 |
Управление преобразованием стратегической позиции
|
|
|
|
Комплексный анализ стратегической позиции может выявить одну из двух возможных ситуаций.
1. Маловероятную в сегодняшних условиях ситуацию, где нет разрыва ни в стратегической активности, ни в возможностях и где не ожидается больших изменений в основных факторах конкуренции. Этот вывод свидетельствует о хорошем стратегическом положении фирмы: она готова к будущему.
2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или Несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.
Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в СЗХ. Но исследования Чандлера и др., как уже говорилось в предыдущей главе, показали, что для преобразования стратегии и возможностей потребуется не один год, а в ряде случаев от 10 до 20лет. В настоящее время немногие фирмы могут позволить себе роскошь такого медленного и постепенного преобразования.
Поэтому программы преобразования стратегии и возможностей приходится проводить в жизнь параллельно. Для одновременного осуществления этих программ требуются довольно большие организационные и финансовые ресурсы, и работа над 1 стратегией идет за счет деятельности по получению прибыли.
Кроме того, значительные изменения в стратегической деятельности порождают феномен, известный под названием “организационное сопротивление переменам”.
Итак, процесс преобразования стратегической позиции сложен. Он требует больших средств и вызывает сопротивление. В ч. 6 рассматриваются вопросы управления этим процессом.
|
|
|
Управление преобразованием стратегической позиции
Комплексный анализ стратегической позиции может выявить одну из двух возможных ситуаций.
1. Маловероятную в сегодняшних условиях ситуацию, где нет разрыва ни в стратегической активности, ни в возможностях и где не ожидается больших изменений в основных факторах конкуренции. Этот вывод свидетельствует о хорошем стратегическом положении фирмы: она готова к будущему.
2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или Несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.
Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в СЗХ. Но исследования Чандлера и др., как уже говорилось в предыдущей главе, показали, что для преобразования стратегии и возможностей потребуется не один год, а в ряде случаев от 10 до 20лет. В настоящее время немногие фирмы могут позволить себе роскошь такого медленного и постепенного преобразования.
Поэтому программы преобразования стратегии и возможностей приходится проводить в жизнь параллельно. Для одновременного осуществления этих программ требуются довольно большие организационные и финансовые ресурсы, и работа над 1 стратегией идет за счет деятельности по получению прибыли.
Кроме того, значительные изменения в стратегической деятельности порождают феномен, известный под названием “организационное сопротивление переменам”.
Итак, процесс преобразования стратегической позиции сложен. Он требует больших средств и вызывает сопротивление. В ч. 6 рассматриваются вопросы управления этим процессом.
Выводы
Когда внешнее окружение переходит на новый уровень изменчивости, стратегическая агрессивность фирмы должна подняться или опуститься на адекватный уровень. В то же время открытость потенциала фирмы по отношению к воздействиям внешней среды должна также перейти на соответствующий уровень. В случае если агрессивность или потенциал не отвечает требованиям окружения, то фирма может потерять позиции в конкуренции и стать неприбыльной.
|
|
|
Необходимость и масштаб изменений в стратегии и потенциале фирмы можно предвидеть, используя процедуру, с помощью которой изучаются будущая изменчивость, существующая агрессивность фирмы, ее текущий потенциал, а затем определяются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие устранению.
Такую процедуру следует использовать применительно к каждой важной СЗХ фирмы. В современном
окружении фирмы С разнообразной изменчивостью зачастую различные СЗХ требуют неодинакового профиля возможностей управления, т е. возникает проблема множественности потенциалов. Существуют следующие подходы к решению этой проблемы: а) не принимать ее во внимание и сохранять прежний доминирующий потенциал во всех подразделениях фирмы; б) сформировать набор СЗХ фирмы, которые требуют одинаковых возможностей управления; в) превратить фирму в конгломерат, части которого имеют свои особенные потенциалы; г) развивать множественный потенциал фирмы, в которой каждый СХЦ имеет своеобразный профиль возможностей управления, а управление на уровне корпорации занимается общим стратегическим набором. Выбор решения зависит от разнообразия уровней изменчивости СЗХ фирмы и от интенсивности конкуренции в каждой из них.
Читателю целесообразно сравнить концепцию стратегической позиции, развитую в этой главе, с аналогичной концепцией, предложенной в ч 2.2, и ответить на вопрос: каковы различия между ними и в какой степени они связаны. Другой интересный вопрос:
применим ли анализ стратегических позиций, проведенный в данной главе, к некоммерческим, бесприбыльным организациям (медицинским, идеологическим и т. п.), и что должно быть сделано для приспособления данной методики к их специфике.
Мы рекомендуем также провести комплексный диалектический анализ знакомой вам организации, следуя процедурам, изложенным в 3.4.2—3.4.4. Определите для нее новую стратегическую позицию, уделяя особое внимание критериям и обоснованности вашего выбора.
|
|
|
Обратите внимание на проблему развития разнообразия возможностей в руководстве диверсификационной фирмой и дайте точный аргументированный ответ, что должны делать плановики из общекорпоративного штата, а что следует передать на уровень отдельных СХЦ Старайтесь при этом постоянно опираться на реальную практику.
