 |
Синергизм и внутренняя взаимосвязь
|
|
|
|
На заре стратегического планирования управляющим предписывалось начинать процедуру разработки плана с установления взаимосвязи между СЗХ их фирмы в общих рамках известной целостной концепции «отрасли бизнеса, в которой работает фирма».
Как уже говорилось в предыдущей главе, современный подход начинается с анатомического анализа разнородных видов деятельности, в которых фирма занята в настоящее время, с помощью понятий СЗХ и стратегического хозяйственного центра.
Но когда анатомическая задача стратегической сегментации выполнена, остается нерешенным вопрос о взаимосвязи: каким должно быть взаимодействие между различными СЗХ и СХЦ по мере того, как фирма меняет набор видов деятельности.
Взаимосвязь не играет никакой роли в ситуациях, когда фирма борется за выживание, и совершенно не важна с точки зрения успеха, судя по тому, что руководство многих фирм преуспело на базе построения так называемых конгломератов, предпочитая обойтись вообще без взаимосвязи различных сфер своей деятельности.
Вот прекрасный пример — фирма «Америкен Телефон энд Телеграф» под руководством Г. Джинина. Он возглавил безвестную телефонную компанию и за четверть века сделал из нее широко диверсифицированный конгломерат, в состав которого входят такие виды деятельности, как телефонная связь, космическая электроника, потребительские товары, гостиничное дело, прокат автомобилей, страхование. Более того, Джинин с самого начала поставил себе цель довести прибыль на акции до 15 % годовых и держал этот уровень около 15 лет.
Конгломераты процветали, а тем временем другая, более многочисленная и не менее преуспевающая группа фирм сохраняла верность принципу взаимосвязи. Эти фирмы при подготовке своих стратегий учитывали конкретное определение «отрасли, в которой они работают», и вели свою политику роста и диверсификации в полном соответствии с этим определением.
|
|
|
В 60-х годах для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы была предложена рабочая концепция синергизма. По первоначальному смыслу эта концепция представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ.
Источником синергизма может быть использование одних и тех же производственных мощностей или общефирменных служб, например службы НИОКР, разрабатывающей новую продукцию для всех СЗХ, или общей сбытовой сети. Источником синергизма может служить также взаимодополняемость, когда определенные приемы управления одним подразделением (скажем, производственным) дополняют приемы управления другим (например, сбытовым).
Преимущества синергизма определяются, как «2+2=5», иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее отделениям (или СЗХ) без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.
Когда концепция синергизма только появилась, ряд специалистов, изучавших проблему слияний и поглощений, считал ее маловажной постольку, поскольку потенциальный синергизм, предсказывавшийся перед началом многих слияний, впоследствии оказался нереализованным. Но опыт показал, что затруднения были связаны не с концепцией синергизма, а с тем, что руководство фирм не обратило на эту проблему должного внимания и не стало употреблять свою власть на то, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих СХЦ, которые, не будучи связаны никаким общим делом, естественно, избегают зависимости от других подразделений фирмы.
|
|
|
Синергизм оспаривали и на том основании, что фирмы-конгломераты показывали ничуть не худшие результаты, чем фирмы, придерживающиеся принципа взаимосвязи между своими CXЦ. Чтобы проверить это утверждение, была предпринята эмпирическая разработка: сопоставление итогов деятельности, конгломератов и синергических фирм. Как показали результаты сопоставлений, хорошие времена итоговые показатели синергических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты.
Практика показывает, что в сложных условиях последней четверти века фирмы уделяют все больше внимания взаимодействию между различными СЗХ и СХЦ.
Примеры: тенденции к консолидации в фирмах «ИТТ» и «Радио Корпорейшн оф Америка», отказывающихся от некоторых СХЦ, не связанных с их деятельностью в высокотехнологичных отраслях; отказ фирмы «Дженерал Электрик» от СЗХ в разработке природных ресурсов и заявление ее президента Дж. Уэлча, что компания целиком посвятит себя работам в области сложных технологий и услуг с высоким уровнем спроса; ряд сообщений в деловой прессе об отказе фирм продолжать определенные виды деятельности с мотивировкой, что подразделения, от которых предстоит избавиться, «не соответствуют нашему стилю управления».
В последние годы концепция синергизма получила расширительное толкование: формула «2+2=5» дополнилась понятием возможного негативного синергического эффекта «2+2<4», особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2+2<4» объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора СЗХ появляются такие зоны, которые резко отличаются от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами (см. 3.9.6).
