследовании организации, основан на следующем: например, функции (такие, как финансы или связи с общественностью), выделенные организацией из других возможных, могут быть просуммированы для получения показателя специализации. Это позволяет сравнивать организации между собой по данному параметру.
|
|
|
Несмотря на размах и разносторонность эти исследований, их результаты можно обобщить достаточно простым образом: во-первых, измерение специализации, стандартизации и формализации могут быть сведены к получению комбинированного показателя для каждой организации. Для отличия этого показателя от трех его составляющих он был назван структурностью деятельности. Организации с высокой структурностью деятельности имеют много специализированных подсистем, например, закупок, обучения, учета работы и т.п., что обусловливает наличие большого количества рутинных процедур и формальных документов. Это приводит к высокой степени формализации внутрисистемных взаимодействий, снижающей оперативность реакции на изменения внутреннего и внешнего происхождения.
Во-вторых, централизация принятия решений и автономность от вышестоящих организаций при принятии решений рассматривались в эстонской программе как концентрация управления. В организациях с концентрированным управлением большинство решений принимается не только на вершине иерархии, но и выше этой организации, руководством тех организаций, которым она частично или полностью подчинена, или является их подразделением.
Таким образом, астонская группа выделила два основных параметра структуры любой организации: степень структурированности деятельности ее персонала и централизован-ность принятия решений.
Астонская программа предполагает системный анализ организаций по многим параметрам. Первые результаты были относительно просты с точки зрения принципиального объяснения заложенных в них предположений. Ряд характеристик (цели организации, собственность, технология, размер) были изучены при различной корреляции со структурой деятельности и концентрации управления. Найдено, что форма собственности (частная или общественная, распределенная между тысячами совладельцев или сконцентрированная в руках одной семьи) может внести лишь незначительную разницу в структурность и концентрацию. Аналогично, и технология отражает только несколько аспектов структуры (это ограничивает значение результатов, полученных Дж. Вудвард).
|
|
|
По-прежнему существенным для выбора оптимальной организационной структуры остается системная взаимосвязь таких организационных характеристик, как размер и степень зависимости от других организаций. Чем крупнее организация, тем вероятнее, что ее сотрудники будут исполнять стандартизированные функции, следовать стандартизированным процедурам и формализованным документам. Такая организация будет иметь высокий показатель структурности деятельности и многие признаки бюрократии. Чем больше зависимость организации от владельцев, поставщиков или потребителей, или даже от одного из них (полная зависимость существует, когда организация находится в полной собственности другой снабжающей ее всем необходимым и потребляющим всю ее продукцию), тем меньшую автономию в принятии решений она имеет. Даже предоставленные ей возможности принятия решений скорее всего будут внутри нее централизованы.
Однако эти результаты, подтвержденные последующими работами, не означают, что организации являются неизменными системами. Они меняются не только во времени (организация растет в размерах, отменяет одни формализованные документы и вводит другие), но эти и другие изученные элементы открыты для стратегических изменений. Действительно, все эти элементы с течением времени подвергаются изменениям. Администраторы решают, будет ли расти организация, вступать ли в отношения, приводящие к зависимости от других. Они выбирают средства управления и контроля, которые структурируют ее деятельность и концентрируют управление. Но один выбор обусловливает другой. Каждый выбор (например, размер) вызывает изменение другого параметра (например, необходимости изменения структуры). Часто случается, что изменение одного из элементов, (например, структуры), ограничивает возможность изменения другого (например, партисипативности управления), так как между ними существует обратная связь, т. е. увеличение одних параметров может привести к уменьшению других и наоборот.