| ТАБЛИЦА 3.4.8. Характеристики руководства фирмой в различных условиях | ||||||
| Компоненты | Тип организации | |||||
| Традиционный | Производственный | Маркетинг | Стратегический | Гибкий | ||
| 1. Характер мышления | Традиционный | Производственный | Планирование | Предпринимательский | Творческий | |
| 2. Внешняя/внутренняя ориентация | Обращенная внутрь фирмы | Сбалансированная | Обращенная вовне фирмы | |||
| 3. Временная ориентация | Прецедент | История | Экстраполированное будущее | Новые действия | Созданные проекты | |
| 4. Модель успеха | Стабильность/ повторение | Эффективность производства | Баланс внутренней эффективности и реактивности маркетинга | Капиталовложения в наиболее выгодные имеющиеся возможности | Творчество | |
| 5. Готовность к риску | Отказываться | Идти на знакомые по опыту виды риска | Искать знакомые виды риска | Искать незнакомые виды риска | Искать совершенно новые виды риска | |
| 6. Власть общего руководства | Сильная | Умеренная | Сильная | |||
| 7. Стиль руководства | Политический | Дисциплина/ контроль | Вдохновение/ общая цель | Личное обаяние | Творческий | |
| 8. Решение проблемы | Пробы/ ошибки | Диагностическое | Оптимизация | Поиск альтернатив | Создание альтернатив | |
| 9. Звание | Внутренняя политика | Внутренние one раций | Традиционные рынки/ конкуренты/ технология/ | Глобальные возможности | Возникающие условия | |
| 10. Рычага руководства | Политические традиционные | Контроль | Достижение цели | Предпринимательские | Основанные на личном обаянии |
| ТАБЛИЦА 3.4.9 Характеристики управленческого климата | ||||||
| Компоненты | Тип организации | |||||
| Традиционный | Производственный | Маркетинг | Стратегический | Гибкий | ||
| 1. Отношение к переменам | “Не раскачивать лодку” | “Плыть по течению” | “Планировать заранее” | “Все новое — хорошее” | “Создавать свое будущее самим” | |
| 2. Готовность к риску | Избегать | Принимать | Искать знакомые виды риска | Искать незнакомые виды риска | Искать ранее не существовавшие виды риска | |
| 3. Временная перспектива | Прошлое | Настоящее | Знакомое будущее | Хорошо представлять будущее | Незнакомое будущее | |
| 4 Перспектива действия | Обращенная внутрь фирмы | Обращенная вовне фирмы | ||||
| 5. Модель успеха | Стабильность и повторяющееся производство | Эффективность производства | Баланс эффективности и реактивности маркетинга | Капиталовложения в наиболее выгодные имеющиеся возможности | Возможности | |
| 6 Фактор, побуждающий к изменениям | Кризис | Неудовлетворительные результаты | Угрозы и возможности | Непрерывный поиск нового | ||
| 7. Инициатива | “Ничего не делать добровольно” | “Делать все по правилам” | “Атаковать” | “Самим заваривать кашу” | ||
| 8. Структура полномочий | Централизованная | Децентрализованная | Децентрализованная + сильная штаб-квартира | |||
| 9 Модель успеха | Стабильность | Эффективность деятельности | Эффективный рост | Эффективная диверсификация | Нововведение |
|
|
|
| ТАБЛИЦА 3.4.10. Характеристики компетенции управляющих | ||||||
| Компоненты | Тип организации | |||||
| Традиционный | Производственный | Маркетинг | Стратегический | Гибкий | ||
| 1. Способы решения проблем | Пробы и ошибки | Выбор лучшей альтернативы | Творчество | |||
| 2. Процедура решения проблем | Иерархическая, по отделам | Иерархическая в масштабе всей фирмы | По проблемам | |||
| 3. Система управления | Согласно положению и уставу | Финансовый контроль, составление финансовой сметы | Долгосрочное планирование | Стратегическое планирование Стратегическое управление | Стратегическое управление Анализ стратегических задач Управление кризисными ситуациями | |
| 4. Информационная система | Неформальные прецеденты | Прошлые результаты | Экстраполяционный прогноз | Наблюдение за внешней средой фирмы | ||
| 5. Организационная структура | Функциональная | Децентрализованная с автономными подразделениями/ транснациональная | Программно-целевая, матричная | |||
| 6. Вознаграждение и экономические стимулы | Стаж работы | Выполненная работа | Вклад в рост | Вклад в нововведения | ||
| 7. Определение работы | Узкое и конкретное | В категориях функциональной ответственности | В категориях целей | |||
| 8. Главные методы управления | Анализ трудовых процессов Замена оборудования Загрузка оборудования и т.д. | Анализ показателей Оценка капиталовложений Анализ проблем | Прогноз Оптимизация операций | Анализ по критерию «что будет, если» Анализ возможностей приобретений и слияний Анализ, сценарии будущего Анализ по методу Дельфи и т.д. | Мозговая атака | |
| 9. Наиболее важная функция | Производство и финансы | Маркетинг и планирование на уровне корпорации | Нововведения, новые проекты НИОКР |
|
|
|
| ТАБЛИЦА 3.4.11 Потенциал для управления | |||||
| Тип организации Уровни общего руководства | Традиционный | Производство | Маркетинг | Стратегический | Гибкий б |
| • Стабильность | • Производство | Потенциал должен быть достаточным, чтобы управлять. • долгосрочным планированием • производством • маркетингом • НИОКР | • Стратегический набор • Производство • Маркетинг • НИОКР • Диверсификация | • Творчество • Стратегический набор • Производство • Маркетинг • НИОКР • Диверсификация • Новаторские проекты | |
| (Т) Линейные подразделения корпорации | |||||
| (2) Штабные подразделения корпорации | |||||
| (3) Линейные подразделения отделений | |||||
| (4) Штабные подразделения отделении | |||||
| 5) Вклад функциональных служб в стратегическое управление |
И. Ансофф Стратегическое управление
Часть 4
|
|
|
