Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Управление преобразованием стратегической позиции




Комплексный анализ стратегической позиции может выявить одну из двух возможных ситуаций.

1. Маловероятную в сегодняшних условиях ситуацию, где нет разрыва ни в стратегической активности, ни в возможностях и где не ожидается больших изменений в основных факторах конкуренции. Этот вывод свидетельствует о хорошем стратегическом положении фирмы: она готова к будущему.

2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или Несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.

Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в СЗХ. Но исследования Чандлера и др., как уже говорилось в предыдущей главе, показали, что для преобразования стратегии и возможностей потребуется не один год, а в ряде случаев от 10 до 20лет. В настоящее время немногие фирмы могут позволить себе роскошь такого медленного и постепенного преобразования.

Поэтому программы преобразования стратегии и возможностей приходится проводить в жизнь параллельно. Для одновременного осуществления этих программ требуются довольно большие организационные и финансовые ресурсы, и работа над 1 стратегией идет за счет деятельности по получению прибыли.

Кроме того, значительные изменения в стратегической деятельности порождают феномен, известный под названием “организационное сопротивление переменам”.

Итак, процесс преобразования стратегической позиции сложен. Он требует больших средств и вызывает сопротивление. В ч. 6 рассматриваются вопросы управления этим процессом.

 

Управление преобразованием стратегической позиции

Комплексный анализ стратегической позиции может выявить одну из двух возможных ситуаций.

1. Маловероятную в сегодняшних условиях ситуацию, где нет разрыва ни в стратегической активности, ни в возможностях и где не ожидается больших изменений в основных факторах конкуренции. Этот вывод свидетельствует о хорошем стратегическом положении фирмы: она готова к будущему.

2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или Несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.

Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в СЗХ. Но исследования Чандлера и др., как уже говорилось в предыдущей главе, показали, что для преобразования стратегии и возможностей потребуется не один год, а в ряде случаев от 10 до 20лет. В настоящее время немногие фирмы могут позволить себе роскошь такого медленного и постепенного преобразования.

Поэтому программы преобразования стратегии и возможностей приходится проводить в жизнь параллельно. Для одновременного осуществления этих программ требуются довольно большие организационные и финансовые ресурсы, и работа над 1 стратегией идет за счет деятельности по получению прибыли.

Кроме того, значительные изменения в стратегической деятельности порождают феномен, известный под названием “организационное сопротивление переменам”.

Итак, процесс преобразования стратегической позиции сложен. Он требует больших средств и вызывает сопротивление. В ч. 6 рассматриваются вопросы управления этим процессом.

 

Выводы

Когда внешнее окружение переходит на новый уровень изменчивости, стратегическая агрессивность фирмы должна подняться или опуститься на адекватный уровень. В то же время открытость потенциала фирмы по отношению к воздействиям внешней среды должна также перейти на соответствующий уровень. В случае если агрессивность или потенциал не отвечает требованиям окружения, то фирма может потерять позиции в конкуренции и стать неприбыльной.

Необходимость и масштаб изменений в стратегии и потенциале фирмы можно предвидеть, используя процедуру, с помощью которой изучаются будущая изменчивость, существующая агрессивность фирмы, ее текущий потенциал, а затем определяются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие устранению.

Такую процедуру следует использовать применительно к каждой важной СЗХ фирмы. В современном

окружении фирмы С разнообразной изменчивостью зачастую различные СЗХ требуют неодинакового профиля возможностей управления, т е. возникает проблема множественности потенциалов. Существуют следующие подходы к решению этой проблемы: а) не принимать ее во внимание и сохранять прежний доминирующий потенциал во всех подразделениях фирмы; б) сформировать набор СЗХ фирмы, которые требуют одинаковых возможностей управления; в) превратить фирму в конгломерат, части которого имеют свои особенные потенциалы; г) развивать множественный потенциал фирмы, в которой каждый СХЦ имеет своеобразный профиль возможностей управления, а управление на уровне корпорации занимается общим стратегическим набором. Выбор решения зависит от разнообразия уровней изменчивости СЗХ фирмы и от интенсивности конкуренции в каждой из них.

Читателю целесообразно сравнить концепцию стратегической позиции, развитую в этой главе, с аналогичной концепцией, предложенной в ч 2.2, и ответить на вопрос: каковы различия между ними и в какой степени они связаны. Другой интересный вопрос:

применим ли анализ стратегических позиций, проведенный в данной главе, к некоммерческим, бесприбыльным организациям (медицинским, идеологическим и т. п.), и что должно быть сделано для приспособления данной методики к их специфике.

Мы рекомендуем также провести комплексный диалектический анализ знакомой вам организации, следуя процедурам, изложенным в 3.4.2—3.4.4. Определите для нее новую стратегическую позицию, уделяя особое внимание критериям и обоснованности вашего выбора.

Обратите внимание на проблему развития разнообразия возможностей в руководстве диверсификационной фирмой и дайте точный аргументированный ответ, что должны делать плановики из общекорпоративного штата, а что следует передать на уровень отдельных СХЦ Старайтесь при этом постоянно опираться на реальную практику.