|
|
|
Со временем акцент исследований эстонской группы сместился с первоначального изучения разнообразных организаций на изучение организаций одного типа, таких, как коммерческие фирмы, профсоюзы, органы местного управления, церковные организации с целью исследования их специфических характеристик. В сферу исследований были включены многие страны мира - США и Канада, страны Западной Европы, включая Польшу и Швецию, Ближний Восток, Израиль, Индию, Гонконг и Японию. Среди обнаруженных различий была замечена высокая централизация в организациях Польши, действующих в условиях государственного централизованного планирования. Высокая структурированность (специализация и формализация) была обнаружена в японских компаниях, которые одновременно перенимают западные формы организации и управления. Сравнительно низкая структурность характеризовала патерналистские фирмы Гонконга. Более поразительным, нежели эти различия в уровнях структурных характеристик, являлось постоянство зависимости между этими характеристиками и размером организации. В аналитической работе Л. Дональдсона [13], связанного с астонской группой, показано, что в любой стране большие организации обычно более структурированы, но менее централизованы, хотя выше рассмотренная зависимость на Востоке выражена слабее. Это подтверждает выдвинутую Д. Хиксоном, С. Хинингсом и их коллегами гипотезу независимости от культуры, предполагающую существование такого рода соотношения везде, независимо от различия в культурах [14].
Распределяя результаты по эмпирически полученной классификации организационных структур, астонская группа выдвинула представление о формах организации, преобладающих в современном индустриальном обществе в Великобритании и, вероятно, в других странах. Большие фирмы обычно организованы в виде производственной бюрократии, сильно структурированной, но не с самой высокой концентрацией управления. Общественные службы при местных и центральных органах власти представляют собой персональную бюрократию, не очень структурированную, но с высокой концентрацией власти и процессов найма, продвижения и мотивации персонала.
На этом этапе исследований был выявлен ряд закономерностей организаций как систем: подразделения внутри больших частных или общественных организаций являются полной бюрократией с высокой структуризацией типа производственной бюрократии и концентрацией руководства типа персональной бюрократии. Небольшие частные фирмы не имеют большей частью этих черт, являясь не бюрократическими (или не ясно структурированными). Существуют и другие типы, но эти основные четыре типа могут быть изображены так, как показано на рис. 2 [б].
|
|
|
Путем сочетания исследований интенсивного изучения практических ситуаций наборами различных методов, исследователи астонской группы показали, что хотя структуризация деятельности связана с большей формализованностью внутригрупповых и межгрупповых взаимоотношений, а концентрация власти ведет к уменьшению индивидуальной автономии, строгому следованию правилам, бюрократическая форма организации также может быть эффективной, а ее персонал может испытывать удовлетворение от работы. По крайней мере, это справедливо для небольших фирм.
| ВЫСОКАЯ |
|
| ||
| Концентрация | Персональная бюрократия | Полная бюрократия | ||
| власти | Не бюрократия | Производственная бюрократия | ||
| НИЗКАЯ |
|
| ||
| НИЗКАЯ | Структуризация деятельности | ВЫСОКАЯ | ||
Рис. 1 - Основные типы бюрократии
В организациях с высокой структурированностью и высокой концентрацией руководства, которые легко идентифицировались как бюрократии, меньшая привлекательность «климата» (с точки зрения реализации руководства, интереса к работе, повседневной деятельности и межличностных взаимоотношений) была не очевидна. В таких организациях работали молодые и более квалифицированные менеджеры, занимающие более гибкую и передовую позицию. В фирмах с молодыми менеджерами быстрее росли объемы продаж и задействуемых ресурсов (хотя, не было ответа на вопрос, молодость ли вызывает рост или рост привлекает молодых сотрудников).
Д. Хиксон и С. Хиннингс продолжили изучение процессов принятия решений и реформ в организациях с позиций системного подхода. Они сформулировали и опробовали «теорию стратегических случаев для внутриорганизационной власти». Эта теория объясняет, почему некоторые специализированные отделы оказывают большое влияние на организацию в целом, тогда как влияние остальных гораздо меньше (на основе характерных особенностей их источников знаний и навыков и возможностей их легкой замены).
ВЫВОД
Подводя итог, следует отметить, что значение авторских исследований заключалось в демонстрации возможности применения эмпирических методов исследования для верификации гипотез относительно функционирования организаций и их частей, выдвинутых на основе методологии системного подхода к организационным исследованиям. Эти исследования усилили позиции системного подхода в анализе процессов управления и обозначили пути объединения традиционных исследований в области менеджмента, школы человеческих отношений, ситуационной теории на базе системных взглядов и представлений.