Подводя итоги, следует отметить, что потенциальное значение концепции синергизма, или взаимосвязи, заключается в том, что она помогает обеспечить более (или не менее) высокую рентабельность капиталовложений при комбинации СХЦ, чем в тех случаях, когда они управляются раздельно.
|
|
|
Выбирая степень синергизма для конкретной фирмы, ее руководство должно исходить из трех соображений:
1. Есть ли у данной фирмы традиция использования синергического эффекта.
2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает ее высшее руководство и какого рода управленческим опытом оно располагает (пригодным для конгломерата или для синергического предприятия).
3. Какие императивы будут задаваться условиями внешней среды.
В целом, чем выше ожидаемая нестабильность и жесткость конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха.
Возвращаясь к вышеизложенному, укажем, что усиление гибкости уменьшает не только потенциально реализуемый оптимум отдачи капиталовложений в каждой СЗХ, но и потенциальный синергизм. Таким образом, при управлении набором возникают противоречия между тремя группами ориентиров:
Противоречие между долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объемов продаж; рентабельностью и гибкостью; гибкостью и синергизмом. Следовательно, балансирование набора предполагает компромиссы между противоречащими друг другу ориентирами. Эту проблему мы рассмотрим далее.
2.3.6 * Оценка синергизма
Порядок оценки синергизма показан в табл. 2.3.3. Как видно из таблицы, СЗХ располагаются в квадратной матрице; по строкам показываются «дающие» зоны, а по столбцам — «получающие». Синергизм оценивается по двум направлениям:
а) синергизм факторов, определяющих конкурентную стратегию (см. рис. 2.2.8);
б) синергизм факторов, влияющих на потенциал фирмы (см. табл. 2.2.5).
Первый шаг: определить по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значение уровня синергизма, который «дающая» СЗХ предлагает «получающей» в настоящее время.
Второй: вывести суммы по строкам и по столбцам — показатели силы воздействия по каждому из направлений.
Как видно из таблицы, суммы по строкам можно использовать для третьего шага — оценки степени зависимости одной СЗХ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других.
|
|
|
Четвертым шагом будет определение на основании полученных сумм, каковы важнейшие общие линии связи, действующие в настоящее время,— сквозные для всей фирмы синергические характеристики стратегии и управленческих возможностей.
Пятый шаг: повторить вышеописанную процедуру, чтобы оценить потенциальные общие линии связи в будущем на основе будущих факторов успешного применения стратегии и управленческих возможностей, которые были определены в 2.2.12.
В качестве шестого шага следует сопоставление ныне действующих и потенциальных линий, с тем чтобы найти желательные линии синергизма. Они будут зависеть частично от того, какие линии будут наиболее вероятными, а частично — от того, насколько управляющие владеют синергическим эффектом и хотят его реализовать. Желательные линии синергизма, отобранные таким образом, следует в дальнейшем рассматривать как синергические ориентиры фирмы. На раннем этапе развития стратегического планирования синергические ориентиры обычно фигурировали в литературе как «отрасли, в которых фирма хочет работать».
Следовательно, обеспечение кооперации между управляющими СХЦ для реализации синергизма является общефирменной задачей. Ее решение должно не только планироваться, но и проводиться в жизнь под контролем штаб-квартиры корпорации.
2.3.7 * Управление набором при множественных ориентирах
В первой половине нашего столетия все фирмы ориентировали свою деятельность только на ближайшую перспективу роста, а их конкретные установки различались лишь по темпам роста. Рентабельность обычно являлась следствием роста, а синергизм обеспечивался эволюционным характером стратегического развития фирмы. О стратегической уязвимости фирмы почти никто не думал.
Обращение к истории проблемы показало, что в первой половине века фирма чаще всего единовременно занималась решением только одной задачи. Когда эта задача (например, сокращение объема запасов) оказывалась решенной, внимание переключалось на другую задачу (например, максимизацию объема продаж), обеспечивавшую рост.
Сейчас, когда обстановка меняется стремительно, такое постепенное переключение внимания стало опасным.
Интерес ко множественным целям и ориентирам возник в 50-х годах, когда обеспечение роста в ближайшем будущем уже не давало гарантии роста на более отдаленное время; рентабельность перестала быть непременным следствием роста; с отказом от традиционных видов деятельности встала проблема синергизма; нестабильные внешние условия стали порой угрожать самому существованию фирмы.
|
|
|
В предыдущих параграфах определено, каким шести конкретным ориентирам должен удовлетворять набор СЗХ.
1. Краткосрочные перспективы роста.
2. Долгосрочные перспективы роста.
3. Краткосрочная рентабельность.
4. Долгосрочная рентабельность.
5. Стратегическая гибкость.
6. Синергизм.