 


ТАБЛИЦА 3.4.8. Характеристики руководства фирмой в различных условиях  
Компоненты Тип организации  
Традиционный Производственный Маркетинг Стратегический Гибкий  
1. Характер мышления Традиционный Производственный Планирование Предпринимательский Творческий  
2. Внешняя/внутренняя ориентация Обращенная внутрь фирмы Сбалансированная Обращенная вовне фирмы  
3. Временная ориентация Прецедент История Экстраполированное будущее Новые действия Созданные проекты  
4. Модель успеха Стабильность/ повторение Эффективность производства Баланс внутренней эффективности и реактивности маркетинга Капиталовложения в наиболее выгодные имеющиеся возможности Творчество  
5. Готовность к риску Отказываться Идти на знакомые по опыту виды риска Искать знакомые виды риска Искать незнакомые виды риска Искать совершенно новые виды риска  
6. Власть общего руководства Сильная Умеренная Сильная  
7. Стиль руководства Политический Дисциплина/ контроль Вдохновение/ общая цель Личное обаяние Творческий  
8. Решение проблемы Пробы/ ошибки Диагностическое Оптимизация Поиск альтернатив Создание альтернатив  
9. Звание Внутренняя политика Внутренние one раций Традиционные рынки/ конкуренты/ технология/ Глобальные возможности Возникающие условия  
10. Рычага руководства Политические традиционные Контроль Достижение цели Предпринимательские Основанные на личном обаянии  

 

ТАБЛИЦА 3.4.9 Характеристики управленческого климата  
Компоненты Тип организации  
Традиционный Производственный Маркетинг Стратегический Гибкий  
1. Отношение к переменам “Не раскачивать лодку” “Плыть по течению” “Планировать заранее” “Все новое — хорошее” “Создавать свое будущее самим”  
2. Готовность к риску Избегать Принимать Искать знакомые виды риска Искать незнакомые виды риска Искать ранее не существовавшие виды риска  
3. Временная перспектива Прошлое Настоящее Знакомое будущее Хорошо представлять будущее Незнакомое будущее  
4 Перспектива действия Обращенная внутрь фирмы Обращенная вовне фирмы  
5. Модель успеха Стабильность и повторяющееся производство Эффективность производства Баланс эффективности и реактивности маркетинга Капиталовложения в наиболее выгодные имеющиеся возможности Возможности  
6 Фактор, побуждающий к изменениям Кризис Неудовлетворительные результаты Угрозы и возможности Непрерывный поиск нового    
7. Инициатива “Ничего не делать добровольно” “Делать все по правилам” “Атаковать” “Самим заваривать кашу”    
8. Структура полномочий Централизованная Децентрализованная Децентрализованная + сильная штаб-квартира  
9 Модель успеха Стабильность Эффективность деятельности Эффективный рост Эффективная диверсификация Нововведение  

 


 

ТАБЛИЦА 3.4.10. Характеристики компетенции управляющих  
Компоненты Тип организации  
Традиционный Производственный Маркетинг Стратегический Гибкий  
1. Способы решения проблем Пробы и ошибки Выбор лучшей альтернативы Творчество  
2. Процедура решения проблем Иерархическая, по отделам Иерархическая в масштабе всей фирмы По проблемам  
3. Система управления Согласно положению и уставу Финансовый контроль, составление финансовой сметы Долгосрочное планирование Стратегическое планирование Стратегическое управление Стратегическое управление Анализ стратегических задач Управление кризисными ситуациями  
4. Информационная система Неформальные прецеденты Прошлые результаты Экстраполяционный прогноз Наблюдение за внешней средой фирмы  
5. Организационная структура Функциональная Децентрализованная с автономными подразделениями/ транснациональная Программно-целевая, матричная  
6. Вознаграждение и экономические стимулы Стаж работы Выполненная работа Вклад в рост Вклад в нововведения  
7. Определение работы Узкое и конкретное В категориях функциональной ответственности В категориях целей  
8. Главные методы управления Анализ трудовых процессов Замена оборудования Загрузка оборудования и т.д. Анализ показателей Оценка капиталовложений Анализ проблем Прогноз Оптимизация операций Анализ по критерию «что будет, если» Анализ возможностей приобретений и слияний Анализ, сценарии будущего Анализ по методу Дельфи и т.д. Мозговая атака  
9. Наиболее важная функция Производство и финансы Маркетинг и планирование на уровне корпорации Нововведения, новые проекты НИОКР  

 


 

ТАБЛИЦА 3.4.11 Потенциал для управления
Тип организации Уровни общего руководства Традиционный Производство Маркетинг Стратегический Гибкий б
        • Стабильность     • Производство Потенциал должен быть достаточным, чтобы управлять. • долгосрочным планированием • производством • маркетингом • НИОКР   • Стратегический набор • Производство • Маркетинг • НИОКР • Диверсификация   • Творчество • Стратегический набор • Производство • Маркетинг • НИОКР • Диверсификация • Новаторские проекты
(Т) Линейные подразделения корпорации  
(2) Штабные подразделения корпорации  
(3) Линейные подразделения отделений  
(4) Штабные подразделения отделении  
5) Вклад функциональных служб в стратегическое управление  

 

 


И. Ансофф Стратегическое управление

Часть 4





Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015- 2021 megalektsii.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.