SUMMARY
MANAGEMENT OF ORGANIZATION: THE BASIC RINCIPLESmastering by skills of system management allows the manager more effectively to carry out the functions. These skills are especially necessary for the managers of a maximum link or top-managers directing all actions of organization on achievement of object in views.occurrence of the theory of management became possible only with the beginning of scientific revolution XIX of century, when the significant attention began to be given to the descriptions and classifications. Originally she was reduced to definition and classification of those methods, through which many organizations coped. J. Shumpeter in the essay «Changes and me businessman» defines business as performance of those tasks, which can not be executed habitual for many companies by a routine way. In other work he defines the businessman as man, which does the necessary things. Later similar definition has appeared and in works of Druckers, which believed, that a task of the manager - to do correct things.the past, the general theory of management was considered as area including all aspects of business in all their variety. The top-manager was represented by me man, which understood functional features of business and applied such knowledge in practice. He also was capable to supervise over the personnel and to watch performance внутриорганизационных of the tasks. Ch. Barnard by one of first has compared management of organizations with дирижированием by a symphonic orchestra. Fieol has described management as a certain process, which covers all organization, and not just top-management. To the same sight the most known American follower of adhered Fieols - L. Gulik.of the important results of information revolution of last decades XX of century is that fact, that she has expanded frameworks both individual, and group control. The management puts by the purpose rapproachement of all parts of organization, revealing and expansion of the existing contradictions between them. Hence, it is possible to give less attention to development of static system models of management, concentrating efforts on development of dynamic system models ensuring theoretical and practical support to organizational changes. For this purpose besides development of actually system representations it is necessary to use experience of management of the Japanese, Chinese, Russian firms.continuity between the forms of business and practice of a management was noticed by many researchers. Especial attention to this fact gave J. Shumpeter, which has noticed, that the economic activity in Europe of the classical and medieval periods differs from capitalist only on the importance and used technologies. However theory of management of organization was recognized by a high-grade science rather recently. Principles of Tailors, stated by him in the beginning XX of century, represent the first attempt of identification of this science.researchers (first of all American) consider, that the occurrence of management as special discipline is result«of administrative revolution», occurred in me end XIX of century, m USA the quickly developing industrialization has resulted in occurrence of the industrial giants. These companies were headed by a new class of the professional managers keeping on distance from actually of the owners of the company. The historian and theorist of management A. Chandler in the book with the multisignificant name «a Seen hand» has characterized such situation in organization of management as «administrative capitalism». The American principles of business dealing begin to be distributed widely in many countries with some adaptation to national specificity.scientific model of management remained constant during long time, though E. Maio and other representatives of school of the human attitudes tried to offer alternatives Tailors model. Only in 1950 years with occurrence of me system analysis began possible to create complete representation about organization as alternative Tailors элементаризму. Such approach has found a recognition at many researchers and managers. P. Drucker named the managers as the workers, to which the knowledge is accessible. Such representation about the managers anticipates definition given I. Nohacka and H. Takeuchi: «In the near future work of the top-managers will be estimated not only on the achieved economic parameters, but also and on quality of the information, accessible to them, and knowledge, which they use at interaction with internal and external environment of the company»., after one century after introduction of the first definition «of management», this science now, similar, stands on a cross-road. On the one hand, to us are visible (let and not so well) new ways of measurement of parameters of efficiency and new methods of realization of me control. It became possible due to development of information technologies, which have strengthened functional aspects of work of the manager and have made management by a principle functionality by exacter and accurate in results. On the other hand, image «of system management», ensuring possible benefit from application of synthesis, лидерства and flexibility vaguely is seen. However this approach while exists separately from functional management. The choice of a direction is not absolutely clear. Everyone in this or that measure agrees that are necessary both functional orientation, and the management of system character, but nobody can reach the decision how connect these two elements to receive «the excellent manager».professional managers employ on work, as a rule, for two basic reasons: or the owners of the capital voluntary refuse realization of the control above activity of firm, or / and the organization has reached such level of development, when its owners be not capable to supervise internal and external processes without the help of the hired managers. The different cultures differently influence process of division, m England-American there is a large distance between possession by a control package and real realization of the control, though happen, certainly, and exception of this rule. In Germany and in others north European the countries traditional the establishment of significant distance between possession of me company and control above it is. In me south of Europe the personal and family control above many large companies still prevails. As to Russia, China and other countries of Asia, possession and control are here very closely connected.precondition of revolution in sphere of management in the end XIX and in the beginning XX of century was not division of possession and management, and the registration and propagation of the concepts of functional management and general management, which already then was considered as system process. However further history of management has not resulted in essential rap-preachment of researches and practical recommendations in the field of functional, specialized management and general, system.traditional methods of development of the managers as process of gradual growth with mastering of methods at first functional and only then general management, in modem conditions are prodigal for administrative resources. Training, development and growth of the managers should be accompanied by mastering, first of all, of system thinking, which allows essentially increase variants of me decision of problems and expands a field of opportunities of use of system methods of management.