Все они обращены к решению задач, которые дополняют обеспечение таких аспектов хозяйственной деятельности фирмы, как оптимизация, поддержание стабильности показателей роста и рентабельности. В 80-х годах некоторые фирмы, особенно в Западной Европе, берут на себя (добровольно либо под давлением) еще и обязательства социального характера, решение которых, как правило, снижает результаты хозяйственной деятельности. Одно из таких обязательств, имеющее в настоящее время своих сторонников, состоит в поддержании определенного уровня занятости.
Однако, как мы видели в предыдущих параграфах, даже при отсутствии дополнительных социальных обязательств ориентиры деятельности фирмы всегда противоречивы, или предпочтение отдается краткосрочным показателям роста и рентабельности и тем самым подрываются долгосрочные; или слишком широкая диверсификация, проводимая для уменьшения уязвимости, подавляет и синергизм, и эффективность работы отдельных СЗХ.
Поэтому если фирме приходится преследовать множественные цели, они должны быть распределены в порядке приоритетности, чтобы можно было найти компромиссные сочетания противоречивых решений. Приоритеты зависят от того: а) что предпочитает руководство фирмы и ее ведущие акционеры и чего они добиваются: одни фирмы работают ради текущих прибылей, а другие — ради долгосрочных доходов от возрастания рыночной стоимости их акционерного капитала; б) как велика разница между результатами деятельности, прогнозируемыми посредством экстраполяции, и контрольными показателями, которые фирма устанавливает в соответствии со своими ориентирами; в) насколько невнимание к некоторым ориентирам — таким, как гибкость или социальные обязательства фирмы,— поставит под угрозу ее стабильность и само существование.
Как только установлены ориентиры, приоритеты и контрольные показатели, можно управлять набором при помощи следующих операций:
1. Балансирование набора по фазам жизненных циклов делается так, как это описано в 2.3.2. Результатом является набор PF1.
2. Гибкость и ориентиры синергизма устанавливаются с помощью процедуры, описанной в 2.3.4 и 2.3.6.
3. Если это необходимо или желательно, устанавливаются социальные ориентиры.
4. Проверка соответствия набора PF1 ориентирам и контрольным показателям проводится по табл. 2.3.4.
Набору выставляются баллы по каждому ориентиру за соответствие контрольным показателям. По ориентирам роста и рентабельности можно воспользоваться обычными экономическими показателями и затем перевести их в баллы (шкала от 0 до 10). По ориентирам гибкости и синергизма можно использовать экспертную оценку, выразив ее в баллах от 0 до 10.
Каждая балльная оценка умножается на значения приоритетов и сумму по строке. Полученная оценка характеризует набор в целом (последняя колонка табл. 2.3.4).
Оценка набора в баллах сравнивается с максимальной величиной, полученной путем суммирования значений приоритетов и умножения суммы на 10.
Если расхождение оказывается значительным или по одному из ориентиров выставляется неудовлетворительная оценка, набор подлежит пересмотру с учетом характеристик тех СЗХ, которые должны его дополнить.
Выводится оценка нового набора PFz и снова сравнивается с максимальной величиной.
| ТАБЛИЦА 2.3.4. Составление набора стратегических зон хозяйствования для корпорации | ||||||||||
| Ориентиры | Рост | Рентабельность | Гибкость | Синергизм | Оценка набора | |||||
| Приоритеты (Р) | ДП Р1 | КП Р2 | ДП Р3 | КП P4 | ДП P5 | КП Р6 | Р7 | |||
| Альтернативные наборы | Баллы(R) | R*P | ||||||||
| РF1 РF2 РF3 РF == Нынешние СЗХ + Новые СЗХ -Изъятие денежных средств ДП — долгосрочная перспектива; КП — краткосрочная перспектива. | Сумма R*P | |||||||||
Если результат оказывается удовлетворительным, набор PF2 подвергается проверке на осуществимость.
Общая сумма ресурсов, распределенных между СЗХ, не должна выходить за пределы ресурсов, доступных фирме.
Капиталовложения в отдельные СЗХ должны быть выше критических точек объема.
Оценка соответствия набора ориентирам должна делаться с учетом издержек и риска, связанных с социально-политическими факторами.
Так, в большинстве западно-европейских стран в настоящее время решения о вложениях в любую СЗХ или об изъятии средств из нее должны выноситься с учетом социальных последствии.
Если набор прошел проверку на осуществимость, то в окончательно сформированном виде он подлежит подробной детализации.
Дайте полное описание как можно большему числу СХЦ. Остальные опишите при помощи тех характеристик, которые им свойственны: фаза жизненного цикла, технология, масштабы, темпы роста, рентабельность, политический климат и т. д.