СЛОВАРЬ
. System approach - Системный подход
2. System ideology - Системная идеология
. Cybernetics - Кибернетика
. Outlook - Мировоззрение
. System researches - Системные исследования
. System analysis - Системный анализ
. Methodology - Методология
. Management-Менеджмент
. System models - Системные модели
. Motivation - Мотивация
. Communications - Коммуникации
. Chief - Руководитель
. Organization - Организация
. Structure - Структура
. Efficiency - Эффективность
. Management - Управление
. Information -Информация
. Employees - Сотрудники
. Conflicts - Конфликты
. Law - Закон
. Society {community} -Общество
. Differentiation - Дифференциация
. Specialization - Специализация 23. Function - Функция
. Law - Закономерность
. Parameters - Параметры
. Science - Наука
. Ordering - Систематизация
. Representation - Представления
. Phenomenon - Явление
. Postulate - Постулат
. Heuristic opportunities - Эвристические возможности
. Environment - Окружающая среда
. Factors - Факторы
. Need{requirement} - Потребности
. Adaptive structures - Адаптивные структуры
. Safety - Безопасность
38. Stability - Стабильность
. Authority - Власть
. Communications - Коммуникации
. Informal attitudes{relations} - Неформальные отношения
. Unity - Единство
. Function - Функция
. Methodology - Методология
. Potential - Потенциал
. Balance - Равновесие
. Element - Элемент
. Purpose - Цель
. Feature - Особенности
. Cooperative system - Кооперативная система
. Condition - Условие
. Success - Успех
. Result - Результат
. Activity - Деятельность
. Encouragement - Поощрение
. Motivation - Мотивация
. Mission - Миссия
. Innovation - Нововведения
. Evolution - Эволюция
. Differentiation - Дифференциация
. Integrity - Целостность
. Status - Статус
. Empirical basis - Эмпирический базис
. Experiment - Эксперимент
. Generalization - Обобщение
. Resource - Ресурс
. Submission - Подчинение
. Value - Ценности
. Infringement - Нарушение
. Prompting - Побуждение
. Compulsion - Принуждение
. Precondition - Предпосылки
. Comparison - Сравнение
. Accuracy - Точность
. Level - Уровни
. hitergroup - Межгрупповые
. Abstract - Абстрактный
. Complex - Комплекс
. Problems - Проблема
. Distribution - Распределение
. Adaptation - Адаптация
. Integration - Интеграция
. Stability - Стабильность
. Horizon - Горизонт
. Behaviour - Поведение
. Trajectory - Траектория
. Characteristic - Характеристика
. Parameter - Параметр
89. Context - Контекст
. Empirical research - Эмпирическое исследование
. Optimum parity {ratio} - Оптимальное соотношение
. Self-realization - Самореализация
. Hierarchy - Иерархия
. Balance - Баланс
. Force -Сила
. Hypothesis - Гипотеза
. Component - Компонент
. Correlation - Корреляция
. Bureaucracy - Бюрократия
. Autonomy - Автономия
. Formalized - Формализованный
. Document - Документ
. Structure - Структурированность
. Parity {ratio} - Соотношения
. Identified - Идентифицированный
. Daily activity - Повседневная деятельность
107. Verification of hypotheses - Верификация гипотез
ЛИТЕРАТУРА
1. AcoffR-L. The future of operational research in past // Joum. ofopl. res. soc. 1979.