Опишите сквозные линии связи (синергизм), которые будут поддерживаться в наборе.
Постройте программу развития набора с обозначением начала освоения СЗХ и изъятия из них вложенных средств, а также уровней стратегических капиталовложений.
Процедура, описанная выше, проста по замыслу, но она может оказаться настолько трудоемкой, что «за деревьями не станет видно леса». В таких именно случаях крайне желательно вернуться к простой модели, поддающейся машинному счету. Но следует избегать и противоположной опасности: если детали процесса оценки могут затемнить сущность ключевых проблем, то нельзя допускать, чтобы ее затушевали машинный язык или сложность модели. Поэтому модель должна быть диалоговой, чтобы управляющие участвовали в составлении набора, и достаточно ясной, чтобы за процессом отбора можно было следить.
2.3.8 Обзор планирования стратегических позиций
Процедура стратегического анализа, которая рассматривалась в данной, а также в предыдущих главах, сама по себе достаточно громоздкая, может быть сведена к системе последовательных логических операций (рис. 2.3.2).
Как уже говорилось выше, процесс начинается не с определения «в какой отрасли работает фирма», а с анатомического разбора отраслей, видов деятельности, СЗХ фирмы.
Первый шаг состоит в определении СЗХ, т. е. разграничении областей, в которых фирма имеет те или иные возможности деятельности.
Второй шаг — определение перспектив фирмы, в каждой СЗХ (см. 2.2.7), включая краткосрочные и долгосрочные перспективы роста, соотношение рентабельности в близкой и далекой перспективе, а также нестабильность экономического, технологического, социально-политического развития.
Третий шаг — определение стратегии и управленческих возможностей, которые фирма развивает в каждой СЗХ. Начать следует с оценки конкурентного статуса в каждой зоне, получаемого методом экстраполяции. С помощью той или иной матрицы (БКГ-1, «МакКинзи») эти оценки сравниваются с перспективами СЗХ. Матрицы применяются для того, чтобы выбрать предпочтительный конкурентный статус и затем определить соответствующий объем капиталовложений, стратегию и управленческие возможности на будущее (см. 2.2.12).
Читатель, вероятно, помнит, что на ранней стадии развития стратегического планирования предписывалось не приступать к стратегическому анализу до тех пор, пока руководство фирмы не имеет полной ясности относительно своих целей и задач. Опыт, однако, показал, что практические работники в сфере управления фирмами чаще всего просто не готовы к выбору целей и постановке задач до тех пор, пока им не станет ясно, каких потенциальных результатов их фирма сможет добиться в будущем. Получив оценку потенциальных результатов, управляющие, если они склонны к наступательному образу действий, могут выбрать такие первоочередные цели к поставить перед фирмой такие задачи, которые будут хотя и реальны, но завышены по сравнению с нынешними показателями фирмы, так что ей придется работать на пределе своих возможностей. Менее амбициозные люди поставят цели поскромнее.
Таким образом, верхний уровень рис. 2.3.2 обозначает максимально возможные результаты, которых фирма может добиться в рамках нынешнего набора СЗХ. Определение максимально возможных результатов не зависит от более ранних представлений о целях и задачах.
Но нельзя определить состав и внутренний баланс будущего набора без постановки ориентиров. Существуют также определенные, чисто материальные границы для выработки целей и постановки конкретных задач: они ставятся, с одной стороны, современным конкурентным статусом фирмы, а с другой — теми ресурсами, которые будут ей доступны. Как мы видели в предыдущих параграфах, реальный выбор «отрасли, в которой наша фирма хочет работать», определяется именно в этих границах.
Как показывает рис. 2.3.2, составление набора должно вестись в соответствии с управленческими возможностями фирмы (в области функций общефирменного управления). Мы рассмотрим приемы анализа управленческих возможностей фирмы и планирования в ч. 3.
Верхний уровень рисунка обозначает линейную зависимость, но для последующих операций требуется одновременный учет нескольких взаимодействующих факторов. Их анализ дает следующие результаты:
а) установление будущих линий внутренней взаимосвязи («в какой отрасли мы работаем»);
б) постановку ориентиров, контрольных показателей в экономической деятельности фирмы;
в) установление приоритетности СЗХ;
г) распределение стратегических ресурсов между СЗХ;
д) выработку программы развития набора СЗХ, включая перераспределение ресурсов, освоение новых СЗХ, отказ от старых;
е) определение параметров тех СЗХ, которые будут отбираться фирмой для пополнения набора;
ж) прогноз ресурсов, которые будут выделены на цели стратегического развития.
|
|
|