. AcoffR.L. On conceptions of professions // Systems research. 1986.
. AcoifR.L., Sasienti M.W. Fundamentals of operations research. N.Y., 1968.
. Adorno Т., Frenkel-Bmmswk E., Levinson D., Sanford N. The authoritarian personality. N.Y., 1950.
5. Appraches to organizational design / Ed. J. D. Thompson. Pittsburg, 1966.
. Approaches to organizational design / Ed. J.D. Thompson. Pittsburg, 1966.
. Arrow K-.L. Decision theory and operations research // Oper. Research. 1957.
. Atkinson C.J. Tiwards a plurality of soft systems methodologi // Joum. of appl. sys. analysis. 1986.
.Bamard C. The functions of executive. Cambridge, 1938.
. Berlinski D. On system analysis. Cambridge, 1976; Lilienfeld R. Systems theory as ideology // Social research. 1975. Vol. 42. P. 637-646.
. Bertalanffly L., von. The theory of open systems in physics and biology // Systems thinking. Harmondsworth, 1950. P. 70-85; Берталанфи фон Л. 1969.
. Child J. Organizational structure, environment and performance: the role of strategic choice // Sociology. 1972. Vol. 5. № 1; Child J. Organization: a guide to problems and practice. L., 1984.
. Donaldson L. Size and bureaucracy in East and West: a preliminary metaanalysis / Eds. S. Clegg, C. Dunthy. The enterprise and management in East Asia. Hong Kong, 1986.
. ffickson D., Hinings C.R., Lee C.A, Schneck R.F. A strategic contingencies theory of in-traorganizational power // Administrative science quart. 1971. Vol. 16. № 2. Р. 218.
. Jackson M.C. Sistems methodology for management sciences. N.Y., 1991.
. Kast F., Rosenzweig J. Organization and management. A system and contingency approach. N.Y., 1981.
. Katz D., Kahn R. The social psychology of organization. N.Y., 1966.
. Klir G. Architecture of systems problem solving. N.Y., 1985.
. Malinowstd B.A. Scientific theory of culture. N.Y., 1960.
. Merton R. Social theory and social structure. Glencoe, 1957.
. Parsons Т. Suggestions for a sociological approach to the theory of organizations // Acad. of social, quart. 1956.
. Parsons Т., Smelser N. Economy and society. L., 1956.
. Parsons Т. Structure and process in modern society. N.Y., 1960; Парсонс Т.
. Pugh D., Hickson D. Organization structure in its context: The Aston program / L., 1976; Pugh D., Minings C. Organizational structure -Extensions and replications: The Aston program II. L., 1976.
. Radcliffe-Brown A.R. Structure and function in primitive society. L., 1952.
. Roetlisberger F., Dickson W. Management and the worker. Cambridge, 1939.
. Seiznik P. Foundations of the theory of organization. N.Y., 1948.
. Thompson ]., McEwan W. Organizational goal and environment: Goal setting as interaction process // Acad. of soc. research. 1958. Vol. 28. P. 53-67; Etzioni A. Two approaches to organizational analysis // Acad. of soc. quort. 1960; Pen-ow C. The analysis of goals in complex organization // Acad. of soc. research. 1961.
. Thompson J. Organizations in action. N.Y., 1967.
. Toward a general theory of action / Eds. T. Parsons, E. Shils. N.Y., 1951.
|
|
|
